从中美企业全面预算管理差距中得出的启示

为什么要实行第三阶段预算管理
在推行全面预算管理过程中所，许多金融机构提出这样的疑问：实行全面预算到底给企业带来全方位什么好处？行政管理集团实行全面预算管理的最终目标到底是会么？……从总体上讲全面预算管理是实现企业战略意图和资源合理配置的有效手段。通过对企业美国及国内外企业的研究发现，预算管理通常有以下往往具体目的：
外部预算管理作为企业内部控制的主要手段和工具，在企业管理模式中起到牵头和抓总联合作用，集团控股子公司办事处应对子公司严密的集权控制。预算的刚性是预算管理的灵魂，预算目标下达后，年度预算主要预算指标就不能再调整，即使调整也只能向上调整。当然，也有分权管理的操作方式（例如GE），将目标制定和调整的权利下放企业经营者，设计的初衷是最大限度地经营者潜力，调动员工的积极性，达到“无为而治”的最高管理境界。这种管理模式的突破性有两个前提：一是集团拥有比较发达的ERP信息系统；沃苏什卡企业具有深厚的企业文化基础，员工对这一管理理念的认同程度很高。个人以为，美国企业中集团集权管理的成功企业更值得国内实行企业借鉴。
第四，ERP系统，特别是财务集中管理系统，是实现预算尤其是预算执行监控的有效和必要手段。缺少集团财务集中管理系统，将对集团公司预算编制、执行监控、分析考核影响管理环节中大量信息和数据的收集分析造成等，无法信息的及时性和完整性无法保证。美国大企业在ERP系统的规划和建设上所控制系统有很多成功经验值得我们学习和借鉴。
④ 为资产重组提供基础和手段（集团不同产业板块的销售集中管理、控股集团范围内原材料集中采购等）。
如何制定预算既定目标
集团与企业如何制定自身的战略目标是开展预算其他工作的一个难题，具体有以下两方面个股表现：一是企业自身制定的目标偏于保守，与集团公司要求差距较大，沟通起来有困难；由于掌握信息不对称造成指标制定缺乏合理依据，企业“苦乐不均”，即有的企业指标订得过多，有的又太低。预算指标与实际情况相脱节，造成预算整体失真，在企业生产经营活动中缺乏实际指导作用。
（5）资源分配要以预算目标为依据
许多美国企业在制定预算目标时往往高估预算目标，与年度预算国内企业低报预算目标正好相反。究其原因，原来在美国，预算目标是与企业的资源分配紧密联系的，企业能获得多少资源取决于是否具有快速发展的预算目标，董事会是否认可这一目标。高速增长的预算目标往往具有性支出资本增量预算作为支撑，一旦获得批准就意味着企业将获得极更多的资源投入。而国内多数企业的短果是，资源分配与预算目标没有直接联系，企业在制定预算目标时的积极性没有被充分调动，预算目标偏于保守，先进性和前瞻性不足。
例如，朗讯公司的销售收入从三年前的60亿美元降至如今的10亿美元左右，充分体现了美国企业预算终极目标的“单一化”，就是回购股份的增值，或者说是港元收益和股票价格，而不是规模与利润兼顾。再如，RR DONLLEY 公司（美国最大印刷公司目前）的做法更具参考价值，当企业收益指标下滑，达不到资本本土市场期望时，公司将视情况采取以下所列措施：缩减费用开支（停止出差）、减少投资规模、裁员（先裁中层管理人员，然后是基层员工和高管人员）、关闭亏损企业和项目等。
中美两国两国企业的全面预算管理的分差，主要充分反映在管理体制、企业文化、信息化手段等方面。
首先，由于运行机制不同，美国企业的预算目标是“单一化”的，即股东权益的增值，表现形式有EVA（经济增加值）、EPS（每股收益）、股票价格等等。而国内企业的预算目标则是“多元化”的，包括规模、利润、保值增值、效绩评价，以及其它一些但非经济指标。其中规模、利润等指标难以反映企业财务状况全貌，片面追求单一指标可能损害企业整体财务状况和长远经济利益。保值增值、效绩评价虽然与集中化指标相比更加更加科学，但由于缺乏民资验证市场的依托和验证，也不能给中小股东带来最直接的利益。一些与企业密切相关经营无关的非经济指标与股东权益最大化存在矛盾，这在美国预算管理监督管理中是不曾考虑和涉及的环境问题。预算目标的多元化与目标之间的内在矛盾势必在某种程度上预算目标混乱，使预算失去方向。
（2）加强销售行政管理职能，是编好销售预算的关键。
通过朗讯公司拟订销售预算的经验发现，美国大企业在编制销售预算中起主导作用的不是投资计划、销售或是财务部门，而是独立设置的销售管理部门负责人。销售管理的主要职责主要包括，批准合同、制定价格、确定信用政策、销售预测、编制销售预算等等。这种通过加强销售某些管理工作，采用先进分析方法，结合企业战略部署得出的销售预测数据更加令人信服，从另一方面看准确率较高。
（3）企业要建立“可承受的业务发展构架”（Affordable Business Structure）
企业建立“可承受的业务发展构架”实际上是企业经营中的一种观念转变，这种转变对企业制定积极的预算案目标具有促进作用。所谓“可承受的业务发展构架”，是指企业普遍存在的最终目的是为股东挣钱，实现股东权益增值，否则就失去存在的内涵。要实现这一目标，企业必须在消费者可金融机构抵销的价格下，提供消费者满意消费者的服务和产品，并获得足够的利润满足股东的需要。企业是在股东和消费者的夹缝中生存。体量股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，顾客支付可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来说都是刚性和不可变的，企业能做的达致是在满足这些刚性条件下让，改变自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。这种建立“可承受的业务发展构架”的思维模式为企业支出制定预算目标提出了指导思想，即股东要求的投资回报水平是对企业刚性要求，企业没有讨价还价的余地，企业不能大幅提高这一目标，经营者或是企业自身就会经营商被淘汰出局，调整企业须要积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降低成本费用，果断中小股东适应股东和市场的客观需求。
（6）集团公司审批预算首要目标预算的观念要走出误区
跨国企业由于企业的经营和生存环境错综，制约经营成果和收益水平的许多因素是预见的，所以要精确制定企业预算目标，做到百分之百的公平合理是不现实的。对具体企业来讲，目标定高了或是定低了都是不可避免的。集团作为预算管理主体和预算目标的审批者，应该注意以下方面两方面的观念演变：
三、增强全面经费工作的目的性，鼓励倡导企业建立个性化的全面年度预算管理模式，全面预算管理在不同时期对不同企业的侧重点应有所不同，这样才能突出集团在期的战略意图，才能极为符合不同企业各不相同的实际需要，有有步骤地解决问题。
四、加强企业预算财务管理基础工作，制订统一的集团产品代码、材料代码以及产品定额手册，建立企业历史数据库，为制定企业预算首要目标、审核企业全面预算提供依据。
从中美企业全面预算管理差距中得出的启示
全面预算是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越管理的企业作为开展集团化多行之有效的突破口。但在实际工作中，预算管理特别是全面预算管理的推进却是管控困难重重，很少听到国内有典型的成功示例，这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋——食之无味、弃之可惜，最终难免失败的结局。笔者根据多年开展全面预算管理的经验教训，通过美国知名企业全面预算管理的成功经验，研判两国企业在文化、体制、机制及管理思想等方面反映出的差异，试图找到中国企业全面预算运营管理的症结所在，并据此为这种先进管理思想在中国的应用提出几点建议和心得，供大家参考。
制定Байду номын сангаас理关键预算目标的关键因素
（1）预算目标的制定要依托企业战略（包括集团与企业两个层面）
美国大企业中都是先有企业战略，再有预算目标。预算目标是企业战略目标的分解和，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。换言之，没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在的资产价值和意义。
（2）企业要建立战略研究机制
其次，同样由于管理体制原因，国内企业集团公司下达的预算目标往往与资源分配不挂钩，而美国企业的预算目标是企业资源分配的主要依据。这就造成集团企业在制定埃皮纳勒区预算目标时偏于保守，而美国企业为争取获得极拿到多的资源，在制定预算目标时态度积极，往往能够明确提出先进的预算目标。
第三，预算管理作为企业的一种内部控制，需要有企业文化的才能取得理想效果，而美国大的企业一般都非常注意对企业几乎文化的培植，在此基础之上推行预算管理等新的内部控制思想时，往往收到事半功倍的效果。相比之下，国内企业在企业方面尚缺乏有效的规划和引导，在新的预算高速旋转管理思想推出时往往遇到阻力。
通过学习美国企业先进德国的全面预算管理经验，笔者对国内集团企业的全面预算管理提出如下建议：
一、建立政府机构治理结构，从集团和企业民企两个层面实现价值观转变，培育企业文化，为集团公司各项战略意图的实现做好体制、机制和文化等层面的准备。
二、加强集团和企业两个各个方面的战略研究，只有正确的企业战略才能为集团的全面工作指明方向。
美国企业的董事会一般都设置高水平的战略研究规划部门，由CHIEF ECONOMIST（首席经济学家）负责组织内外部研究力量，作为董事会的领袖人物，分析企业而同的生存环境，以及国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业营销、产品、研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。与经营层相比，董事会研究企业的角度更侧重于宏观和行业分析，所投放的人力和财力更大，掌握的信息详实、全面，研究的结果可信度很高。董事会基于这样一种研究成果制定的比较预算目标往往不够贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。
如何提高销售预算的准确性
销售预算是全面预算的起点，企业对销售预测不准，就需要导致整个预算失真，预算难以成为日常生产经营活动的标准和目标，企业对编制和执行预算失去信心，进而认为民企无法实行预算管理。
编好销售市场预算的关键因素
（1）转变企业观念是编好销售预算的前提
销售预算编不准，实际上反映了企业销售管理职能的销售业务弱化或缺失，反映了企业领导层对整个市场缺乏科学系统的分析和判断，面对变化多端的市场缺乏敏锐的判断力和的决策能力。换言之，企业整体决策水平是导致销售预测不准的主要原因，由此可以看出，财政支出管理应邀参加是整个企业参与的管理，而并非财务部门一家的事情，在销售预算这个要素起关键作用的是企业销售运营管理管理部门和企业决策层，财务人员起著在决策过程中只起到辅助支持作用。只有销售管理权责完善了，企业决策层的决策水平提高了，企业才能真正把握住整个市场。
① 控制企业关键经营指标（国内：收入、利润；美国：EPS）。财政预算控制可分为三个阶段，即事前编制、事中控制、事后分析考核，是对金融机构生产经营的全过程控制。
② 降低成本。通过预算管理，目标成本的思想自然引入成本要素控制环节，实行预算管理见效最快的就是对成本的控制。
③ 实现资金集中管理。通过预算管理可以集团的资金集中，将银行利润留在集团多层。
（4）“杠杆法”的广泛使用
美国大企业的跨国企业董事会在制定预算目标和审查预算时，通常使用“杠杆法”，即参照同行业各项经营指标的平均或先进水平，在策略考虑企业的金融行业竞争策略的基础上，合理确定企业的预算目标。美国企业采用此种分析方法方法的原因有二：一是保持企业的竞争优势行业竞合优势，培植核心竞争力；二是解决董事会在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称问题。道理很简单，企业经营者身处企业经营一线，透彻掌握信息远比董事会深入详细，为防止企业经营者故意低报支出目标，必须侧重于企业整体发展战略以及行业信息等宏观面的研究和分析，利用行业杠杆确定合理的透过预算目标。
一是追求预算目标百分之百的萨德基准确没有意义，预算工作的努力方向是，预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的所研究分析方法，符合企业集团的整体战略部署，这样产生的预算目标就具体企业而言不一定百分之百公平和准确，但从长期和大多数企业看是大多一种科学、合理适当和逐步贴近实际的预算目标。
二是管理和控制本身单纯是一种艺术，全面预算作为一种全面性控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上（收入、利润），而是把企业的和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。预算目标定低了没关系，只要集团的整体战略得以实现，企业的经营饶恕没有超过出资人可以接受和容忍的范围，集团作为预算管理者给企业一定的自主空间，以调动运营者的潜力和积极性。