客户服务呼叫中心离职率研究

客户服务呼叫中心员工离职率研究
内容摘要
在服务行业吸引和留住顾客的竞争中，呼叫中心作为第一道窗口，对企业发展尤为重要。

近年来，呼叫中心的我国的发展规模越来越大，但是居高不下的离职率让其发展受到阻碍，分析当中原因，并寻求解决方案目前亟待解决的一个突出难题。

本文将以喜达屋集团的呼叫中心为例并结合国内外呼叫中心的发展经验，从员工个人、工作关系以及经济因素三个维度分析了客服中心高离职率的原因，论文的解决方案也可以作为其他服务型企业增加企业核心竞争力、深挖呼叫中心价值等提供有意义的参考。

关键字：离职率呼叫中心离职控制
Abstract
To attract and retain customers, the call center as the first window, is particularly important to the development of the enterprises. Scale in recent years, the development of call center in China is more and more big, but let the high turnover rate has hampered its development, analysis of the reasons, and to seek solutions to a prominent problem to be solved at present. This paper will with Starwood call center as an example and combining with the development of call center at home and abroad experience, from the personal and working relationship, and economic factors in three dimensions, analyzes the customer service center for the cause of the high turnover rate, the paper's other solutions also can be used as a service-oriented businesses increase enterprise core competitiveness, dig the call center provides meaningful reference value, etc.
Key words：Call center High turnover rate Departure control
目录
一、绪论 (1)
(一) 客服中心离职率的研究背景 (1)
(二) 研究客服中心离职率的目的和意义 (1)
二、客服中心的员工流动率的现状 (2)
（一）客服中心在中国的发展现状。

(2)
（二）客服中心的离职率现状。

(2)
三、客服中心高流动率的原因分析 (3)
（一）喜达屋客服中心的高离职率的原因分析 (3)
（二）客服中心行业离职率原因分析 (6)
四、呼叫中心人员保持具体措施----以喜达屋集团为例 (8)
（一）正确招聘是第一步 (8)
（二）人性化的绩效考核制度 (9)
（三）定期的绩效辅导 (9)
（四）定期的部门活动 (10)
（五）管理层给予员工的慰问和沟通 (10)
参考文献····················································错误!未定义书签。

客户服务呼叫中心员工离职率研究
---以喜达屋集团客服中心为例
一、绪论
(一)客服中心离职率的研究背景
企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜，但目前很多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。

在2012年5月18号颁布的《中国薪酬白皮书》中，离职率高受关注，调查显示，去年各行业离职率居高不下，制造业、综合服务业和工程建设行业成为离职率增长最快的行业。

本文研究的客服中心的是综合服务业的典型行业，高离职率问题让管理人员揪心。

员工频繁的流动，不断的注入新的员工，无论是在招聘成本还是培训成本上，都给客服中心造成沉重的负担，对在职员工的工作情绪也存在负面影响，当然这两者对客服中心的长久发展的影响是不言而喻的。

(二)研究客服中心离职率的目的和意义
知识经济的迅猛发展使得人力资源在经济发展以及企业发展过程的重要性达到了一个新的高度，企业和员工的关系已经从单纯的雇佣和被雇佣转变为双方均获得利益满足的合作关系。

当今社会，企业越来越强调员工忠诚度的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。

但是，总会有人对企业的现状不太满意，行动就是选择离职，适当的员工离职率对企业的发展和保持活力是有益的，过频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业在人力资源管理在员工管理和沟通方面存在的问题。

对于人力资源密集型的企业来说，人力资源是公司发展的重要资源，员工的忠诚度直接影响公司的发展，而员工在工作中是否能得到满足直接影响了员工的忠诚度，员工在工作中是否得到满足与公司管理政策有着密不可分的关系。

客服中心在中国的发展处于一个起步阶段，员工的离职问题比较严重。

客服中心是一个劳动密集型的行业，而且由于客服行业的特殊性质对每一个员工的培训都花了大量的人力物力，员工的流失对企业来说损失十分重大，员工是整个企业最关键的因素，因此，能否吸引、培养和留住优秀人才，并且激发他们的潜能，这关系到客服中心能否长期生存和发展。

目前的客服中心的人力资源管理都存在一些问题，从招聘，培训、绩效管理到薪酬
福利管理都影响着员工的离职率，探究其中原因的意义在于：
1．有助于客服中心了解人力资源管理所存在的问题。

2．有助于改善客服中心高离职率的问题。

二、客服中心的员工流动率的现状
（一）客服中心在中国的发展现状。

随着企业对服务质量关注度的逐渐提高，电话客户服务中心（call center，又称呼叫中心，简称为客服中心）已成为企业加强顾客关系维系和提升服务质量的重要部门。

呼叫中心源于美国，是为了客户服务、市场营销、技术支持和其他的特定商业活动而接收和发出呼叫的一个实体[1]，是以电话作为主要接入手段，结合传真、Email、Web 等接入方式，快速、正确、友好地完成大规模信息分配和业务处理的客户服务中心。

近年来，由于资讯科技与通讯技术的进步与整合，使得客服中心发展十分迅速，主要体现在以下行业：（1）金融业：顾客服务、电话营销、账款催收、关系维持等。

（2）通信业：顾客服务、帐务缴款、设备保修等。

（3）高科技公司或制造业：技术援助热线、顾客投诉等。

（4）医疗业：挂号预约、查询、咨询服务等。

（5）运输业：订票、查询等。

目前，大多数的客服中心是通过专业的服务人员的电话业务来与顾客进行商业活动，其作业模式分别为来电和去电两种。

经过十多年的发展，国内的呼叫中心已经在酒店、电信、金融、政府及公共事业等行业得到了广泛的应用。

虽然市场规模迅速增长，但目前国内呼叫中心的管理理念和管理实践都明显滞后，与欧美国家相比还处在刚刚起步的阶段，无论在技术还是管理上都存在欠缺，业内每年高达30%的员工离职率，成为行业发展的一大阻碍，高离职率虽然只是其中的问题之一，但却是对企业的生存和发展尤为重要的关键性难题。

（二）客服中心的离职率现状。

我国的客服中心面临着居高不下的离职率，即便拥有广阔的人力资源市场，也无法迅速填补这一高离职率所带来的职位空缺。

作为人力资源集型行业，呼叫中心企业最主要的资金投入就是人力成本。

据统计，培养一名专业的坐席人员，企业将为之付出5 000 元以上的培训费用和3 个月以上的培训时间，要想达到熟练、灵活，则需要6个月以上，在这一段磨合期内，企业面临巨大的风险，因为此时的新员工会比老员工多犯3
倍的错误；工作效率只有老员工的80%；服务品质、客户满意度只有老员工的70%；一旦人员流失，将造成极大的损失。

除了培训成本付之东流，人员流失会直接影响呼叫中心的话务接通率，导致服务水平下降，客户满意度降低。

因此，要提高盈利能力，保持良好的业绩，其关键就是控制好人员流失。

降低离职率迫在眉睫。

三、客服中心高流动率的原因分析
（一）喜达屋客服中心的高离职率的原因分析
1.离职原因。

下图是喜达屋客服中心2012年的离职原因调查表，全年一共离职人数为89人，年初公司总人数为338人，年末人数为389人，根据离职率计算公式，离职率＝离职人数／（期初人数+年末人数）／2×100%，算得离职率为24.4%。

根据下面的调查表，可以得知，第一，员工主要的离职原因是工作的本质问题，其中最主要是因为不喜欢客服的工作内容以及工作压力大；第二，个人原因，其中主要是由于希望到另外一个地方发展，每年都有大量的人流入广州的劳动市场，但是随着大城市的生活压力不断变大，很多人都会选择回到自己的家乡发展自己的事业，喜达屋的很多员工因为广州的生活压力太大而离职；再者，认为很难平衡工作和生活之间的关系，客服工作是需要轮班的，工作时间不稳定，而且女性员工占了80%，对于女性来说这份工作很难平衡家庭和工作，所以很多女性都在结婚后选择离职。

很多人会认为，薪酬会是一个十分重要的影响因素，但是从这份调查来看，因薪酬原因而离职的员工只占了6.03%，有两个可能性，第一喜达屋的待遇水平处于行业中上水平，第二其他的一些因素让薪酬变得不是最重要的。

进一步的调查发现，喜达屋是采用“动态薪酬制”来进行成本控制，即以多劳多得为基本原则，绩效奖金加基本工资的薪酬体系。

一些员工表示在话务量的高峰期，相对话务量较少的月份，工资会有显著提高，工作也会更有干劲。

而另一些员工则表示工作量很大，收入还算满意，但身体疲劳，精神压力太大，所以宁愿少拿20%的工资，少干20%的工作。

这些反馈说明绝大多数员工比较认可“动态薪酬制”。

主要让员工离职来源于各种指标造成的压力。

顾客满意是服务行业的工作宗旨，作为一个世界级的奢侈酒店品牌，喜达屋是十分在乎顾客满意度的，而客服中心作为客户体验酒店优质服务的第一关，喜达屋对于呼叫中心的客服代表的服务水平及服务质量有着严格的要求，例如要确保接通率（SLA）和客户满意率（CSAT）等。

不仅如此，普通的一线客服代表还需要接受各类新服务，新技术的培训及考核，而且作为一家外企，对员工的英语水平要求十分高，为了提升服务质量而进行的定期的培训和考核，更加大了客服代表的精神压力。

Exit Interview Analysis
Main Leave Reason Percent
age
Detail Leave Reason
Percent
age
Nature of Work 37.93% Be unsatisfied with the type of work s/he does 12.07%
Desires a change in type of career 12.07% Believe their skills are not being fully utilized 0.86%
Do not like the work environment 1.72% Work pressure 10.34%
Did not have his/her expectation 0.86%
Total Rewards 6.03% Dissatisfied with compensation 2.59% Dissatisfied with benefits 0.00%
Dissatisfied with equity/investment programs 0.86%
Dissatisfied withbonus eligibility/program 0.86%
Dissatisfied with training opportunities 0.00%
Offered by another job for additional total rewards 1.72%
Lack of
Promotion Opportunities 0.86%
Did not get a promotion 0.00%
Does not believe s/he will have the opportunity for promotion
0.86%
Work/Life Balance 17.24%
Too much overtime (workload) 0.00%
Not enough flexibility in work schedule 12.93%
Request for a flexible work arrangement was denied 0.00%
Local transportation difficulty 4.31%
Supervisors 1.72%
Does not have a good relationship with supervisor 0.86%
Unhappy with the quality of supervision s/he has received
0.86%
Long-Term Career Interest 11.21% Believes s/he has limited career options/ opportunities over ti
me with Starwood
11.21%
Return to School 3.45%
Returning to school/university
3.45%
Travel 0.00% Feels s/he is travelling either too much or too little 0.00%
(NOT including long, local commute which should be categori
zed as work/life balance)
0.00% Do not like the location(s) of his/her assignments 0.00%
Personal Reasons 18.97%
Personal illness (chose not take LOA) 6.03%
Wish to move to another location, and Starwood
cannot accommodate the geographical preference
8.62%
Spouse/partner relocates, and Starwood
cannot accommodate the geographical preference
0.00%
Taking a sabbatical (e.g., to travel, volunteer, etc.) 1.72%
Refuse to provide a reason for leaving 0.00%
Leaving the Workforce 0.00%
Run own business 2.59%
2.在职年限分析。

下图为2012年离职员工的在职年限统计图。

在职年限也称为工龄, 是指员工在本企业中工作年数的长度。

何种在职年限对企业发展有利没有一个统一的标准, 不同的企业根据不同的性质和发展阶段有着不同的要求。

就企业管理和发展而言, 需要在企业文化延续和增强企业活力之间找到平衡。

Service Length of Interviewees
Service Length of Leavers Percentage
<=1mth service 5.08%
>1-3mths service 22.03%
>3-6mths service 18.64%
>6mths- 1yr service 32.20%
>1-2yrs service 13.56%
>2-5yrs service 8.47%
Total 100.00%
喜达屋与每个员工都签订长为三年的劳动合同，试用期三个月，从上表我们可以得出，在试用期内离职的员工占了总离职人员的27.11%。

试用期是劳动合同建立初期
对雇员和雇主双方的一种双向保护, 如果雇员发现雇主的工作条件和自己预期不符或
与劳动合同承诺不符, 可以单方面通知后直接解除劳动合同, 而雇主也可以通过实际
的工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务, 如果不能完成, 雇主也可单方面解除劳
动合同。

因此试用期内的离职率可以间接判断企业招聘工作是否有效, 员工政策在目前市场上是否有竞争力等。

从上表可以看出, 试用期的离职率在所有在职年限中是偏高的, 因此可以说明喜达屋的客服中心的招聘工作还是比较失败且低效率的，招聘工作的改革不可忽略。

在工作的最初一年, 是新员工对工作处在逐渐担当的过程中, 这个阶段的离职,
往往与员工无法实际担当工作, 或无法最终适应企业的管理制度有关，这个阶段的离职率为32.2%，是最高的，这个阶段离开公司的往往是因为工作压力，认为自己无法担当工作。

在职1~ 2 年的员工离职率偏低,2~ 5 年的员工离职率更加低, 从这组数字中可以说明员工在掌握了一定技能, 积累了一定经验后跳槽的情况居多, 而这个阶段的员
工正是处于为企业创造价值的黄金时期。

因此, 企业对处于成熟期的员工缺乏有效的薪酬福利政策, 缺乏对员工长期职业生涯规划等是造成离职率高的主要原因, 企业需要
对相应的政策进行检讨。

、
（二）客服中心行业离职率原因分析
同一行业的不同企业都会有不同的情况，但是他们共同面对这高离职率的问题，当中原因是有一定过得共性的，迄今为止，对离职原因的分析概括还没有一个公论，其中Muchinsky 和Morrow（1980）的概括更容易被接受。

他们将离职影响因素划分成三个
维度：（1）个人因素（individualfactors）；（2）工作关系因素(work- related factors)；（3）经济机会因素（economic opportunity factors）。

其中个人因素反映了个人背景差异对离职的影响，工作关系因素反映了组织对离职的影响，经济机会因素反映了劳动力市场规律对离职的影响。

这三个维度的划分切实而全面，本文亦将从这些角度来分析呼叫中心人员离职的原因。

1.员工个人因素
（1）教育水平。

一部分观点认为，客服代表普遍教育水平偏低，综合素质不强，与愈加规范化和专业化的行业发展趋势相脱节。

他们大多数刚从学校出来，专业知识、交流技巧都比较缺乏，当面对强势的客户时，他们会承受巨大的心理压力。

另外，很多客服代表都在参加继续教育，希望取得更高的学历，寻求更好的发展，经常会出现学习时间和工作时间发生冲突的情况，这时他们中的绝大多数会选择放弃现有的工作。

但是，事实上，据行业调查数据显示，学历越高的员工越容易流失。

因为相对而言，他们认为自己在市场上还是有竞争力的，相信自己可以找到更好的工作，所以更不愿意承受这种高单调、高强度的工作。

（2）职业兴趣。

话务工作相对枯燥，在呼叫中心工作多年的员工很容易对工作产生厌倦感，他们往往只以不犯错误来要求自己。

但是久而久之，就会对工作失去兴趣。

（3）职业期望。

客服人员的组成主要是80和90后，年轻的员工有时候并不知道自己喜欢什么，当客服的工作内容与自己的职业期望有所违背的时候，他们往往会选择离职。

（4）职业倦怠。

电话客服中心是一个特殊的服务部门：工作时间不稳定，有很多电话客服中心是24 小时服务，需要员工通宵工作；工作强度大，在高峰期时，许多工作人员没有任何的休息喘息的机会；工作要求严格，许多电话客服中心都有电话录音，员工的工作质量受到严格的监督。

这一系列的工作特征极易导致员工个体的职业倦怠的产生。

职业倦怠会给个体、家庭、企业带来消极影响，严重侵害个体身心健康，工作态度和绩效差，对服务对象失去耐心和爱心，对工作准备的充分性降低，对工作的控制感和成就感下降。

具体而言，主要表现在以下几个方面的症状：（1）生理症状：长期疲劳、缺乏活力、身体虚弱、整日感到筋疲力尽与疲劳，有时会伴随长期性头痛、胃肠功能失调与不适、心跳加快等。

（2）心理情绪症状：如无助或感到无望、沮丧抑郁、悲观、缺乏成就感、工作不满意、挫折退缩、多疑与猜忌等。

（3）认知态度症状：以责备或嘲讽的态度对待服务对象。

（4）行为症状：工作士气低落、逐渐在同事间孤立或与同事人际关系差、易怒或脾气暴躁，常导致高离职率和高缺席率。

2.工作关系因素
（1）组织的管理。

组织的管理主要体现在组织公平性、内部人际关系、员工参与决策的程度、企业文化等方面。

呼叫中心的一线坐席多是“80 后”、“90 后”，他们这一代人与20 世纪70 年代的人在观念上已经有了很多的不同。

20 世纪70 年代的人可以为了一份工作承受更多的压力和委屈，而“80 后”、“90 后”会对企业、对自己的直接主管有更多的要求，他们希望平等地阐述个人的观点，希望更多的得到表扬和鼓励，而不是批评和指责。

如果他们的直接主管管理水平不高，对待他们的态度不好、管理方式不当，或者呼叫中心缺乏公平的内部环境，管理层持有偏见、不善沟通，甚至冷漠敌视员工，人员流失率肯定会加大。

（2）个体与组织间的匹配性。

鼎韬管理咨询（DT）认为致使呼叫中心人员流失率高的根本原因源于员工在“社会需要”、“尊重需要”及“自我实现需要”这一较高层次的精神性价值需求无法得到满足。

在中国，呼叫中心行业虽然已经经过了十多年的发展，在专业性、业务复杂性等方面已不能同日而语，但社会认同度依然不高。

在很多一线员工眼里这是一个没有未来的职业，这样的工作很难让人产生积极性，因此很多员工工作很短一段时间后就离职了。

多数企业没有针对一线员工建立合适的职业发展通道，一线员工不清楚自己的职业发展方向，看不到发展的机会和希望。

（3）员工工作满意度。

在组织行为学中，通常认为工作满意度是最重要的，也是研究最频繁的一种态度。

国内大部分呼叫中心的工作环境较差，福利待遇处于社会中下层水平，多数员工不满意这样的工作现状，对企业的忠诚度极低，导致人员流失率高。

拥挤的空间、嘈杂的环境、单调的工作、高度紧张的精神状态、职业病的困扰……这就是一般呼叫中心留在员工心目中的印象。

企业对客服代表的服务质量有着严格的要求，多数呼叫中心都会设有绩效考核指标（KPI），例如来电接通率、工作饱和度待机时长、平均通话时长、客户满意率等。

不仅如此，普通的一线客服代表还需要接受各类新产品、新技术的培训及考核。

为了提升服务质量而进行的定期的考核和培训，更加大了客服代表的精神压力。

（4）工作环境。

目前，中国的呼叫中心大部分还属于中低端。

由于工作环境较差，工作时间长，员工看不到发展的机会，造成了人员离职率的居高不下。

记者走访中发现，有的呼叫中心人挨人坐着，坐席代表的空间还不足1平方米，并使用普通的办公桌椅，现场声音极为嘈杂。

在这样的环境下长时间工作，不但客服人员自身的健康会受到影响，而且也很难向客户提供优质的服务。

所以，很多客服人员因环境而影响了工作表现，直接影响了他们的稳定性。

在呼叫中心工作，员工最怕的是工作一段时间之后患上听力受损等职业病。

据专家分析，造成这种问题的原因是，由于呼叫中心是成本部门，企业虽然设立了呼叫中心但投入不够，使设备和环境都相对较差，就很容易出现听力受损和精神烦躁等症状。

3.经济机会因素
（1）工作机会。

现代社会充满机遇和挑战，为求职者提供着各种各样的工作机会，多数人不会选择永远一成不变。

目前中国高校还没有以客户服务为专业的设置，多数客服代表都有其他的就业选择，并且会是相对话务工作而言更为专业对口的选择。

如果在呼叫中心的工作不能打动他，他完全可以选择从事其他的职业。

（2）生活成本。

James L.Price（2001）在研究离职影响因素的模型中提出亲属责任会减少离职，但本文认为两者之间并非简单的线性关系，亲属责任也可能成为离职的重要原因，因为主动离职的背后有可能是一种被迫的选择。

现今居民的生活成本是越来越高，呼叫中心的一线人员多数处在将要结婚生子的年龄段，面临着更大的生活压力，呼叫中心的工作不能满足他们的现实需求，他们将不得不寻找更好的工作机会。

四、呼叫中心人员保持具体措施----以喜达屋集团为例
（一）正确招聘是第一步
有针对性的人员招聘制度招聘是控制人员流失的第一步，呼叫中心在招聘一线坐席时，不一定要选择最优秀的人，关键是要找到合适的人。

人员招聘应做到准确有效，同时成本可控。

招聘的时候，就要考虑到一切可能发生的情况，将与人员保持不利的因素扼杀在萌芽中。

考虑到呼叫中心特殊的工作环境，一定要在招聘时将真实的工作情况向应聘人员切实地解释，并描述呼叫中心坐席人员一天的工作，让应聘人员在培训上岗之前有充分的心理准备。

喜达屋旧的招聘流程是由笔试、情景模拟以及面谈三个环节组成，这样的流程可以让招聘方了解到应聘者的素质，但是应聘者对客服的工作的了解只停留在几句简单的介绍上，从而造成了有27%的试用期离职率。

后来经过优化，增加了两个环节，减少了笔试环节，首先让应聘者观看一个我们公司详细介绍的视频，让其对公司文化以及历史有一个比较深刻的了解；再者让应聘者参观公司的工作环境，并坐在正式员工隔壁，带上耳机，让他可以观察到这个岗位的工作内容，从而判断是否喜欢这份工作。

若认为适合，再进行下面的环节。

这样的招聘方式让使用期离职率减少到16%。

（二）人性化的绩效考核制度
1.对绩效考核指标进行科学优化。

目前，业内的呼叫中心都有大量的绩效指标（KPI），甚至有的呼叫中心的KPI 多达一百多个。

多数考核指标的考核效果并不明显，而且很多考核指标存在重复。

KPI 符合一个重要的管理原理———“二八法则”。

吴战认为在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八法则”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

只需抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。

因此，KPI 宜少而精，重点突出，因地制宜，合理设置。

对KPI 基于“二八法则”的合理优化，既能减轻客服代表的考核压力，又能降低考核成本，同时也能有效完成考核工作。

2.以绩效考核为基础的激励机制。

激励机制是提升员工满意度最行之有效的措施。

考核激励首先要做到的是公开公正，因此要增加薪酬的透明度，宣传企业的福利制度，规范晋升机制，引导员工安心工作、公平竞争。

其次要从薪酬管理和晋升制度双管齐下。

根据赫兹伯格的理论和研究，在影响人员流动的16 个激励因素中，金钱只占排名的第十一位。

但在如今市场经济时代，很多人都认为收入的多少代表的就是个人的能力、职位和地位的高低。

因此企业的薪酬福利需要合理设计，除了将员工待遇稳定在行业平均水平之上，还要注重人性化的福利制度的设计，例如：为座席代表办理常见的保险、定期体检等。

（三）定期的绩效辅导。