人力资源管理中的彼得原理误区及对策

人力资源管理中的彼得原理误区及对策
作者：张建宁
来源：《中外企业家·下半月》 2011年第10期
张建宁
（渭南师范学院，陕西渭南 714000）
摘要：本文通过深入分析彼得原理的对个人及企业的影响，提出走出彼得原理误区的对策，以提高内部人员晋升的有效性。

关键词：彼得原理；内部晋升；误区；对策
中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1000-8772（2011）20-0129-02
一、彼得原理的含义及表现
美国著名管理学家，现代层级组织的奠基人劳伦斯·彼德博士，在对层级组织进行了多
年的调查研究之后，发现了一个巅覆传统思想的定律: 即在层级组织中，员工倾向于晋升到
自己并不胜任的职位，其结果是企业中的每个职位大都由并不能胜任的员工所占据，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高级的职位，此后如果继续胜任则将
进一步提升，直至到达他所不能胜任的职位为止。

由此导出了彼得推论“每一个职位最终大都将被一个不能胜任其工作的员工所占据，层级组织的工作任务也多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的”。

这个原理解开了所有管理者阶层制度之谜的钥匙，被人们称为“彼得原理”或“梯子定律”。

在现实中，很多由于表现出色的员工从原来的岗位上不断得到提升，直到他们不能胜任
为止，很少有提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。

结果是企业绝大部分职位都往往由并不能胜任的人担任。

对一个组织而言，当组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会
造成组织的人浮于事．效率低下．导致平庸者出人头地，发展停滞。

对员工个人而言，将其晋
升到一个其无法很好发挥才能的职位，不仅不是对员工的奖励，反而使员工无法很好发挥才能。

很显然，“彼得原理”的现象的出现对企业人力资源管理带来诸多不利的影响。

二、彼得原理对企业和对个人的影响
1.彼得原理对企业中个人的影响
彼得原理影响是普遍存在的，即一旦员工在低一级的职位上干得好，组织就会将其提升到
较高一级的职位上来，直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他
的晋升。

结果，本来可以在低一级职位施展优秀才华的人，现在却不得不处在一个自己所不能
胜任的、但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。

这种状况对于员工和
组织双方来说都没有好处。

对于员工来说难以胜任工作找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值。

2.彼得原理对企业的影响
传统的企业中只要员工工作时间足够长，具有一定的工作业绩或成就，往管理层领导岗位
提升的概率就很大，相应彼得原理产生的可能性也就很大，对企业经营管理有以下不利影响，
（1）影响企业战略人力资源管理的实施
战略人力资源管理与人力资源竞争力密切相关，而战略人力资源是企业持续竞争优势的源泉，彼得原理的产生是企业大部分职位的员工都无法完全胜任工作，导致战略人力资源管理能
力很弱，进而使企业整体竞争力下降，战略人力资源是企业持续竞争优势的源泉，是企业得以
可持续发展的有力保证。

“彼得原理”的现象揭示出企业中部分员工尤其是管理层人员无法完
全胜任其工作，最终将导致企业战略人力资源管理能力的下降。

（2）影响企业内部和谐氛围的构建
由于有限的管理职位，各层级员工为了向更高层级晋升，往往相互竞争相互攀比，甚至相
互为敌，员工为了升迁只顾眼前利益，不安心本职工作，加剧彼得原理的影响，导致员工与职
位间越来越不匹配的恶性循环，进而影响企业的整体利益。

企业中的管理职位是有限的，低层
级的员工为了向高层级晋升，相互间往往存在竞争，不能安心于本职工作；同时相互间缺乏必
要的沟通，导致团队的执行力下降[3]。

（3）影响企业的可持续发展
想要晋升的员工一般需要得到上级主管的赏识，能理得到其认可才有机会，经过一段时间后，企业内部自然形成了领导层的宗派，并产生了近亲繁殖现象，使彼得原理不良影响不断扩大，最终使企业员工都不能胜任他们的工作，并无法真正引进人才，人才的缺乏严重影响企业
的可持续发展。

（4）影响企业战略目标的实现
现代的竞争是人才的竞争，企业战略目标的实现关键是能岗匹配，人尽其责，职得其人。

因此战略匹配是实现战略目标的核心之一，而彼得原理的产生是企业人才能岗严重失衡，企业
很难通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性，实现企业的战略目标。

企业人力
资源管理的根本是服务于企业的战略目标，企业战略目标的实现关键在于员工的能岗匹配。

尤
其是高层次人员的决策力、领导力和执行力。

“彼得原理”的现象说明了企业中存在大量的人
才能岗失衡，其晋升机制又决定了很难通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性，从而不能顺利实现企业的战略目标。

三、走出彼得原理的误区的对策分析
1.建立人员信息甄别系统
企业人员信息甄别系统的外在表现不仅仅是人员信息基本数据库的建立以及复杂的考勤和
工资发放系统，而是对现有及招募的员工进行分类识别。

应对彼得原理的一个重要手段，就是
选出真正适合“管人”的管理者。

企业中员工的晋升多数是因为在基层岗位干得出色，他们不
是技术标兵就是技术能手，当他们干自己喜好和熟悉的技术工作时，多是游刃有余，能力突显，所以被提拔到领导岗位，也就是职务得到了晋升。

但是，这些喜欢“做事”的员工，其本质上
就只喜欢“做事”，因为从个性角度来讲，他们不愿意“管人”。

所以，多数情况是一个管理
者把一个没有能力“管人”的人放到了“管人”的岗位。

究其原因，这是擅长“管事”者的悲哀，也是“管人”者的遗憾。

这也正是彼得原理中“每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”的症结所在。

2．建立多元晋升机制
传统企业将职位升迁作为激励员工的主要手段，管理岗位与技术岗位没有明确分离，从而
引起“彼得原理”。

企业留住人才需要有成就感和满足感的激励，使人才在企业中潜能得到开发，快速的学习与晋升，得到尊重以及自我价值的实现是人才能够敬业的主要动机，进而使得
企业的绩效提升，达到双方共赢的正面效应。

企业建立多元晋升机制，在不同晋升通道中给与
员工同等的待遇，如果跨类别晋升，则须从基层做起。

这样就可以引导员工对自己所在晋升通
道中给与更多的关注，而不至于纷纷挤上管理这座“独木桥”。

鼓励多元晋升，建立相互独立
的行政、生产、营销、技术等类别，最终形成职员个性化的职业展道路，这既有利于稳定企业
内部关系，也解决了员工的晋升问题，对顺利实现企业战略目标给与了足够的空间和时间上的
支持。

3．完善企业内部培训体系，培训中加入管理要素
内部培训是指企业以自身力量对新募员或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程。

企业内部培训作为人力开发和知识管理的关键
环节，受到越来越多地重视。

一般企业内部培训中，较注重对专业知识的培训，建议同时加强
团队教育，让员工置身于公司的组织发展，具有更广阔的视野，而不仅仅只关注个人发展。

在
培训中加入管理要素，员工在改进专业技能的同时，也对管理知识有一定的掌握。

这样，一方
面可以缓和由于业绩突出晋升至管理岗位时的不适应；另一方面也帮助更多的员工了解自己的
职业倾向和发展潜质，对自己有更清晰的职业定位。

建立一整套的企业岗位培训机制，来加强
各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，做到与时俱进，以期能够持续的胜任
自己的本职岗位要求；在晋升员工前，加强管理培训，对员工提供一些与企业发展相关的培训
课程，使工能适应日后在事业上的升迁转变，有效防范因员工晋升而陷入彼得原理陷阱。

4．内部晋升应秉承从标准公正与程序公开的角度设计
企业留人之计，在于制度的制定以及万方对制度的执行，在晋升这样的问题上，应该优化
人事决策，凸现选拔的科学公正，选拔程序公开透明，接受全体员工的监督，最大化竞聘激励。

选拔过程中，应注意竞聘程序的透明度，接受全体员工的监督。

晋升是一个选拔人才的机会，
无论竞聘者是成功还是失败，企业首先需要提供一个公平较量的平台，调动起员工的积极性。

保证竞聘程序的透明度，是对人才的尊重，也是为了最大化竞聘激励。

晋升到底是零和博弈还
是双赢博弈，取决于企业在此过程中的态度，保证公平、公正、公开，可以消除员工对“暗箱”操作的顾虑。

5．适当的外部招聘，避免“近亲繁殖”
用人唯贤，还是任人唯亲，这是两种截然不同的用人方针。

如果一个企业在晋升方式上仅
仅采用内部晋升机制，必会产生“近亲繁殖”，更容易产生“彼得原理”现象。

这一点在家族
制企业中体现较为明显，也是家族制企业改革中遇到的较大难题。

企业在选拔人员时，适当的
从组织外部招聘人才，融合多种管理风格，增强组织的管理活力，更有利于平衡企业内部晋升
产生的矛盾。

参考文献：
[1] [美]劳伦斯·彼得，雷蒙德·赫尔．升官病：彼得原理[M]．郑
州：河南人民出版社，1989.
[2] 赵增耀，胡立怀.内部晋升，一把双仞剑[J].开发方略， 2011，（1）.
[3] 束安娣. 企业内部晋升遭遇“彼得原理”的对策分析[J].盐城工
学院学报，2009，（9）.
[4] 赵海宏.企业人力资源管理跨越彼得原理的对策探讨与研究
[J].前沿理论，2011，（3）.
[5] 苏丹.“彼得原理”对企业人力资源管理的启示[J].科教文汇，
2008，（6）. （责任编辑:陈丽敏）。