论重建企业并购中知识型员工的心理契约

论重建企业并购中知识型员工的心理契约
摘要：心理契约是一种隐性的、非正式的契约，体现了员工与组织对相互责任与义务的期望、认知与信念。

企业并购战略的发展必然会引起组织结构的变化，进而引起人员结构调整，这种并购过程中的震荡容易引起员工心理契约失衡，产生心理契约违背和破裂。

众所周知，知识型员工在企业并购后发展和壮大发挥着举足轻重的作用，所以在对知识型员工的心理契约的重建就显得尤为重要。

本文首先是诠释心理契约的含义和罗列出知识型员工的性格特点，随后便说明企业并购对知识型员工心理的负面影响，最后提出重构知识型员工心理契约的策略。

关键词：并购知识型员工心理契约
１、心理契约的定义与类型
“心理契约”这个名词是上世纪60年代Argyris的《理解组织行为》中最先使用的，用来描述雇员和工头之间的关系[1]。

随后，美国著名的管理心理学家施恩（1965）将心理契约定义为“在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。

”
[2]后来研究者把它界定为组织与员工双方对雇佣关系中彼
此对对方应付出什么同时又得到什么的一种主观心理约定，
约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。

虽然，目前对心理契约的定义无法统一，但是可以从中得出：心理契约是一种隐性的、非正式的契约，体现了员工与组织对相互责任与义务的期望、认知与信念。

从理论的角度将员工与组织之间的契约划分为交易契
约和关系契约两种类型。

交易型契约反映的是雇员以加班、职责外工作为代价，以换取组织提供的高额报酬、绩效奖励、培训和职业发展，是以经济交换为基础的契约关系；关系型契约反映的是雇员以长期工作和愿意接受内部工作调整为
代价，以换取组织提供的长期工作保障，是以情感交换为基础的契约关系。

[3]
2、知识型员工的性格特点
（1）自主性和创新性较高
区别于体力劳动者简单、机械的劳动，知识型员工是具有相应的专长和丰富的知识储备，他们运用头脑创造性的进行工作，因此对工作的独立自主性要求较高。

他们不喜欢固定的工作流程和步骤，更倾向于待在宽松及高度自由的环境中。

在自在的空间和时间中，灵感与创意可能随时迸发，进而发挥出知识型员工的最大潜能。

（2）具有较高的成就动机
按照马斯洛需求层次理论，知识型员工一般是追求高层
次的需要，具有较高的成就动机。

当任务下达到后，此类员工往往期望成功，十分看重工作的成果。

他们不满足于一般的事务，爱挑战有一定难度的工作，并会尽心尽力的完成。

他们注重同事、上级和社会的评价，渴望得到他人的认可和尊重，实现自我价值。

（3）具有很高的自我选择性
知识型员工具有较特殊的生产要素，他们并不受制于某个企业，若该企业没有足够的吸引力，也不能为其提供良好的职业发展，他们便会很容易选择跳槽，转向那些可以提供更有发展空间和更具吸引力的企业。

可以说，他们更多的是为了精神上的满足，而不是为了物质上的回报；更多的是忠诚于自己的职业，而不是某个企业。

3、企业并购对知识型员工的负面影响
（1）不确定性增加
并购过程中有很多不确定的因素出现，造成知识型员工原先的心理契约被打破，他们对以后的工作前景无法预料，工作稳定感不复存在，不知道以后在公司会处于什么位置，也不知道是否还能实现自我价值。

于是在这种心理状态下，知识型员工就不会安下心来工作，更不会发挥他们的创造性与主动性。

更有甚者，发现这个工作不能发挥出自己的潜力，便会选择离职。

（2）对企业的信任感降低
并购中出现的信任危机主要是由于这段时间的信息渠道堵塞造成的。

知识型员工认为获得的消息并不全面，上层领导者在做决定时并没有为他们考虑一些实际问题，并购后一切的条件都不如以前。

这时，知识型员工的士气和工作态度受到伤害，对企业的忠诚度大大降低。

[4]
（3）对企业的认同感降低
当被并购方因为并购不再作为一个独立实体而存在并失去它的部分或全部企业个性时，被并购方的知识型员工就会失去他们原有的情感依托。

在这种情况下，知识型员工并不能形成对新企业的认同感和归属感，他们必然不会发挥出自己的潜能，最终会选择离职。

４、对企业并购中知识型员工心理契约的重构策略
（1）确保每一个阶段的目标明确
为了减少并购过程中员工的不确定性，明确目标是十分有必要的。

因此，在并购前可以提出一个富有吸引力的企业愿景；并购中使知识型员工明确工作中需要达到的目标，让他们思维清晰的工作；并购完成后，企业的管理层需要对知识型员工的权利、关系和责任重新定义，为他们尽快建立一个明确可行的业绩考评标准。

为这个层次的员工提供了一个为之努力的方向，让他们明白自己以后发展空间，不会因为
工作目标不明晰而造成最终的离职。

（2）在并购期间注重沟通
组织之间的沟通是确保并购成功的重要环节。

为了使知识型员工不降低对企业的信任感，信息传递的及时性便显得尤为重要，因此在并购期间一定要注重沟通。

在并购前，要及时向知识型员工宣布整合计划，结束他们的不确定感。

而且给该类员工一定的话语权。

可能的话，最好是一对一地面谈，了解每一个人的想法，包括他们的担心和顾虑、期望和需求。

如果计划严重损害了他们的利益，便可以尽量与组织商榷，最终在两方都达到共识后，便可以实施这个整合计划；在并购过程中，也需要知识型员工参与其中，定期发布与并购有关的各种信息，给他们一定的知情权。

在其过程中如若有什么不妥的做法，也可以在协调和调整中进行。

于是知识型员工便能意识到并购后产生了新的发展机遇，这样他们也能够更好的为新的组织工作。

（3）一直不变的情感管理
前面已经提到，知识型员工并不会受制于某个企业，所以企业要有足够的吸引力让他们留下来。

除了工作的挑战性，便是需要对他们进行情感管理，培养其归属感和忠诚感。

并购过程中的巨大变动使知识型员工心理受到了很大的波动，为了建立其对新组织的认同感和归属感，情感管理便是关键环节。

并购过程中，号召知识型员工参与其中，充分的尊重
他们的意见，他们就会感到有更多的机会来把握自己的命运，而且还会有一种见证组织变革的成就感；在并购后形成新的组织中，要使知识型员工得到一种“公民身份”的感觉，不仅要使他们得到优于以前的待遇，而且针对该类员工特点来制定员工援助计划，来调整他们在并购前后的心理不平衡，为企业创造更多的价值。

（4）适当的激励制度
当并购带来组织变革时，其实这对于企业既是一种风险，也是一种机遇。

要使并购后带来的混乱和各种不稳定的因素转化为推动企业发展的动力，就需要对员工进行适当的激励制度。

说到激励制度，首先会想到的是薪酬制度。

对于知识型员工，要进行成功的薪酬制度整合，就必须尊重他们的意愿和需要。

而且并购以后，至少在一段的时间内要保证其薪资不低于原有水平。

如有必要，为他们提供额外的报酬，以吸引他们留下来继续服务。

其次，就是需要多采用鼓励与肯定的态度，充分授权给适当的人。

并购后，管理人员要给知识型员工更多的自由空间进行工作，给予其更多的表现机会，在适当的时候给以积极的激励，利用每一个机会不失时机地进行表扬。

最后，采用有效的内部提拔机制。

为了提高知识型员工的积极性，可积极的营造公开、平等、竞争和择优的内部提拔制度，坚决摒弃权力、人情、关系和资历的不良风气；努力形成能者上、庸者下的人才竞争格局。

[5]
参考文献：
[1]Argyris C．Understanding organizational
behavior[M]．London：Taxistock Publications，1960．
[2]Schein E．H．Organizational psychology（3rd ed）[M]．NewJersey：Prentice一Hall，1980．
[3]张孝利．心理契约理论研究述评[J]．现代企业文化，2008．
[4]郭珂．企业并购对员工心理和行为的影响[J]．郑州航空工业管理学院学报，2008．
[5]李颖．论以“人”为本的企业并购活动[J]．现代商贸工业，2008．□。