巴斯夫案例分析

巴 斯 夫 物 流 解 决 方 案
关于巴斯夫公司物流 问题的解决方案
目录
巴 斯 夫 物 流 解 决 方 案
1、巴斯夫公司物流现状
2、问题综述
3、在供应链管理方面存在的问题 4、可供选择的改进方案 5、建议 6、实施 7、成本收益分析
巴斯夫公司物流现状
巴 斯 夫 物 流 解 决 方 案
巴斯夫亚太公司的物流现状可用乱、散、弱来概括：
为客户缩短前 置时间
承诺后 缩短实 际物流 长度 三 物 公 负 运
巴 斯 夫 原 动力
增加 供应 的柔 性
缩 短 预 测 计 划 周期
1、区域 性订单集 中管理 2、降低 产品复杂 性
第 方 流 司 责 输
1、高级替换 （i2） 2、服务模式的 突破减少了解 决客户争议的 时间
图 供应链整合：流程、利益和原动力
可供选择的改进方案
巴 斯 夫 物 流 解 决 方 案
1、由总公司统筹管理
2、整个供应链为一盘棋，各个公司为棋子
建议
巴 斯 夫 物 流 解 决 方 案
根据供应链模型，下面我们将两个改进方案进行对比：
（a）从地区之间特有的商业、物理和文化背景环境考虑。
（b）从信息管理角度考虑。
（c）从成本方面考虑。
营、地区性和只能部门的三维立体矩阵来表示。 c、信息系统：形成一条以订单为中心，与各种信息系 统有机结合的供应链。 d、采购：大大的节约时间，及降低成本。 e、配送：带来了配送环节的快捷与运输成本的降低。 f、客户服务：真实了解客户的需要及想法。
综上所述：这个方案，最终能够有助于公司达到物流
管理的两个。
巴 斯 夫 物 流 解 决 方 案
1. 各子公司独立，物流部门受制于其他部门。 2. 没有一个完善的信息管理系统。 3. 物流在战略上还只是降低成本的一项措施。 4. 客户服务水平较低。
从组织行为变革管理角度来看：巴斯夫并未对个职能部门进行明确的 分工。因此，要达成供应链某个重要方面的改变和改善，需要组 织机构的变化
1. 乱：各子公司部门繁多，且各自的职能都不明确。 2. 散：信息系统和绩效评价没有统一的标准。 3. 弱：缺乏对物流管理的专业认识 ，尚未形成专门的物 流职能部门
问题综述
巴 斯 夫 物 流 解 决 方 案
根据巴斯夫现有的供应链分析进行改良：
存 货
供应商
工厂
配送
客户
信
息
在供应链管理方面存在的问题
关键目标：一是达到适当的客户服务水平；二是通过
最低成本实现这一目标。
谢 谢 观 看
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巴斯夫物流解决方案实施利益为客户缩短前置时间缩短安排客户订单时间承诺后缩短实际物流长度缩短解决客户争议时间供应商巴斯夫公司巴斯夫公司第三方物流公司客户供应商管理流程预测规划流程订单管理流程物流流程客户支持流程有待改善的流程增加供应的柔性缩短预测计划周期1区域性订单集中管理2降低产品复杂性第三方物流公司责运输负1高级替换i22服务模式的突破减少了解决客户争议的时间巴夫原动力斯图供应链整合
实施
巴 斯 夫 物 流 解 决 方 案
1、硬件设施：
第一步；第二步
新加坡总部
2、组织结构：
第三步
南亚
东盟
中 国 （ 包 括 香 港 ）
东亚
澳洲
3、信息系统：
第四步；第五步
4、采购：（如图）
第六步
印 度
孟 加 拉
巴 基 斯 坦
东 盟 各 国
中 国 台 湾
韩 国
日本
澳 大 利 亚
新 西 兰
5、配送：
第七步
6、客户服务：
第八步
成本收益分析
巴 斯 夫 物 流 解 决 方 案
（1）总成本分析：
显性成本：原材料费用、人工成本、库存
本、特殊运输费用、退货和索赔。 成
隐性成本：机器设备等固定设备的折旧费。
成本收益分析
巴 斯 夫 物 流 解 决 方 案
实施该方案后，能给巴斯夫带来的效益：
a、硬件设施：加强了亚太地区的生产能力。 b、组织结构： 公司的总体结构可以用一个包括了运
综上所述，2方案，更加有利于巴斯夫公司的运作。
实施
巴 斯 夫 物 流 解 决 方 案
供应商
巴斯夫 公司 预测 规划 流 程
巴斯夫 公司 订单 管理 流 程 缩短安排 客户订单 时间
第三方物 流公司 物流 流 程
客户
有待 改善 的流 程 利 益
供应 商管 理流 程
客户 支持 流 程 缩短解 决客户 争议时 间