人员配备人员配备概述人员配备计划人员招聘人员培训_OK

可能会漏掉合格的、感兴趣的人员促成 “老同事圈子”，人员的活力和开发取 决于管理者，可能不会充分考虑工作要 求以及个人资格
可能是缓慢拖沓的，雇员期望得到反馈 需要工作界定和使用选拔标准
很多岗位的技能难以界定
寻找的范围可大可小、可以考虑整个组织中 的候选人、个人可以提供最新信息
可以适应多样化目标
很难保持全面而详细的资料或数据库
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二、培训的原则
1、理论联系实际，学以致用 2、通才教育与专业教育并重 3、补充教育与正规教育并重 4、全员培训和重点提高相结合 5、远期规划和现实需要相结合 6、充分发挥考核及选才作用
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三、培训的方法
1、普通员工培训
自我启发、岗位培训、岗位外培训
2、新员工教育
上岗前教育、上岗时教育
3、专业技术人员培训
4、管理人员培训
5、高层管理人员培训
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四、培训的考核
1、做好考核工作一般应掌握几个要点 （1）确定能够用培训克服的问题情况 （2）要从员工个人的工作和整个组织着眼 （3）既要顾及现在需要，也应顾及未来需要 2、进行培训的途径 （1）机构分析。分析整个组织的目标、计划、资源，以决
定未来培训的重点。 （2）工作分析。分析工作要求员工如何操作方能有效地完
3、做好人员配备工作，是保证组织稳定、实现 组织目标的重要手段
4
四、人员配备的职能 1、人员配备计划的制定 2、人员的选聘、安置和提升 3、人员的考评 4、人员培训和发展计划的制定
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第二节 人员配备计划
一、职务分析
资料来源
职务说明
职务分析者
任务
雇员
责任
管理者
与职务有关资料
职责
任务
收集资料的方法 面谈 问卷调查 观察法 记录
2.配合技术人员进行产品技术展演，接受客户咨询； 3.拟订个人商务（销售）计划； 4.进行商务谈判； 5.负责产品售后服务实施、监督与协调工作； 6.发展潜在客户； 7.完成销信所涉及的各种表格。 衡量标准：本人的销售业绩 工作难点：如何提高销售业绩，发展潜在客户 工作禁忌：无法认清客户需求和销售形势
●缺勤／跳槽率
●把部分工作转包出去
●人员替换表
●组织成长
●继任计划
●管理哲学
●增添新设备
方法
人员富余时
外部来源
●发展趋势分析预测法
●扩大有效业务量
●人口发展趋势
●总体需求结构分析预测法 ●培训员上
●劳动力市场
●成本分析预测法
●减少每个员工的工作时间 ●科学技术的发展
●管理评价法
●鼓励员工辞职或提前退休 ●政府的政策法规
企业内
技术人员
进修后表现出一定的管理能力
制度性退出 操作人员
年龄、精力
自愿离职
（需精力充沛） 招工
体力不适合
管理人员 晋 升
操作人员 （不需精力充沛）
调整
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图8-2 组织人员转移去向示意图
企业内部各类人员是有规律地转移的，常见的转移去向如图8—2所示。这里 有操作人员向技术人员、管理人员的晋升；由技术人员、管理人员向领导人员 的晋升；也有技术人员与管理人员之间、不同类别操作人员之间的转移；还有 人员的进出也可看做是一种转移。如果能通过历史统计资料掌握各种转移比率 的概率(称为转移概率)，则可利用马尔可夫模型来推断未来人员分布。 定义：ni(t)：时刻t时i类的人数；Pji：从j类向i类转移的转移概率； ri（t）：在时间(t-1,t)内i类所补充的人数；则有：i，j=1，2，…，k t=1,2… 其中k为职务分类数。 为了把式（1）写成向量形式，定义： N（t）=[n1(t)，n2（t），…，nk（t）]为时刻t时人数的行向量 R（t）=[r1(t),r2(t),…,rk(t)]为在（t-1，t）时间中补充人数的行向量； 是各类人员之间的转移矩阵，则式（2）可写成： N（t）=N（t-1）·P+R(t)t=1,2,… 如果已知一个组织的转移概率，就可通过取不同的t值一级一级地向前推进，确 定未来人员分布，因而马尔可夫模型又称为“推进模型”。
0
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表8-5 现任者应用矩阵
原有 员工数
A
B
C
D
A 62 44
6
3
0
B 75 11 45
4
8
C 50 0
0 40 2
D 45 0
0
2 38
终止期 员工人数
52
51
49
48
流出 9 7 8 5 29
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（2）组织外部人力供给预测 影响组织外部人力供给状况的因素很多，如人口 状况、政治经济体制、平均受教育状况、国家就 业政策、用人单位竞争状况、就业者的心理和价 值取向等等，预测时要充分考虑这些影响因素， 并深人人才市场和劳动力市场进行调查研究。对 外部人力供给预测常用的方法有德尔菲法、时间 序列预测法、因果预测法等。
2、绩效评估的形式与方法
(1)排序法
排序法是指按照某一标准，对一定范围的员工进行由高 到低进行排列的方法。具体有以下三种方式：
一是直接排序法。直接排序法是指根据某一标准，将 被评人按照由高到低的顺序依次排序。
二是交替排序法。交替排序法是指在被评人中先挑出 最好的和最差的员工，然后在剩下的员工中再挑选出最 好的和最差的。依此类推，直到所有被评估的员工按一 定顺序排列出来。这种方法十分方便，但评估标准的选 择主观性较大。
3.81
表
3.职业介绍所 应聘者面广；能得到专业 花费大；组织对招聘过程 咨询和服务；节省时间。 没有控制权；有些机构不
3.08
8-5
能遵守机会均等的原则。
应
4.广告应征
简便易行；辐射面广；针 对性强
费用较大；有许多不合格 的应聘者；增加了选拔环 节的工作量。
3.05
聘 者
5.猎头公司
擅长物色上层管理人才专 费用可观；不利于调动本 来人才；聘用的人员可以 企业员工的积极性；策划
2.必须能遵守档案保管制度和组织的各项工作程序；
3.必须能从事一些细节工作（如存档和调档等）；
4.必须能应用系统知识（如预测系统变化及建立新的程序等）。
六、行为特征：
1.发现问题后，必须有高度的主动性，能够解决问题并向上级报告；
2.必须具有一定的人际关系技能，能与他人协作配合，并与其他部门搞好合作。
（5）不断培养原则
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二、人员配备的方法
表8-1 人员配备的各种方法
方法
非正式 人员配置
工作 招聘广告 重视内部 人才寻找
有目标 的开发
接班 计划
优点
缺点
对管理者来说通常是最快捷、最便利的方法 单位内部候选人首先得知所提供的机会
管理者广泛考虑整个组织中的候选人 可能能够确立较好的候选人 公平感、员工可以积极、自愿参加
●德尔菲法
●减少工资福利
●工会
图8-3人员配备计划模型
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第三节 人员招聘
一、招聘工作的基本程序
1、招聘决策
应当遵循少而精、宁缺毋滥、公平竞争等原则。
2、招聘工作流程
（1）提交需求计划。
（2）材料准备 招聘广告组织宣传资料。
（3）选择招聘渠道。
（4）填写登记表。
（5）初步筛选。
（6）初试。
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（7）复试。
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除了马尔可夫模型外，我们还可以用马尔可夫矩阵图来分 析内部人员流动情况。(如表8-4所示)
表8-4 马尔可夫矩阵图
员工流动矩阵
终
ABCD流出
止
时
起 间AB 0.70 0.10 0.05 0 0.1
始 时
CD
0.15
0.60
间
0
0
0.05 0.10 05.1 0.80 0.05 00.1
表08—4马尔0可夫分析0矩.阵05图 0.80 50.1
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二、人员配备的供求预测
1、人员配备的需求预测 （1）人员配备需求预测的内容
—人力需求量预测 —人员配备环境预测 —人员合理结构预测 —人力减员预测和补充量预测 （2）人员配备需求预测的方法 —总量预测、分类预测
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2、人员配备的供给预测
（1）组织内部人力供给预测
外来 内部提升
领导干部 调出或退体 提升
被确定的候选人可能对有关工作不感兴 趣，很难保持一致的程序和标准 过程可能是有活力的，但不具发展性
可以在需求产生这前考虑对人员流动的选择 可以在工作安排之前提供培训或者开发雇员 参加到该过程这中
需求管理者投入时间和精力
要求具有选择意识，能够预测人员需求 和技能需求，在需要快速补充人员的时 候可能难以做到，有时为开发而安排的 雇员不是最合格的
职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理 7
表8-3 职务规范样本
一、职门：政策服务部
生效日期：2006年1月1日
二、文件程度
专科及以上文化程度
三、工作经验
必须一年以上的档案工作经验，包括开发、监察和维护档案系统。
四、工作技能
熟练掌握计算机使用技术。
五、特殊要求：
1.对组织要求加班加点及工作量的改变应能灵活对待；
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3、人员配备的供需综合平衡
需求预测————————————————————————————供给预测
影响因素
供给与需求的平衡
内部来源
人员短缺时
●产品和服务需求
●鼓励员工加班加点
●人员现状表
●经济状况
●提高员工的效率
●马尔可夫分析法
●技术状况
●培训一些员工
●技能储备图
●财务状况
●聘用—些正式或临时员工 ●管理储备图
制定有序的接班计划，激发管理人员思考有 过程中需要时间和努力
关未来人才需求的问题
通常没有确定实际工作安排
3
可以形成有计划的灵活性，有确定的人才库 只是适用于少数职位和个人
开发计划具体而针对性
可以监控行动实施过程
三、人员配备的意义
1、做好人员配备工作，是提高组织素质和效率 的前提
2、做好人员配备工作，是合理开发和利用组织 的人力，充分发挥组织成员潜能的重要途径
绩效标准 职责 知识要求 技能要求 所需经验 工作情况 责任 所使用设备
人员配备 管理职能 招聘 选拔 培训与发展 绩效评估 薪酬管理
职业名称手册
职务规范
技能要求
6
图8-1 职务分析过程示意图
知识要求 能力要求
身体要求
表 8-2 职务说明样本
职务名称：销售代表 所属部门：销售部 直接上级：销售总经理 工作目的：代表公司销售公司产品，完成公司销售目标，开拓产品市场 工作要求：认真负责、工作主动、服从领导 工作责任： 1.与客户联络、沟通；记录客户资料并归档；
2.86
来 源
立即上岗；效果立竿见影 难度较高。
及
6.公共就业机构 正常费用或免费；信息量 候选人的水平可能较低， 丰富；有时还提供职业培 如非熟练工人或培训经历
1.92
效
训
很少的人。
用
7.内部来源
有利于提高员工士气；降 不利于吸收优秀人才；自 低流动率；被提升人员能 我封闭，使企业缺乏活力；
_
较快胜任工作；较易形成 易导致“近亲繁殖”；供
成，来决定培训的内容。 （3）人员分析。就某一特定职务，分析从业者现有的知识、
技术与态度，以决定其应参加的培训发展的方向。
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第五节 人员的考绩、晋升与报酬
一、绩效评估
1．绩效评估的作用
(1)绩效评估的结果反映了员工工作的完成情况。 (2)绩效评估是人事调整决策的重要依据。 (3)绩效评估为组织的人员配备培训提高了直接的要求。 (4)绩效评估是确定合理劳动报酬的基础。 (5)绩效评估是激励员工的重要手段。 (6)绩效评估可以反映组织的效率情况。 (7)绩效评估可以作为组织发展、诊断的一个有力措施。 23
第八章 人员配备
人员配备概述 人员配备计划 人员招聘 人员培训 人员的考核、晋升与报酬
1
第一节 人员配备概述
一、人员配备的任务
1、人员配备的任务
（1）物色合适的人选
（2）促进组织结构功能的有效发挥
（3）充分开发组织人力资源
2．人员配备的原则
（1）因事择人原则
（2）责权利一致原则
（3）公开竞争原则
（4）用人之长原则，人尽其才、才尽其用
分 析
企业文化；花费少。
应有限。
*效用分析仅限于分析前面外部来源的效用，因此内部来源缺乏数据。此标准是51分7 等
级法，即1表示不好；3表示一般；5表示最佳。
二、招聘有效性的提高 1、对应聘者开诚布公 2、部门经理参与招聘 3、考核应聘者的职业道德
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第四节 人员培训
一、培训的目的
培训的目的是使组织的员工从培训中获得其所在岗位现 在和未来所必要的知识和技能。 （1）用科学方法对管理者进行理论教育和实践训练，有助 于提高管理者的管理水平； （2）通过培训可以增强组织的运作效率。 （3）通过针对性地对各层次管理人员的培训，可以增强其 管理水平，提高其协调配合能力，保证组织的高效、有序 的运转； （4）通过培训可以增强组织的竞争力； （5）培训也是进行管理人员储备的重要方式。
应聘者来源 优点
缺点
效用
1.员工推荐
对空缺岗位和企业工作条 容易形成非正式群体；选 件有周全的了解；推荐可 用人员的面较窄；易造成 能产生素质较高的候选人； 任人唯亲的现象。 一旦聘用，离职率较低； 花费少。
3.84
2.教育机构
有大量、集中的侯选人； 缺乏实际工作经验；仅限
年轻、知识水平较高
于较低级别的职位；