XA学院辅导员绩效考核指标设计

ＸＡ学院辅导员绩效考核指标设计
作者：谢裕娟
来源：《管理观察》2009年第15期
摘要：本文通过对XA学院学生工作的战略目标出发，设置调查问卷在通过调查得到各项指标的基础上，从硬指标即工作业绩，软指标即工作能力和工作态度三个维度，建立起具体的绩效考核指标体系和相应的绩效考核方法。

关键词：高校辅导员绩效考核指标设计
一、XA学院辅导员队伍现状
XA学院是一所民办高等职业院校。

主要专业有：室内环境设计、工商管理、人力资源管理、旅游管理、物业管理、商务英语、会计、电子商务、计算机应用、计算机网络等专业。

XA学院辅导员队伍构成如下：辅导员共23名，与学生的配备比例大致为1：200，学历至少是专科，其辅导员队伍是由专职人员和部分兼职教师组成。

他们主要承担着学生的日常管理、思想政治教育、党建、团建以及指导学生社会实践活动的工作。

随着学生人数的日益增加，辅导员人数与工作量也不断的增加。

二、XA学院辅导员绩效考核现状
学院将辅导员归类为行政教辅人员，对其管理属于典型的传统人事管理，高校被称为“计划经济的最后一块堡垒”，现在已经对教学的老师建立了完整的绩效考核指标体系，按劳分配，多干多得，干得好多得，但对包括辅导员在内的管理人员还没有系统的绩效考核指标体系，只有对学生工作组的部门简单考核。

工资采用等级工资制，所有辅导员的工资结构为“基本工资+工龄工资＋津贴”。

考核也多限于个人写计划写总结，领导写评语。

绩效考核的结果不分等级，结果也没有得到应用，仅有校内评优，优秀者会获得奖状和象征性的物质奖励，其他人都没有标示等级。

因此，基本上起不到激励效果。

考察该校辅导员的绩效管理，发现对辅导员的管理处于传统的人事管理阶段，分析得出该校对辅导员的绩效管理存在以下问题：
（1）从整体上看，重视度不够，制度不全面，缺少对绩效管理思想的认识。

这体现出该校对思想政治工作的认识深度和重视程度不够，制度上也谈不上全面，更没有绩效管理的观念。

考核结果只是作为奖惩的依据，没有认识到绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中的不足，改善和提高辅导员的工作绩效，开发辅导员的潜力，实现辅导员的职业发展，从而不断改善学生管理工作。

（2）从考核上来看，考核信息来源不充分，考核主体单一，考核方法简单，对学生工作的绩效考核限于对学生处部门绩效的考核，在此制度中仅仅明确了部门的绩效考核办法，部门员工即辅导员没有明确的考核指标，对个人的考核是采取个人工作总结和述职的方式进行。

绩效考核的结果不分等级，结果也没有得到应用，仅有校内评优，优秀者会获得奖状和象征性的物质奖励，因此，基本上起不到激励效果。

考核结束后，考核的结果未与被考核人充分沟通，不能提供任何有利于绩效改进的帮助和指导，也就无从达到提高员工绩效的作用。

（3）从考核结果应用上看，考核结果与奖惩和晋升等不挂钩，使考核的刺激作用不强，影响积极性。

考评与晋升没有制度上的关联，可能对晋升造成影响，但必须得到领导的认可。

由于辅导员都是年轻人，这种制度环境不利于年轻人的能力发挥和长期成长。

这是造成辅导员流动率高的原因之一。

（4）从考核方法看，绩效考核方法不合理
①重定性指标，轻定量指标。

该校采用定性指标考核方法暴露了许多弱点：首先，它受到考核执行者素质影响较大，很大程度上依赖于考核者的经验和知识等具体情况；其次，工作效率低，且对被考核者的评价不具体；再次，考核获得的资料信息少，不利于横向比较。

②重经验印象。

在对事物的认识过程中，经验和印象固然重要，但过分依赖往往会使评价带有主观性和随意性，导致以偏概全的结论。

③重历史表现，轻发展潜力。

该校辅导员的绩效考核往往重视该辅导员的历史表现，不注重人的潜力和发展趋势，这样就很难确定对于辅导员培训的内容和方向。

（5）从考核定位看，考核定位的模糊与偏差
考核的定位，是绩效考核的核心问题。

所谓考核的定位，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。

考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。

通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。

三、考核指标体系设计
（一）绩效考核指标体系的设计原则
绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则，合理科学的指标体系要遵循以下原则：
（1）目标考核为主。

学校也是有目标的组织，组织的目标是由各个业务部、各系支撑的，如果目标分解的合理，那么当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。

同样，部门的目标也要分解到个人，所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制，因为组织的目标是明确的，所以要采用目标考核的方式，但要在目标考核中同时结合过程管理。

（2）量化指标为主。

目标考核指标分为两种：定量指标和定性指标。

量化的指标由于明确具体，因此说服力强，便于比较。

（3）全面考核。

不仅要对工作业绩进行考核，也要对员工的工作态度、能力、潜力等方面都要全面考核。

（4）开放式标准。

指标体系应该设计出一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环境。

根据以上绩效考核指标设计原则，采用问卷调查方法，本次调查问卷50分，其中30名学生，20名老师，收回有效问卷50分。

设计出辅导员绩效考核的指标体系。

辅导员的绩效考核指标如表1：
（二）运用360度考核法
辅导员的绩效考核体系从指标的性质可分为硬指标和软指标。

软指标指工作能力和工作态度。

其中硬指标，即学习业绩、学风建设、基础文明建设、心理健康、安全、文化活动、就业，按照绩效等级给予具体打分。

工作能力，工作态度考核过程使用了要素评定法，并对每一指标做了具体描述，同时划分了3个评分等级，按不同等级给予打分。

被考核的对象是全体辅导员，考核主体是对辅导员考核的人。

辅导员与学校的不同部门、人员打交道，因此，辅导员的考核是360度的，即上级、同事和下级都参与考评。

考评主体构成为：党支部书记、学生处处长、就业办、教务处、后勤处、同事、学生。

其中工作能力和工作态度不同的考核主体，对考核结果的影响力不同，其中党支部书记、学生处处长、学生对辅导员的工作能力和工作态度更为了解，所以权数设置为3，其他人为1。

（三）考核周期
考虑到必要性和管理成本，工作能力没有必要每个学期考核，采取年度考核方式。

其他指标为学期考核。

学期考核都在学期最后一周即第20周开展，在不超过10天内的时间内完成。

年终考评从第20周开始，在第21周结束。

（四）考核结果计算
至此，对XA大学辅导员的绩效考核指标体系已经基本建立。

可以实施绩效考核过程，对辅导员的绩效考核成绩计算如下：
设硬指标第一学期评分X1，第二学期评分为X2。

设工作态度第一学期评分为Y1，第二学期评分为Y2；
工作能力评分汇总为B。

则第一学期评分汇总为X1＋Y1，第二学期评分汇总为X2＋Y2，年终评分汇总为（X1＋X2）/2＋（Y1＋Y2）/2＋B。

四、考核结果运用
在经过对数据的处理后获得结果，对被考核者进行个体分析，通过考核工作的组织和实施，使考核真正有利于辅导员本人，并使辅导员考核对辅导员产生激励作用，调动辅导员的内在潜力，提高其对本职工作的自信心、责任感和自豪感。

对绩效考核结果的分析，可以全面、
准确地反映辅导员的工作绩效。

通过对辅导员在考核指标体系中各个方面的表现进行分析，并将考核的结果和具体数据反馈给辅导员本人，与其一起制定今后的发展方向。

同时对于在考核中表现出的问题和不足，要帮助其制定改进方案，并对考核中展现出的优秀表现给予奖励，对辅导员产生激励的效果。

1．根据学期的辅导员工作绩效考核结果，将考核结果总分由高到低进行排序，确定年终奖金分配方案。

学院根据辅导员数量，选定一个序号作为系数为1，从此序号往上增加奖金和往下减少奖金。

假如一个有5个辅导员的院系，可以设定在考核结果中排第3名的辅导员拿到系数为1的奖金数额。

2．将考核结果与职务调整结合，最能体现晋升制度的公平，最能刺激员工的积极行为，尤其能激励年轻的满怀激情的辅导员们努力积极工作。

对于年度考评连续两年第一名的辅导员，优先列为职务晋升对象，连续两年学校倒数第一名且工作态度没有好转的辅导员将由校学生工作处领导进行谈话，建议转往校内其他适合的工作岗位。

参考文献
[1]杨元妍邓娜.高校辅导员的绩效评估初探.中国电力教育月刊2007.11
[2]胡孝德.高职院校辅导员胜任力研究综述.湖州职业技术学院学报，2006年第4期
作者单位：广东新安职业技术学院。