抓好四环节_强化总部成本管控

抓好四个环节强化总部成本管控
——一公司在建工程项目管理做法
过去一年，集团（股份）公司各单位深入推进在建工程项目管理，积极探索管理的有效方式方法，确保了在建工程项目顺利履约。

本报自本期起，将陆续推出部分二级单位在建工程项目管理的经验做法，供各单位学习借鉴。

实施在建工程项目管理的最终目的，就是要实现项目效益最大化，管理的关键就是抓好成本控制。

一公司明确项目成本控制程序，通过月经济活动分析考核，督促项目部做好目标成本分解和施工成本的控制、核算等工作，使成本核算及时推进到单机及作业班组，通过建立规范、完善、定期的经济活动分析制度，实现了前后方成本分析的良性互动，真正将成本控制责任和成本考核责任落到实处，实现了较好的经济效益。

一、把好“测算关”，严格控制项目成本
一公司组织建立和完善了成本数据库，并按投标成本、责任成本、分包单价实行三级分类管理，将内部成本水平和市场成本水平进行对比，使得公司内部成本更加真实合理、责任制制定更科学。

公司职能部门针对新中标项目合同签约期和履约期的特点，将成本测算工作分为合同成本测算、责任制制订前成本控制、责任制成本测算、责任制成本测算沟通审批等四个阶段进行，加强了新中标项目责任制签订前的成本控制，实现了成本全过程的管理。

二、把好“计划关”，促进项目管理规范有序
一是深入开展项目策划，规避项目成本风险。

对于新中标项目，公司、项目部两级精细谋划，项目的总体成本策划和施工方案优化等工作同时进行，以帮助项目部“算细账”，明确项目的主要盈利点，通过这种方式的仔细核算，增强了项目的抗风险、创效益能力。

同时，通过对项目成本风险的分析，实行分类管理、动态监控，及时发现成本的异动，及时监管，以防范履约风险。

项目部根据经济责任书指标，制定项目总体、年度、季度和月成本计划和成本费用分解，将成本
费用分解到工序、责任落实到人，把成本控制责任与职工工资绩效挂钩。

二是抓好方案优化和技术创新，体现“技术经济”理念。

施工组织设计的优劣是有效开展成本管理的前提条件，因此必须强化技术人员的成本意识，将成本管理工作前置，通过压缩工期、节约成本，来提高项目经济效益。

三是抓好分包管理，严格控制分包项目成本。

一公司严格了外协队的引进、使用和管理工作。

在与协作单位合作之前，增加了对外协队的业绩评价工作和履约保证金制度，全面推广分包合同范本，合同的审批及评审实现了流程化，从源头上规避了风险，堵塞了管理漏洞。

分包成本原则上不能超出责任制目标成本。

对于一些总体成本控制影响较小、业主又有特殊要求的项目，可以适当提高分包单价，即适当超出责任制单价，但总体必须是成本可控。

对于因当地实际情况无法避免的已发生分包成本超出责任制成本的项目，认真分析剩余工程项目中可以节约的成本空间，通过内部挖潜等手段将超出的成本弥补回来。

四是建立完善的采购制度，加强材料成本的控制。

针对物价上涨等市场风险，一公司抓好物资设备集中采购管理，最大限度地降低采购成本；抓好物资供应管理，畅通进货渠道；认真推行材料核销，重点是针对项目部的主材消耗进行应耗量和实际耗量的对比，从中查找管理上的漏洞；深入推进设备单机核算及厂队考核，降低了设备使用成本。

五是建立奖惩制度，完善项目成本目标管理考核。

项目责任成本的动态控制，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。

一公司以项目经理为主体，建立目标成本的逐级负责制，将成本指标分解到每个班组、每个岗位，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围。

项目部在下达月生产计划的同时制定月成本计划，明确各部门、各岗位人员职责，将个人职责与要素工资挂钩，以达到将实际成本控制在计划成本内的目的，对执行过程中出现的偏差通过分析及时进行调整，以保证经营活动的有序开展。

三、把好“控制关”，加强项目成本的跟踪管理，及时做到预警纠偏
一是扎实开展经营活动分析，形成两级月例会制度，及时发现成本偏差的原因，采取有效措施纠偏，防止效益流失。

项目部通过每月的经济活动分析对项目部的实际成本情况进行对比分析，将实际成本与目标成本对比，分析目标成本的落实情况，分析进度与成本的关系，以及成本管理中的问题和不足，进而采取措施、加强管理，保证成本目标的落实。

公司通过每月的经济活动分析，将监管关
口前移，重点抓好风险项目的成本控制，及时跟踪分析风险，为项目成本把好脉，防患于未然。

对在成本分析过程中出现的重大成本偏差，综合分析形成的原因以及产生的结果，向项目部下达整改通知，督促和指导项目部及时采取有效措施纠正偏差，项目部及时将整改纠偏效果反馈给公司，形成动态的成本管理机制。

二是实行成本管理的现场监督制度，做好总部指导服务。

公司通过分期分片对项目部进行现场成本管理的专题调研，及时、全面了解项目部真实的成本管理水平和成本管理现状，为项目成本问题开处方，降低项目经营风险。

四、把好“考核关”，加强总部监督管理，增强监控执行力
近年来，一公司不断完善责任书考核机制，加大效益考核权重，按照效益优先、效益决定分配的原则，对责任制完成情况每月进行分析、考核、督办。

在月度经济活动分析会上，对经济效益好、超额完成产值任务、足额或超缴管理费的单位给予奖励，对连续三个月考核获得“优秀”的给予通报表扬。

对于效益差、各项指标完成不好的单位，及时下发督办通知，要求项目部限期整改，对于考核三个月“不合格”的单位，对负责人予以调整。

通过严格考核督办，过程监管公开透明，监控执行力大大增强，充分调动了项目部集体的创效积极性。

今年，公司出台《领导人员责任追究暂行办法》，对给公司造成重大损失的责任人，将严肃追究其责任，决不估息。