宝洁-企业诊断分析报告

宝洁—企业诊断报告
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专业：工商管理2010级
一、宝洁公司简介
宝洁公司（Procter&Gamble)创立于1837年，是世界上规模最大、历史最悠久的日用消费品公司，且在2011年的世界企业500强中，宝洁排在66位，是世界上的家具个人生活用品类的绝对首领。

公司全球雇员超过10万人，在北美、拉美、欧洲、亚洲的80多个国家设有工厂及分公司，所经营的包括美容美发、妇幼保健、食品与饮料、纸品、家居护理、洗涤、医药等300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

宝洁公司的宗旨：提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。

作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。

宝洁公司的原则：我们尊重每一位员工；公司与个人的利益休戚相关；有策略地着眼于我们的工作；创新是我们成功的基石；我们重视公司外部环境的变化和发展；我们珍视个人的专长；我们力求做到最好互相依靠、互相支持的生活方式。

1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资于中国市场的历程。

为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、成都、天津等地设有十余家合资、独资企业。

宝洁公司大中华区总部及主要生产基地均设在广州。

迄今为止，宝洁公司在中国的投资额已达10亿美元以上。

二、诊断分析报告结构及分析者
1、企业战略分析：
2、营销分析：
3、财务分析：
4、人力资源分析：
三、企业战略诊断及分析（）
1、宝洁战略形成背景
阶段一：从默默无闻到举足轻重（1837～1890年）
最初的几十年里，宝洁凭借辛辛那提的地理优势生意兴隆。

不过真正让它完成从一家小作坊转型到一家颇有实力的大公司的则是美国南北战争期间宝洁获得的政府大批订单。

且象牙皂的开发是宝洁认识到产品研发对公司的重要性。

1890年宝洁成立了历史上最早的公司实验室。

阶段二：建立品牌的黄金时期（1890～1945年）
品牌管理在宝洁正式化为一项组织结构始于1931年，与公司一直以来在生产、研发、营销与市场研究领域的努力密切相关。

这一时期最成功的品牌是汰渍。

阶段三：日化帝国梦（1945～1980年）
1945～1980年是宝洁产品遍地开花的时期：一是产品多元化，二是其在全球的业务拓展，宝洁将自己的业务触角延伸到了多个产品领域和世界各地。

阶段四：巨人的中年危机（1980～2000年）
在1980～2000年间，宝洁的主旋律就是“变革”。

影响比较大的变革包括与沃尔玛携手进行的供应链改革和20世纪末开始的被称为“2005专案”的组织结构调整，但效果不佳。

阶段五：危局新政（2000年至今）
在危机中登上CEO宝座的雷富礼采取了比较显著的措施包括培养领导人才、在产品研发上由依靠内部开发转变为“联系与开发”的方式、卖掉或削减低增长的产业、向高增长领域倾注更多资源等。

2、组织结构
2.1清晰的治理结构
与大多数欧美上市公司的治理结构类似，股东大会代表了宝洁的最高权力机构，他们作为公司的所有者，有权利和义务参与影响公司发展的重大决策；董事会接受股东大会的委托，负责对高管层进行指导和控制；而管理层则在董事会的委托下，负责公司战略的实施和公司利润的增长。

2.2独一无二的组织结构
宝洁独一无二的组织结构协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。

市场开发组织（MDO）开发针对本地市场的go-to-market计划，深化对本地消费者和顾客的理解。

市场开发组织主要关注“第一个关键时刻”—当顾客站在货架前从众多同类、有竞争性的产品中选择一种产品。

全球业务单元（GBU）利用他们对消费者的理解开发宝洁品牌的整体战略。

他们识别出顾客需求，开发新产品，然后通过有效的市场创新来建立品牌。

全球业务单元主要关注如何赢得“第二个关键时刻”—当顾客使用了一种产品后，评价该产品是否达到了他/她的期望。

全球业务服务（GBS）相当于市场开发组织和全球业务部门的“后勤办公室”，它提供成本效率高的世界级的技术、流程和标准数据工具，有助于更好地理解业务并为消费者和顾客提供更好的服务。

GBS可以单独提供这些服务，也可以联合高效的第三方合作伙伴一起提供服务。

3、战略选择
3.1全球化战略
全球化战略同时意味着无论顾客到哪儿，宝洁都要能够满足其需要，满足其对产品的不同需求。

宝洁全球化战略强调的重点是：不仅仅在许多不同的国家里销售产品，而且还要根据不同国家消费者的需求研制和开发新产品。

宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建
立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。

3.2多品牌战略
宝洁实施多品牌战略的管理体制是实施品牌经理制，让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌。

同时，宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。

这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。

什么企业适合多品牌战略？首先，看企业所处行业市场是否适应多品牌竞争战略。

一个处于成长期的市场，在没有绝对优势品牌的竞争环境中，施行多品牌竞争策略是相对容易的。

其次，看企业自身是否具备多品牌经营的基础，一般来讲，如果企业经营的某个品牌已经建立起相对的竞争优势，尽管没有达到垄断的地步，但无论品牌知名度还是所占有的市场份额都相对稳定，并且具备领先于同行的优势，这时投入第二品牌建设就要相对容易些。

实现多品牌竞争的有利局面，可以通过以下三种方式：一是合资优势品牌，二是收购劣势品牌，三是创建新品牌。

3.3相关多元化战略
主要沿着自己的核心优势进行多元化。

宝洁认为，其最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。

3.4组织战略
在组织战略上，宝洁利用矩阵化、全球一体化改革，既保证了专业性、地区灵活性，又使得总部战略得到了一致性的支持。

4、战略分析工具
4.1 PEST分析
4.1.1政治法律环境分析：社会主义新农村建设为日化行业带来商机；取消了护肤护发用品的消费税；国家不断出台规范日化行业相关法律；其他产业政策。

4.1.2经济环境分析：我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大；近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长；但也有原材料价格的上升、金融危机对日化产业的影响等的不利因素。

4.1.3社会文化分析：我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变；我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变等。

4.1.4技术环境分析：追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。

4.2五力竞争模型分析
4.2.1潜在进入者分析
首先分析可能的进入者，主要包括：多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌；一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌；部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂等。

其次分析进入障碍，主要包括：规模经济；差异化；资金需求；转换成本，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入；有关法律和政策的限制等其他障碍。

4.2.2供应商分析
宝洁所购进原材料使用率很高，在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。

而且，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势。

4.2.3买方分析
买方分析主要包括：零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少；转换成本的高低，是否容易找到替代品；产品的差异化程度；对厂家各类信息的掌握情况等。

4.2.4替代品分析
4.2.5产业内部竞争分析：在日化消费品市场上，国内外竞争者有强生，联合利华，上海家化，隆力奇与宝洁公司产生竞争。

4.3 SWOT分析及战略匹配
4.3.1优势---S
a.品牌影响力：多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高。

b.产品差异化：产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异。

c.技术研发：研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术。

d.广告宣传投入力度：以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著。

4.3.2威胁---T
a.本土日化企业的崛起
b.主要竞争者的扩张
c.宝洁SK-II事件的重创
4.3.3劣势---W
a.分销体系：宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。

重“零售”，轻“分销”
b.售后服务：售后服务不够完善，影响销售
4.3.4机会---O
a.中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场
b.政府税收优惠
4.3.5宝洁SWOT战略匹配
5、风险管理
5.1创新风险
产品创新作为一种基本的企业行为，无可避免地面临着市场需求性风险、技术性风险和管理性风险。

目前，帮宝适升级换代产品—采用“Dry Max”干燥技术的最新尿布产品，很有可能由于技术方面的原因，让它陷入一场质量风波。

但据Facebook调查，有225469名使用者对这款纸尿布评价“很不错”。

这从一个方面证明了宝洁此前的说法，它曾对超过2万名婴儿进行了新产品测试。

可见，宝洁推出新款帮宝适尿布，充分意识到了应用新技术的不确定性，并且进行了大规模的产品测试，以避免风险。

5.2公关风险
对于有质量问题的产品，企业应该尽快解决，配合有关部门的检验，而SK-Ⅱ显然处理不当。

SK-Ⅱ在这次危机公关中就表现了消极的方式，能拖就拖，根本没有把消费者的利益放在首位这是一种短视行为，当真相大白的时候，最后损害的还是该公司自己的品牌。

5.3有效的管理风险，应该注意一下三点：
第一：明确成功和失败的分水岭。

确立一个标准，帮助自己判断是否走在成功的路上，是否要改变方向，或者是否需要把项目全部停下来。

第二：做好停止一切的准备。

第三：以史为鉴，避免在前人失败的地方再跌倒一次并付出惨痛的代价。

6、参考资料
a.《想宝洁学什么---品牌量化管理》王磊著
b.《无欲之争---我所领悟的至关重要的原则》（美）约翰.白波著
c.《宝洁---日化帝国百年传奇》彭剑锋著
d.慧聪网---宝洁公关危机
e.百度---宝洁战略分析
四、营销诊断及分析（）
宝洁的成就令世界瞩目，更为难得的是这一成就已延续了173年, 多品牌营销及其品牌管理制度，强大的行销能力，持续不断地创新和对消费者需求的敏捷反应等是所有企业成功的重要元素。

只有宝洁才将其发挥到极致，并将其确立为日用费品领域的独特竞争法则。

知易行难，虽然这些法则已日益被宝洁的竞争对手所效仿和学习，但无疑地，宝洁才是这一策略的最聪明的实施者和获利者，下面就这几种策略对宝洁进行分析。

1、多品牌策略
宝洁目前拥有300多个品牌，并且在全球超过160个国家里进行销售。

比如在美洲，宝洁提供了8种不同的洗涤剂品牌，6种香皂品牌，4种洗发水品牌，3种牙膏品牌和2种织物柔顺剂品牌。

例如，在洗发水领域，宝洁旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、伊卡璐、威娜和沙宣等数个知名品牌，每一个品牌都凭其独有的营销诉求和产品定位而独领风骚，更令人不可思议的是，每一个品牌的成功都是在洗发水领域。

一般的营销理都认为，单一品牌的延伸策略能使企业减少营销成本，能够使品牌价值“溢出”，使之覆盖于更多的产品种类。

但宝洁的经验却证明，单一品牌的延伸理论并非是适用于所有产业领域。

比如，海飞丝是洗发水品牌，其市场定位是去屑不伤发，如果将这一品牌延伸至牙膏产品，必将会有新的营销诉求，反而会使消费者对这一品牌的认知产生混乱。

多品牌策略也并非是一用就灵，或者普遍适用。

这必须结合企业的实际情况和市场的具体格局。

宝洁的多品牌策略跟宝洁对各个产品的独特定位密切相关，也就是差异化的产品定位策略。

再拿洗发水市场作例子。

飘柔的营销诉求是强调头发的柔顺，“用飘柔，就是这样自信”，这满足了一部分消费者对头发柔软顺滑的心理期望；海飞丝的广告词是“去屑不伤发”，正和另一部分消费者急于解决头发中的头皮屑烦恼的内心愿望相合拍；潘婷的产品定位是根据中国人对乌黑健康秀发的审美观点而做出，强调头发的健康乌黑；而沙宣则满足了另外一部分时尚年轻的消费者的期待，强调发型的定型效果。

宝洁通过对消费者消费习惯的深入研究，将消费人群进行科学地细分，从而创造出一个个细分的市场。

表面上看起来，宝洁的这些洗发水品牌都在向同一个市场发起攻击，难免让人担心这会有“自相残杀”的可能。

但事实上，宝洁通过对各个品牌的不同定位，有效地覆盖了多类型的消费需求。

宝洁的多品牌策略不是把一种类型的产品简单地贴上不同的商标，而是强调同类产品不同品牌之间的差异，让每个品牌都具有鲜明的个性，这样，每个品牌都有了自己的“进攻”目标和空间，市场就不会重叠。

就像是采用多兵种集团作战的方式，宝洁实现了对市场最大化的占有。

一万个观众就会有一万个哈姆雷特。

同样地，在当今这个越来越强调个性化的时代，
消费者的需求更是千变万化，而且绝不雷同，如何找到消费人群共有的某些市场需求，从而划出细分市场，推出独特产品，就成了宝洁和其竞争对手们每天不得不琢磨的问题。

宝洁(中国)公司里有一个市场研究部，专门负责搜集消费者的产品使用信息，而且经常做消费者调查。

宝洁被认为是最乐意倾听消费者声音的公司之一，显然，这不仅是强调对消费者的服务态度问题，更重要的是宝洁从中获取了大量市场信息，从而改进生产技术，改善宣传策略。

对消费者调查的量化和质化分析，则注重找到顶层消费需求。

比如飘柔的定位是柔软顺滑，当时市场上洗发和护发产品是分开的，飘柔就开始推行一种新理念：洗发护发“二合一”。

潘婷的定位也曾经根据市场调查的结果而发生变化，刚开始强调健康亮泽，但在墨西哥、巴西和阿根廷销售了一段时间后，发现巴西的消费者对头发健康的概念很难理解，因为一般人当然认为健康只是指身体的健康。

有了这样的市场反馈后，宝洁慢慢把潘婷的产品定位于改善发质。

宝洁的说法是，只有定位准确，才能提出独特的销售主张。

宝洁的多品牌策略之所以能够获得如此大的市场成功，是跟日用消费品行业的特征分不开的：
第一，日用消费品行业具有产品消耗快、市场容量大的特征，而且需求的个性化和多元化特征明显，这使得企业在细分市场时具有可对每一种产品进行批量化生产的可能。

第二，相对丰厚的利润空间使企业具有了推广多个品牌的实力。

换句话说，每一个细分市场都可以“养活”一个品牌。

第三，消费品的营销渠道的复用率比较高，不同品牌产品在渠道内的排斥力比较小，有利于实施多品牌策略的企业抢占更多的货架，渠道分销成本并没有因为增加了新的品牌而上升。

这些特点在其它行业和企业中也有相当明显的体现。

比如烟草、化妆品、饮料行业等。

可口可乐公司旗下就有可口可乐、雪碧、芬达、醒目等多个子品牌，分别对应了不同种类的产品类型和细分市场，同样也取得了成功。

2、品牌管理之道
宝洁的品牌如此之多，宝洁是如何管理和保证每一个品牌在市场上的竞争力呢?1931年，当时担任佳美香皂经理的麦肯洛(Neil McElroy)提出了以“品牌管理”为主题的报告，并获得了高层经理的认同。

品牌经理制度逐渐在宝洁内部运作体系中推广开来，至今，已成为宝洁经营的最大特色。

宝洁的品牌管理大致经历了以下几个阶段：
(1)1915年—1929年，品牌由职能部门管理在此期间，品牌的管理由企业内具有专业化知识的中层或中高层经理和广告机构承担。

(2)1930年—1945年，品牌经理制出现
1929年爆发的全球性经济衰退使得制造商受到极大挑战，宝洁也不例外，这促使制造商们寻求更有效的品牌管理方法。

1931年，宝洁公司首次为它的每一个品牌分配了一个品牌助理和品牌经理，并让他们负责协调各自品牌的广告和其它营销活动，品牌经理制由此诞生。

(3)1950年—1980年，品牌经理制盛行
宝洁首创的品牌经理制在此期间得到更多企业的认可和效仿，到1976年，大型包装类消费品制造商中有84％设立了品牌经理，耐用消费品类企业中有34％设立了品牌经理。

(4)20世纪80年代末和90年代初，品牌整合出现单纯的品牌管理制有了进一步演化的趋势，品牌整合开始出现。

宝洁的品牌经理制是和其多品牌的产品策略和市场策略相联系的，品牌管理的方式旨在把某一品牌的商品销售给拥有同样口味和偏好的消费者手中。

品牌经理制刚刚在宝洁诞生时，对当时的工商业界来说，这还是一个新鲜的事物，在此之前，没有一家公司会鼓励旗下的品牌相互竞争并共生共存。

但是今天，宝洁的这一思想已经被全世界更多的著名企业所学习并运用，比如欧莱雅、联合利华、福特汽车等。

甚至通用电气也在逐渐
学习宝洁的作法——在现有的按地区设立分公司以销售所有产品的格局基础上，增加产品经理，实现单一产品从研发到销售的全线管理。

有梦想的公司都会重视自己的品牌建设，甚至可以说，成熟的公司的一切组织结构都是围绕品牌价值最大化的要求来运转的。

但是，有许多公司在这一过程中，却都会犯下这样一个错误：不设置品牌经理的职位，让市场部来承担品牌管理和维护的职能，还有更糟糕的做法，就是没有明确规定具体部门来对品牌管理负责，简单认为所谓的品牌维护就是做广告或者做媒体公关。

看看宝洁是怎么做的吧。

宝洁的品牌经理扮演着三个角色：一是制订和实施品牌战略；二是在公司内部争取更多资源来维护品牌价值，或者扩大影响力：三是对外与分销商和市场终端打交道，促进该品牌产品在市场上的销售，扩大影响力。

一般来说，公司的市场部人员，只关心品牌管理的短期计划和短期结果，更善于处理日常性的品牌维护工作；而品牌经理则更重视品牌的长期性价值的保持和增值，关心该品牌在消费者心目中喜恶变化。

这同样也体现了一家有远见的公司对品牌的看法：品牌管理不仅是为了短期内获利，更是为了让品牌也能够“长青”。

品牌经理制无疑为宝洁在百年时间内征战市场、建立宝洁帝国立下了汗马功劳。

这一成就得益于品牌经理制度的这样几个特点：其一，打通产品的产供销链条，打破各职能部门间的隔阂。

通常来说，规模较大的公司职能部门众多，市场部门、研发部门、生产部门与行销部门之间，容易各自为政，从部门本位主义立场出发，各个部门不会主动考虑与其它部门的配合，从而增加了公司内部的协调成本和磨擦。

最后的结果很可能是，某一品牌的产品出现问题或者延迟上市，大家互相推诿。

品牌经理的出现，成为破除部门间隔阂的有效的解决之道。

品牌经理，就像是该品牌的保姆或者保镖，他要“护送”该品牌的产品，从产品设计、生产到市场推广和销售的全过程，当该产品在某一环节上迟滞，最着急的肯定是该品牌经理。

品牌经理的出现，有利于公司整合和发挥各职能部门的力量，从而形成合力，占领市场。

其二，真正关注消费者需求，保持产品不断创新。

传统企业的习惯做法是，制造产品，然后研究如何将产品卖出去，只是单向度地由产到销；在品牌经理制下，品牌经理会极大地关注消费者的各种差异性需求信息，并及时搜集整理，反馈给研发和生产部门，这种营销行为是双向的，顾客的意见会改变产品的型态，而新的产品又会满足顾客的需求。

其三，注重品牌的恒久价值。

衡量一位品牌经理的业绩，除了看他当前的销售额等财务数字外，还有很重要的一项指标就是，他是否保持或者增加了该品牌的无形价值。

这种评价保证了品牌经理不会仅仅满足于短期利益，而是着眼于品牌的恒久价值，从而为公司赢得真正的市场占有。

其四，以目标管理丰富顾客价值。

品牌经理要对产品的销售额及利润负责，因此，他对各个环节的成本会非常重视，一旦发现有成本上升的情况，就立即作出反应。

有效的成本控制和不断改进的服务，可以提高产品的市场竞争力，丰富与提升产品的价椎，最终使公司和消费者达到“双赢”。

3、顾客就是上帝
要相信消费者的判断能力和选择能力，消费者不可欺。

这句话说说容易，常被一些公司挂在嘴边，但事实上，的确有一些公司虽然口中这样说，但内心却是另一套想法。

它们夸大某一产品的功能，或者更改包装出售过时的产品，甚至耍一些小心眼以获取更大的利润。

这样的公司，最终会被消费者发现其贪婪的真面目，从而被市场竞争所抛弃。

宝洁与这些公司的不同之处在于，对于消费者满意度的关注和强调，宝沾是说到做到的。

这一点并不仅仅是原则而已，它更是驱使宝洁深入了解消费者及经营的基本动力；它不仅是方法论，更是一种行事态度。

宝洁相信，通过提供优质的产品，满足消费者挑剔的需求，不仅可以保证公司获。