战略管理复习重点

战略管理复习重点
战略管理复习重点
名词解释（4-5个左右）
1.竞争优势——如果⼀家公司的赢利能⼒⾼于⾏业平均⽔平，我们就
称它拥有竞争优势。

P9
2.使命——企业的使命描述企业要做什么。

P16
3.愿景——公司的愿景描述了某种期望实现的状态，通常是⽤⾮常⼤
胆的语⾔来清楚地说明公司想要实现的⽬标。

P17
4.价值观——公司的价值观表明公司的管理层和雇员应当如何⾏动，
他们应当怎样做业务，他们希望建⽴什么样的组织来帮助公司实现使命。

P18
5.主要⽬标——在完成公司使命、愿景以及关键价值观的陈述之后，
战略管理的下⼀项⼯作是制定使命陈述：明确主要⽬标。

⽬标是对公司意图实现的⼀种未来状态的简要的和可衡量的描述。

P20
6.战略群组——由于产品的战略地位不同，产业内的公司往往表现出
很⼤的差异，由于这些差异的存在，我们有可能观察到公司群组的现象，在这个群组内公司采⽤基本类似的产品定价战略，⽽这⼀战略⼜不同于其他的公司群组。

这些不同的公司群组被称为战略群组。

P54
7.独特竞争⼒——是企业相对于竞争对⼿所独有的、引导企业产品差
异化或实现低成本结构从⽽获得竞争优势的⼒量。

P77
8.资源——是企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、
实物的、社会的、⼈⼒的、技术的和组织的要素禀赋。

P78
9.能⼒——指的是企业协调各种资源并将其投⼊⽣产性⽤途的技能。

P78
10.价值链——指的是企业将投⼊转化为顾客所重视的产出的⼀系列
活动链。

这⼀过程中包含许多为产品增加价值的基本活动（研发、⽣产、营销与销售、客户服务）和⽀持活动。

（企业基础设施、信息系统、物料管理、⼈⼒资源）P83
11.价值创造边界——它的含义是在某⼀特定时刻上，不同的商业模式
下的企业所能创造的最⼤价值。

换⾔之，位于价值创造边界上的企业代表着某⼀产业内最成功的商业模式。

P159
12.规格⼤战——建⽴和控制市场技术标准的战⽃被称为规格⼤战，它
们是控制差异化以及差异化所创造价值的关键。

P230
13.战略外包——是将企业价值链活动中的⼀项某⼏项或⼀些企业职
能交给⼀家技能和知识只专注于某⼀活动的独⽴的专业企业的决策。

外包的业务可以是⼀个完整的职能，也可以是业务职能中的⼀项活动。

P326
14.相关多元化——是进⼊另⼀个同企业现有业务活动相关的产业的
战略，两者间在价值链的某⼀个或⼏个环节上有共同点。

P349 15.不相关多元化——指的是通过向新业务单位转移基本组织竞争⼒
提⾼利润，也许在某种程度上还可以获得多点竞争的好处。

P349
理解性内容
1.波特的五种竞争⼒量模型 P43
（1）潜在竞争对⼿
进⼊的风险；
（2）产业内现有企
业的竞争强度；
（3）购买者讨价还
价的能⼒；
（4）供应商讨价还
价的能⼒；
（5）产业替代性的产品的相似度。

2．产品⽣命周期的阶段 P59
3．宏观环境的影响P65
4．在最基本的层⾯上，公司的赢利能⼒取决于三项要素：P80（1）.顾客对公司产品的价值判断；（2）.公司为⾃⼰的产品收取的价格；
（3）.创造这⼀产品的成本。

5. 竞争优势的基本构成要素 P87
6.企业的竞争优势能够保持多久？取决于三项要素： P98（1）.模仿壁垒
（2）.竞争对⼿的能⼒
（3）.产业环境的动态机制
7.新产品失败率⾼的原因是： P143
①不确定性②商业化过程中的失误③定位错误④技术短视症
⑤上市速度太慢
8.低成本战略 P160
9.差异化战略 P166
10.零散型产业的战略 P188
（1）.连锁经营
（2）.特许经营
（3）.⽔平兼并
（4）.利⽤技术和互联⽹
11.产品⽣命周期战略 P201
（1）.萌芽期战略：建⽴市场份额战略
（2）.成长期战略：成长战略、市场集中战略
（3）.振荡期战略：份额增长战略
（4）.成熟期战略：持有-保持战略
12.成熟产业抵御外来者的战略 P203
（1）.产品多样化
（2）.降价
（3）.保持过剩的产能
13.应对竞争的⼿段 P207
14.衰退产业的战略选择 P220
（1）.领导战略：企业⼒求成为衰退产业中的领导者（2）.利基战略：专注于衰退速度较慢的⼩范围需求（3）.收割战略：追求现⾦流最⼤化
（4）.剥离战略：企业将业务出售给其他公司
15.标准的好处 P230
标准的出现是为了获取与其相关的经济效应。

（1）.技术标准有助于实现产业和配件、其他产品间的兼容；（2）.标准可以减少顾客⼼中的困惑；
（3）.标准的出现有助于降低制造成本；
（4）.标准的出现可以帮助降低供应配件的风险，从⽽增加配件的供应。

16.打赢规格战的战略 P236
（1）.确保互补性产品的供应
（2）.巧⽤杀⼿应⽤
（3）.攻击性定价与营销
（4）.与竞争对⼿合作
（5）.标准授权
17.全球化战略的选择 P280
18.进⼊模式的选择 P292
19.⽔平整合提⾼利润和赢利能⼒的原因（经济利益） P309（1）.削减成本
（2）.提⾼产品差异化
（3）.复制商业模式
（4）.减少产业内部的竞争
（5）.增加对供应商和购买者的讨价还价的⼒度
20.实⾏垂直整合战略的主要论据 P317
（1）.使企业能够建⽴起防范竞争对⼿进⼊的壁垒；
（2）.促进对增强效率的专⽤资产投资；
（3）.保护产品品质；
（4）.改善作业调度
21.通过多元化提⾼赢利能⼒的6种⽅法 P341
（1）.在现有的业务之间转移企业竞争⼒；
（2）.巧⽤企业竞争⼒来创建新的业务；
（3）.业务单位间共享资源来实现范围经济；
（4）.产品捆绑；
（5）.运⽤多元化作为在⼀个或多个产业中管理竞争的⼿段；（6）.利⽤基本的组织竞争⼒增加多元化企业内部所有业务单位的绩效。

22.相关多元化还是不相关多元化？企业应当如何进⾏选择？ P355相关多元化的适⽤条件：
（1）.企业竞争⼒适⽤于⼴泛的产业；
（2）.企业具备控制官僚主义成本的战略能⼒——通过⿎励创业和推动价值创造的组织⽂化；
不相关多元化的适⽤条件：
（1）.职能性技能⾼度专业化，在其他产业中很难应⽤，但最⾼管理层擅长提⾼不良运营单位的赢利能⼒；
（2）.企业管理者拥有良好的组织设计能⼒，能够创建独特的竞争⼒，控制、甚⾄降低官僚主义成本。