颠覆式创新分享PPT课件

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李善友
中欧国际工商学院创业学兼职教授 中欧创业与投资中心主任 中欧创业营发起人 混沌研习社创始人
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卓越的人才
他毕业于南开大学、中欧国际工商学院，曾先后在摩托罗拉、美国铝业集团、 博士伦公司等大型外企以及在国内极具影响力的门户网站——搜狐任职,从 人力资源行业成长为搜狐高级副总裁。
失败的企业家
离开搜狐后，他创办了酷6网。2012年7月12日，酷6传媒807万美元回购酷 6创始人李善友及其团队所有股份的提议正式获批。自此，李善友彻底从酷6 出局，此时，酷6网已经连年亏损，负债5150万美元。
颠覆式创新 大公司的窘境
一个工具
互联网思维 工商管理的窘境
一种思维
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第一章：颠覆式创新
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1 任何一个价值网都存在失效的边界
“就算我们把所有的事情都做对了，仍有可能错失城 池”在新的价值网里，如果你仍然用旧的价值网逻辑 来做，即使做对了，也会面临失败。
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知识点：价值网
源自《创新者的窘境》，即一种大环境
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轶闻趣事： ARM微型低能耗芯片出来的时候，硅谷认为是“小玩意儿” 英特尔前CEO欧德宁曾说：“ARM根本算不上竞争对手。” 如今，移动端领域已经是“ARM+iOS”“ARM+安卓”的天下 至今，英特尔没有办法进入移动设备芯片领域。
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2 不对称竞争：非主流才是未来
大公司与小公司之间是一场不对称的竞争，1.持续性竞 争着眼于技术，破坏性竞争着眼于产品。2.持续性竞争 关注的是主流，破坏性竞争关注的是异端。
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小米手机不是互联网行业一流的 也不是传统制造业一流的
它从互联网价值网到了手机价值网 可以说，小米跨界打劫了传统领域
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2020/1/1
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英特尔依靠低端颠覆式创新干掉了摩托罗拉芯片 AMD与英特尔正面竞争了二十年，没有取得成功 ARM微型低能耗芯片进军移动设备芯片领域，intel被拒之门外 ARM开始从PC芯片市场挑战intel，目前市场占有率达到13%
企业在大环境下确定客户需求，并对此采取措施 解决问题，征求客户的需求，应对竞争对手，并 争取利润的最大化。
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企业与企业的竞争 就是这个企业的价值网 和另一企业所在的价值网的竞争 任何一家企业的价值网都是逻辑自洽的 任何一家企业的价值网之外都有一个黑洞 这个黑洞就是创新者的窘境
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计 算 机 发 展 进 程
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THANKS
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2020/1/1
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360 PK 猎豹
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傅盛做了什么？
1.边缘切入：避开360卫士，选择边缘市场:杀毒 2.单点极致：全力做移动端，全力海外化，全力做清理 3.以点带面：以单品促体系
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火车头理论： 工业时代：以体系促单品 互联网时代：以单品带体系
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第三章：利润最大化的窘境
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大公司真的那么笨？这么容易被颠覆！
你属于什么价值网，其实是由你的客户决定的，客户 完全满意，有时候是个巨大的陷阱。
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利润最大化的逻辑
1.以增长为目标 2.以销售为目标 3.以客户为中心
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利润最大化遮蔽盲区
1.聚焦主营业务 2.关注旗舰产品 3.优质客户至上 4.客户完全满意 5.消费需求调查
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两个规律性的现象： 1.你属于什么价值网，取决于你的核心客户 2.在惯常商业规则下，你绝难从价值网逃逸
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关于汽车，普通消费者需要的是什么？ 安全性、舒适度、美观度、大空间等
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在轿车行业合资轿车始终位居榜首 而在suv板块，国产车第一次占据了销量榜首
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持续性创新属于微创新 破坏性创新是对持续性创新的超越 而不是对它的否定或放弃
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4 大道至简法则
大公司做加法，小公司要颠覆大公司必须做减法，当 大公司追求更高端、性能、技术的时候，小公司要做 到产品至间、成本至简。
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1 任何文明都存在遮蔽效应
儒家思想适应农业文明，却带来巨大的遮蔽盲区，使 中国很难进入工业文明。那么，工商管理在互联网时 代是否也存在遮蔽效应？
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思维方式 生存结构
遮蔽效应
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任何一个体系凡是自洽的必是不完全的。 ——哥德尔第一定律
任何一个体系，它必是内部与外部的才能有效运行，但 是任何一个内部逻辑自洽的体系一定有它的边界，底下 有一个大漏洞，这套体系是失效的。
它的逻辑是完全自洽的
一个底层的世界观 表现层的商业案例 颠覆式创新的方法论
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任何一个体系凡是自洽的必是不完全的。 ——哥德尔第一定律
任何一个体系，它必是内部与外部的才能有效运行，但 是任何一个内部逻辑自洽的体系一定有它的边界，底下 有一个大漏洞，这套体系是失效的。
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哥德尔是谁？
爱因斯坦的好朋友 是位数学家、逻辑学家和 哲学家。其最杰出的贡献 是哥德尔不完全性定理。
硬件盈利 软硬件一体化
软件盈利
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在诺基亚来说塞班是成本中心 对于苹果和谷歌来说，ios和安卓是盈利中心
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苹果战胜了诺基亚 是互联网管理模式战胜了工商管理模式
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1 时代的风口
你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。在这 个时代，最大的机会是跨界，互联网的跨界。
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这本书是一道证明题
颠覆式创新是移动互联网时代的生存法则
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在硅谷精益创业里，起点已经不是计划
而是行动
行动
认知
反思
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单点极致
把眼前的事情做到极致 下一步自然就会呈现
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第五章：更换操作系统
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诺基亚颠覆了摩托罗拉 是2g数字信号与1g数字信号转换过程中发生的 诺基亚被苹果颠覆 是电信网与互联网转换过程中发生的
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诺基亚盈利模式 苹果盈利模式 安卓盈利模式
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2 合理遮蔽法则
聚焦主营业务、关注旗舰产品、优质客户至上、消费 需求调研...所有这些我们认为最正确、最合理的做法， 导致我们陷入盲区，走不出来。
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知识点：合理性遮蔽法则
1.内部逻辑自洽 2.自身无法突破
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全世界都认为工业文明是最牛的 工商管理也有窘境
利润最大化
科学管理
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3 客户是最大的盲区，增长是失败源泉
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1 科学管理是否过时
科学管理注重数据、预测和计划，重视流程和制度控 制，呈现一种科层制的组织结构。
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2 牛顿的科学和爱因斯坦科学
今天人类获取资源的方式超越时空的限制，已经进入 爱因斯坦和量子时代。
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超距作用实验 牛顿力学失效
1982年法国物理学家阿莱恩做的实验 牛顿力学适用于低速运动的宏观物体 在微观世界，粒子运动速度是光速
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大道至简
产品至简 + 成本至简
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巨头阴影下的简单生长
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第二章：小公司如何打败大公司
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1 与其更好，不如不同
选择第一象限与巨头直接竞争的成功率是6%。而跟巨 头做不一样的事情成功率是37%。
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破坏性创新的两种市场策略 低端市场颠覆性策略，俗称：屌丝逆袭 新市场颠覆策略，或称：跨界打劫
杰出的创业狂人
随后他投入创业教育工作，并创办创业与投资中心，成为中欧创业营发起人， 开创了中欧首个系列创业课程，培养出了混沌大学（混沌研习社）创办人，
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它包含 这是一本复杂的书，
常识 物理 哲学 科学 量子学 万有引力 互 联网 创业帮 管理学
案例 市场竞争 未来竞争...
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但，他说的不一定是对的。
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持续性技术表现特征： 持续性地改善原有的产品性能 技术进步一定会超过市场需求 一般表现为=更高、高快、更强
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1.0时代
2.0时代
2.5时代
3.0时代
4.0时代
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破坏性创新表现特征： 降低性能指标，进入新的性能曲线 更方便，更简单，更便宜
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大公司持续性技术是 相扑战略
小公司破坏性创新是 柔道战略
时间
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两个现象：
第一，在某个竞争环境下，领先企业总能保持长 胜不衰，无人能敌。 第二，在另一种竞争环境下，领先企业总是输给 新兴企业。
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2 大公司的黑洞：破坏式创新
把成熟产品销售给主流客户，属于持续性技术，而把 新产品引入到新兴市场，需要破坏式创新。持续性创 新竞争，领先企业无人能敌；破坏性竞争环境下，领 先企业总是落败。
爱因斯坦时代=互联网时代
1925年 量子理论
1995年 互联网
2013年 互联网思维
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哥白尼发现了托勒密的逻辑破绽，开创了一个时代。牛
顿、爱因斯坦也都是这样，代表各自的时代。边界之 内就是已知世界，边界之外遥不可及，打开边 界在于能否发现现有体系的漏洞。
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任何一个体系凡是自洽的必是不完全的。 ——哥德尔第一定律
颠覆式创新
移动互联网时代的生存法则
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短短三年间手机巨头诺基亚陨落 摩托罗拉以区区29亿美元出售给联想 芯片业霸主英特尔在移动芯片领域几乎为零 风光无限的巨头转眼成为被颠覆的恐龙 默默无闻的小公司一战成名迅速崛起
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一、颠覆式创新 二、小公司如何打败大公司 三、利润最大化的窘境 四、科学管理的窘境 五、更换操作系统
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引言：见识比知识重要
这是一个来自底层的世界价值观
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因为它来源于常识
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地心说
托勒密
日心说
哥白尼
万有 引力
牛顿
相对论 量子 力学
爱因斯坦
原始文明
农业文明
工商业文明
互联网文明
君主制 宗教 儒家 泰勒科学管理
现7年 牛顿万有引力
1776年 瓦特蒸汽机
1912年 泰勒科学管理
任何一个体系，它必是内部与外部的才能有效运行，但 是任何一个内部逻辑自洽的体系一定有它的边界，底下 有一个大漏洞，这套体系是失效的。
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原有体系之内的为知识 体系边界之外的为见识
见识比知识重要
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互联网时代 打补丁是知识 换操作系统是见识
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打补丁
打补丁
换操作系统
打补丁
打补丁
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今天商业竞争的主流是换操作系统 因为大公司有漏洞，这个时代需要见识
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资源获取方式的进化
农业时代
区域性获取资源
工业时代
跨区域获取资源
互联网时代 超时空获取资源
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超距作用就是“场”理论
力学世界里，最重要的是事物 量子世界里，最重要的是关系
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个人状态的进化
农业时代
家庭—有机体
工业时代
公司—自由单子
互联网时代
社群—量子
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3 不确定性原理
量子世界对传统客观度量观念提出了严重挑战，动摇 了人们对确定性、可预测性和控制的传统科学认识。
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马化腾差点300万卖掉qq 马云首次创业做的是中国黄页，宣传经济文化的 乔布斯的创业目的是电脑，没想到手机火了
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工业时代 可度量 可预测 确定性
互联网时代 不可度量 不可预测 不确定性
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4 不确定时代唯一确定的思维方式
第一步不是去做一个执行的计划，而是应该去做一个 学习的计划。
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硅谷精益创业模式 -假设：价值假设和增长假设 -行动：MVP（最小化可行性产品） -认知：经证实的认知
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在持续性竞争环境下，领先企业总是无敌 在破坏性竞争坏境中，领先企业总是落败
竞争象限图
主流市场
新兴市场
成熟产品 成熟技术
新产品 新技术
Q1
Q3
大公司的逻辑
持续性技术
Q2
Q4
小公司的逻辑
破坏性创新
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3 颠覆式创新的秘密：技术加速进步
技术进步一定超过市场需要。更简单、更方便、更便 宜更可控的产品，将会开启一个巨大的低端市场，破 坏性创新技术始于低端，不会止步于低端。
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4 大公司如何突破收入窘境
如何从收入合理化遮蔽盲区逃逸出来？要么在现有逻 辑体系内打补丁解决问题，要么进入新的逻辑体系升 级思维模式，进入破坏性市场。
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大公司突破窘境的方法论 第一，自我革命 第二，独立机构 第三，内部赛马
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PK
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第四章：科学管理的窘境
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科学管理的三大逻辑 1.数据，预测与计划 2.流程，制度与控制 3.科层，分工与组织
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14英寸硬盘 8英寸硬盘 5.25英寸硬盘 3.5英寸硬盘
大型计算机 制造商
小型计算机 制造商
台式计算机 制造商
笔记本电脑 制造商
14英寸硬盘 制造商
8英寸硬盘 制造商
5.25英寸硬盘 制造商
3.5英寸硬盘 制造商
容量上的持续改善技术属于持续性技术 体积性能上的改变技术属于破坏性创新
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120迈是正常家庭的需求 800迈已经超出了普通消费者的需求