电子文档“阿米巴经营”

阿米巴经营
自序
日本经济正慢慢摆脱长期的低迷，终于看到了一丝曙光。

可是，经济全世界化势头不减，全世界范围内的企业竞争日趋猛烈。

在如此严峻的经营环境中，世界各地都几回爆出企业丑闻，而不单单是在日本。

对此，人们呼吁企业遵纪遵法的重要性，美国制定了一项要求增强企业操纵的?萨班斯—奥克斯利法?〔SOX法〕。

这些动向确实是希望通过制定严格的限制和制度，以阻止企业非法行为的发生。

可是我以为，在制定限制或制度之前，运作企业的领导必需具有“何为正确的做人准那么〞的哲学和伦理。

若是缺乏正确的哲学思想和伦理观，即便具有了周密的外部限制或制度，都无法起到真正的作用。

而且在开展光明正大的经营进程中，还需要符合结实经营哲学的经营治理体系，若是构建起了如此一种体系，那么就能够够把非法行为防患于未然，万一显现了非法行为，也能够把阻碍操纵在最低限度。

为了使企业能够取得安康的开展，就必需确立任何人都视为正确的“经营哲学〞，和基于如此一种经营哲学的“经营治理体系〞。

1959年，我在几位朋友的好心帮忙下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也确实是此刻的KDDI。

这两家公司至今为止一直维持了高收益，取得了持续开展，其缘故就在于采取了基于结实的经营哲学和精细的部门独立核算治理、被称为“阿米巴经营〞的经营手法。

我在开办京瓷的时候就以为必需确立正确的“经营哲学〞，并让全部员工都一起拥有这种哲学思想，同时还必需成立能够准确、及时地把握基层组织经营状况的“治理会计制度〞。

为此，我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确立经营哲学和治理会计制度。

在京瓷取得快速开展、规模不断扩大的进程中，我打心眼里期望博得能够同甘共苦、一起分担经营重任的经营伙伴。

于是，我把公司细分成所谓“阿米巴〞的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也确实是经营伙伴。

所谓的阿米巴经营确实是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的方案，并依托全部成员的聪慧和尽力来完成目标。

通过如此一种做法，让第一线的每一名员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营〞。

另外，我还开辟性地构建了精细的部门独立核算治理机制，从而能够准确地把握各阿米巴的经营内容。

同时，我坚持玻璃般透明的经营原那么，让所有人都能清楚地了解每一个部门的经营状况。

另外我以为阿米巴经营必需与经营哲学相统一，因此我在制定每一项规那么和框架的时候，做到与京瓷的企业哲学维持一致。

伴随着京瓷多元化、全世界化程度的日趋加深，阿米巴经营也慢慢开展成为按部门治理各领域业务、更为精细的治理会计制度。

KDDI公司一样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立治理会计体系，在业务快速扩大的进程中，能够一目了然地把握所有部门的经营状况。

这有助于准确、迅速地做出经营判定，这也成了KDDI公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速开展的动力。

除京瓷和KDDI公司之外，此刻已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

我坚信，只要能够正确明白得阿米巴经营，领导身先士卒地认真加以实践，就定能大幅度地增强企业的体质。

作为一名经营者，本书总结了我的经营观点和实践经历。

希望运作企业的经营领导、立志成为风险企业或包括NPO在内的新型组织领导的人士，和会计和财务方面的专家在阅读此书后能有所获益，帮忙大伙儿提高自己所在组织的活力。

同时我也衷心祝愿有更多的企业或集体引进阿米巴经营模式，取得更大的开展，并让组织成员在物质和精神两方面感到幸福，进而使日本经济在严峻的全世界化竞争中重塑辉煌。

本书是继1998年出版的?稻盛和夫的实学?〔日本经济新闻社出版〕以后的第二篇高作，关于成为我经营根底的经营治理实践方式做了详细的论述。

?实学?中介绍了会计原那么，本书那么介绍了“阿米巴经营〞，我坚信只要实践了由上述二者所组成的部门独立治理会计制度，公司经营就会固若金汤。

2006年9月于盛暑的京都
稻盛和夫
第一章每一名员工都是主角
1．阿米巴经营的诞生〔1〕
从7名志同道合者起步的公司
第一，我简单地论述一下京瓷的创业史和经营理念，以便大伙儿更好地明白得阿米巴经营。

我从鹿儿岛大学工学部毕业后，有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作，在公司里从事那时属于新领域的新陶瓷的研究工作，并成功实现了商业化。

可是，以后与新上任的研究部长，围绕新产品的开发问题产生了意见不合，我意识到在那里无法实现一个技术人员的妄图，当即决定辞职。

幸运的是我取得了许多朋友的支持，我和一路从松风工业辞职出来的7位同仁一路创建了京都陶瓷公司〔此刻的京瓷〕。

那时我没有出过一分钱，是支持我的朋友们为了让我向世人展现我的技术，而出资成立了公司。

若是我家境富裕，有本钱成立公司的话，恐怕公司的情形就会大不一样吧。

可是，我既没有资金和经历，也没有了不起的技术和设备，有的只是值得信任的伙伴，正是在这种伙伴关系的根底上成立了公司。

在公司的启动时期，取得了那时担任宫木电机公司专务的西枝一江先生的额外照顾。

西枝先生对我说，“我是以为你有坚决的方式，看准你有前途才把钱拿出来帮你成立公司。

尔后将开场公司的经营，你可不能成为金钱的俘虏。

我把你的技术看做是你的投资，因此让你持有公司股票〞。

就如此西枝先生从一开场就用技术投资的方式让我拥有公司股分，让我走上了一条业主经营者的道路。

由于公司是在如此一种温暖的关切下起步的，因此值得信任的伙伴之间的心心相连，就成了京瓷经营的根底。

那时，我对经营一窍不通，因此一直为“靠什么开展经营〞而苦恼不已，不久，我想到了“人的心性〞这一京瓷创业的根底，以“人的心性〞开展经营不是很重要吗。

人心转变无常，可是一旦人心连结起来的话，将是世上最坚不可摧的，历史上依托人的心性成绩伟大事业的例子不胜列举。

因此我以为在率领一个团队时，没有比依托“人的心性〞更有效的方式。

阿米巴经营是以人的心性为根底的。

人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下彼此和谐，公司内的数千个阿米巴〔小集体组织〕只有同心合力，公司才能够成为一个整体。

有时阿米巴之间也会显现竞争，若是阿米巴之间不能相互尊重、相互帮忙，就不可能发挥公司整体的力量。

因此，前提条件确实是从公司高层到阿米巴成员，必需用信任的纽带连结起来。

经营理念确实立
在公司创建的第二年，招收了10名刚从高中毕业的新职员。

他们在工作了一年左右，感觉开场熟悉工作的时候，突然跑到我那个地址要求改善待遇，而且还写了血书，向我提出强硬的要求。

其中包括“要保证以后给予不低于多少的加薪和奖金〞。

我在招聘时曾对他们说过：“我尽管还不明白公司能开展到什么程度，可是我想从此刻开场拼命工作，把公司打造成一个了不起的公司。

你们打算在如此的公司干吗〞。

尽管如此，他们仅仅工作一年就提出了“若是你不保证咱们的以后，咱们就辞职〞。

我斩钉截铁地回答“不能经受你们的条件〞。

公司经营才2年，我自己对经营尚未成立起自信，若是为了留住员工而允许“保证以后的待遇〞的话，那是扯谎。

我对年轻员工回答道，“为了以后能比大伙儿要求的待遇更好，我会全力以赴〞。

可是谈判没能在公司里取得解决，以后在我的家里一直持续到深夜，他们决不妥协。

改日我又反复强调，“我丝毫没有站在经营者的立场只顾自己好就好了的方式，我想让参加那个公司的你们感觉自己的选择没有错〞。

可是血气方刚的年轻员工一点也听不进我的话，他们以为“资本家或是经营者老是用这种堂而皇之的话语来蒙骗咱们〞。

那时我一直要从有限的工资中拿出一局部给远在家乡的父母寄去生活费，我在七个兄弟姐妹中排行老二，战后家境超级贫寒，长兄和妹妹们为了让我上大学而舍弃了自己的升学机会。

我连自己的家庭都没能给予充分的照顾，却要我保障在公司就职的员工们的以后，我感觉如此做太划不来了。

可是公司已经成立，我的恩人西枝先生乃至把家宅作抵押来支持我办公司，这时我已经不能再谈舍弃了。

没有了退路的我只能对这些年轻员工们做最后一搏。

“你们若是有勇气离开公司，那什么缘故没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大伙儿我会去保护好那个公司。

若是我是为了自己的私心邪念而经营公司，你们能够砍死我〞。

谈判一直持续了三天三夜，大伙儿总算信服了，并留在了公司。

但自从经历了这场谈判，我不能不从头试探公司存在的意义，即便是这么小的一个公司，年轻员工也是把自己的一生都拜托给了公司。

抱着繁重的心情苦思冥想了数礼拜以后，我终于明白了，“尽管起初我是为了实现一个技术人员的妄图而开办公司，可是一旦公司成立以后，员工们是将自己的一生都拜托给公司。

因此公司有更重要的目的，那确实是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，而我必需带头为员工谋幸福，这确实是我的使命〞。

因此我把“追求全部员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与开展做出奉献〞定为京瓷的经营理念。

由此京瓷作为一个追求全部员工物质与精神两方面幸福，为社会和人类做出奉献的公司，明确了其存在的意义。

员工也把京瓷看成“自己的公司〞，把自己看成一个经营者而尽力工作。

从那时开场，我和员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不吝尽力的同志，在全部员工中间萌生出了真正的伙伴意识。

阿米巴经营确实是通过小集体的独立核算，实现全部参与经营，凝聚全部员工力量的经营治理系统，而第一确实是要有能使全部员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。

把庞大的组织细分成一个个小集体
创业后的京都陶瓷开发出了以往市场上没有的各类精细陶瓷产品，并非断地实现产品化。

因此公司的规模也取得了快速的扩大，最初仅有28名员工，在不到5年的时刻里，超过了100名，以后又增加到了200名、300名。

即便如此，那时从产品的开发到生产、销售，都是我一个人在奔忙。

我自己的躯体也快支撑不住了，工作也无法顺利开展。

人们常说“中小企业与肿瘤一样，大了以后就会破〞。

若是中小企业规模不断扩大，经营仍然是一笔糊涂账的话，将会无法治理而最终破产。

那时咱们的公司就已经接近这种状态了。

那时的我若是把握了经营学或组织论的知识，就会明白如何操纵愈来愈庞大的组织，面临的问题也就会迎刃而解。

可是我一开场就没有这方面的知识，而且天天夜以继日地工作，也没有时刻去学习这些知识。

那时的我乃至不明白还有经营咨询那个行当，若是明白的话，说不定会硬着头皮去凑钱，经受咨询。

无依无靠的我为如何才能运营一个持续成长的公司而陷入了无尽的苦恼当中。

在这种状态下，有一天我脑中突然闪现出一个方式，“既然100名员工的时候我一个人都能够治理，那为何不把公司分成假设干个小集体呢？此刻或许尚未干部能够治理100名员工，可是有些干部已经有能力治理20到30名员工的小集体，那何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们治理呢？〞
乃至还想到“既然要把公司分成假设干个小集体，那何不让这些组织独立核算呢？把公司分成能开展业务活动的最小的组织单位，然后安排各自的领导，让其像街道工厂一样采取独立核算治理〞。

为了采纳独立核算制对各个组织进展治理，损益结算是不可或缺的，但采纳专业的结算表，外行人很难看懂。

因此，为了让没有会计知识的人也能够看懂，我就对损益表进展反复研究，制作了通俗易懂的“单位时刻核算表〞，稍后我会对该表作详细说明。

用核算表的形式表现经营的原那么，也确实是实现“销售额最大化和经费最小化〞，使二者差额的附加价值最大化。

“单位时刻核算表〞中设立了相当于销售额的工程和所需的经费支出工程〔不包括劳务费〕，通过统计其差额，能够对核算一目了然。

利用这一“单位时刻核算表〞，能够让小集体的领导更易治理现场的核算，“为了提高本部门的核算情形，必需削减此类经费支出〞，能够向成员发出类似的指令。

另外，现场的成员也能够通过这一核算表方便地了解情形，使全部员工一起参与经营。

也确实是说，在培育领导的同时，在公司内部增加关切经营、有经营者意识的员工数量。

那时是劳资对立超级严峻、劳动纠纷接连不断的时期，那时的社会风气确实是用资本家与工人的对立构造来考虑事物，因此经营者通常可不能让员工有机可乘，可不能将经营的实际状况告知员工。

即便在如此一个时期，京瓷仍是采纳了经营内容像玻璃般透明的单位时刻核算制度，尽可能地向员工公布公司的情形。

当我意识到通过公布公司情形，能够提高员工的参与意识，激发员工的踊跃性时，我决定把阿米巴经营作为京瓷经营治理的根底。

自那以后，阿米巴经营从经营治理的角度成了推动京瓷快速成长的动力。

阿米巴经营的三个目的
阿米巴经营并非是世人所称道的经营窍门，若是仅仅是经营窍门的话，那么能够学习其方式和程序，可是即便仿照阿米巴经营的做法，也不能够起到专门好的成效。

其缘故是因为阿米巴经营是以经营哲学为根底，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营治理系统。

阿米巴经营与经营的所有领域紧密相关，不容易明确其整体内涵。

因此，在学习阿米巴经营时，第一必需专门好地明白得阿米巴经营的目的。

以下通过对阿米巴经营目的的说明来明确其本质，即阿米巴经营所希望构建的经营体系。

阿米巴经营大致有以下三个目的。

接下去我想依照顺序一一进展论述。

第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度〞；
第二个目的是“培育具有经营者意识的人材〞；
第三个目的是“实现全部员工一起参与经营〞。

2．确立与市场挂钩的部门核算制度
需要“此刻的数字〞，而不是过去的数字
我大学毕业后最初就职的松风工业和其他公司一样，设有会计部、总务部、人事部等治理部门，因此专业工作能够委托给这些部门，我只要专注于我所负责的新产品研发、生产和销售即可。

我所在的事业部的收支统计工作全数由会计部负责完成，因此我完全没有参与会计工作。

以后我离开了松风工业，在27岁开办京都陶瓷时，关于经营一窍不通的我把会计事务全权委托给青山政次先生，他是我在前一个公司时的上司，也是我创业时的恩人。

青山先生在我先前工作的公司里担任过治理部长一职，因此精通于本钱计算。

可能是在创业数月以后的某一天，一边处置日常会�****ひ槐呓谐杀炯扑愕那嗌较壬呕阕茏柿侠慈梦夜浚⒍晕医辛讼晗杆得鳎骸暗臼⒕馐�3个月前发货的产品生产本钱〞。

那时我一个人掌管产品开发到生产、销售的所有领域的工作，成天忙得团团转，全然没有功夫认真地看几个月前的本钱情形，因此就随声附和几句敷衍了事。

于是青山先生以为我无视本钱计算，反而不断地拿着本钱核算表到我这儿来向我反复进展说明。

关于他的过度执拗，我实在忍不住说道：“青山先生，这些过去的数字没有丝毫用途，产品销售出去都过了好几个月了，此刻明白这些本钱起不到任何作用。

我此刻天天都在考虑并采取方法是为了那个月要创出这些利润，即便你告知我几个月前的本钱，此刻也已经于事无补了。

而且电子零部件是一个竞争猛烈的市场，今天拿到的定单价钱不时刻刻都在下跌，品种换掉了价钱也随之发生转变，因此你告知我过去的本钱是没有任何意义的〞。

其实，正是由于青山先生承当了会计和总务的工作，京瓷才得以顺利地起步，而且青山先生也是为了让我了解本钱计算的重要性才不厌其烦地跑来为我说明，我真后悔那时的出言不逊。

即便如此，我仍是以为青山先生事后统计的本钱只只是显示了我在数月前的经营结果。

由于精细陶瓷在那时是一种全新材料，因此很少有每一个月重复追加定货的情形。

往往是接到了以往没有的新产品的定单，交付以后再接下一个新产品的定单。

因此很少进展流水生产，即便有追加定单，但由于竞争猛烈而被不断地杀价。

就犹如此刻的通货紧缩经济，市场价钱持续走低，降价也是理所固然的。

在这种情形下，即便看到了几个月后才做出的本钱核算，但在做出统计时，该类产品大多已经再也不生产，因此，事实上已经没有任何价值了。

通常的工业产品要通过量道工序才能完成，期间会发生原材料费、人工费、外包加工费、电费、折旧费等各类费用，这些费用的合计确实是产品的本钱。

另一方面，产品的销售价钱与本钱无关，是由市场决定的，咱们从这一差额中获取利润。

可是客户情愿支付购买的市场价钱并非是一成不变的，并非能保证那个月能够接到与上月一样价钱的定单，专门是在降价风愈演愈烈的今天，售价能够说天天都在下跌。

在这种情形下，大多数制造业所惯用的后期整理出来的经营数据没有任何帮忙，以数月前的本钱数据为依照开展经营，将无法适应时刻转变的市场价钱。

在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产进程中，需要的是对本钱进展实时的治理，而经营者所需要的是能够判定公司此刻处于何种经营状况、应该采取何种方法的“活生生的数字〞。

判定基准是“做人何谓正确〞
在开办公司时，我作为一个经营者不管情愿与否，都要对所有情形做出判定。

由于是刚成立不久的风险企业，因此若是判定稍有过失，公司立刻会陷入窘境。

我天天都为应以什么样的标准做出判定而苦恼。

通过一番苦思冥想以后，我终于意识到经营判定应该基于做人的道理，也确实是“何为正确的做人准那么〞，若是依照与咱们通常所拥有的伦理观和道德观背道而驰的标准，是不可能长期维持下去的。

因此我就想依照孩提时期被父母及祖辈训斥教育的“一个人应该做什么，不该该做什么〞作为最全然的标准做出判定。

换言之，确实是把“何为正确的做人准那么〞这一标准作为公司经营的原理原那么，以此为依据对所有情形做出判定。

它表现为公平、公正、正义、勇气、老实、忍耐、尽力、善意、关切、谦虚、博爱等，这是全世界通用的普遍价值观。

正由于我对经营一窍不通，不具有人们常说的常识，因此在判定事物时只能去考虑事物的本质，这反而让我找到了经营中的最重要的原理原那么。

“追求销售额最大化和经费最小化〞
那个地址有一个代表性的例子。

创业不久，我请来了在各方面给予咱们照顾的宫本电机的富有经历的会计专家负责京瓷的会计业务。

有一次我去询问他本月的结算情形，他用难懂的会计术语向我说明了一番，我不了解会计业务，一句也没有听懂。

我在反复提问以后说道，“明白了，简单地说确实是应该实现销售额最大化和经费最小化，如此的话利润自然就会增加〞。

正因为是经营的外行人，反而能够一下子就看透事物的本质。

那时，我意识到了“实现销售额最大化和经费最小化〞确实是经营的原理原那么，自那以后，我依照这项原理原那么，尽力实现销售额的最大化，同时尽可能削减所有经费支出。

最终，如上所述，事业取得迅速扩大，核算取得了进一步的提升。

在谈到这一原那么时，确信会有人说“这是理所固然的〞，可是这一原那么可谓是超越世人常识的经营的精华。

不管是制造业仍是流通业、效劳业，一样的企业都是依照“这种行业的利润率也就如此了〞的默许的常识开展经营，生产商的利润率也就几个百分点，流通业能有1%就不错了，基于如此一种行业常识，业绩能够抵达如此的标准就自以为“干得专门好〞了。

可是若是依照“实现销售额最大化和经费最小化〞的原那么，能够无穷地提高销售额，也能够把经费支出降低到最小限度，从而无穷地增加利润。

另外，在提高销售额方面，并非是简单地提价，依照我后面说明的“定价为经营之本〞的原那么，关键是要找到
客户乐于经受的最高价位。

在降低经费支出方面，不能感到“这已是极限了〞而舍弃尽力，要相信人类的无穷可能性，付出不懈的尽力。

若是能够做到这点，利润就有可能无穷地增加，依照这一原理原那么，通过全部员工锲而不舍的尽力，企业就能够实现长期的高收益。

基于原理原那么诞生的部门核算制度
我熟悉到了这一点，并依照这项原那么经营公司，为使京瓷成为高收益的企业而倾注心血。

可是，随着公司规模慢慢扩大，我感到了一丝不安。

我作为经营者，能够依照“实现销售额最大化和经费最小化〞原那么经营整个公司，可是随着组织规模日趋庞大，我一个人无法把这一原那么贯彻到基层。

重要的销售额和经费支出天天都会在现场发生，因此需要在现场工作的员工都能够明白得这项原那么并加以实践。

本公司的员工大多隶属于生产部门，那时尽管意识到了削减经费支出，但对提高销售额却漠不关切，也不感觉负有责任。

“实现销售额最大化和经费最小化〞的原那么，要求每一道工序在把经费支出降低到最低限度的同时，尽力提高销售额，因此各生产工序的负责人若是没有销售额意识，就不可能萌生出追求销售额最大化的激情。

另外在追求经费最小化方面，若是组织规模过于庞大，最终会变成一笔糊涂账，由于弄不清楚在什么地址发生了哪些经费支出，因此必需采取更细致的核算治理方式。

这时我想到了把整个公司划分成假设干个小的单元，成立由这些小的单元在公司内部进展购销的机制。

例如精细陶瓷的生产能够分为原料、成型、烧结和加工等工序，每道工序能够作为一个生产单元，原料部门向成型部门销售原料，那么关于原料部门来讲就产生了“销售〞，而对成型部门就产生了“采购〞。

也确实是说，若是各道工序之间采纳这种购销半成品的方式，每一个单元就犹如是一个中小企业，成为独立核算单位，能够实际感受“实现销售额最大化和经费最小化〞的经营原那么，开展自主经营。

京瓷把它称为“公司内部购销〞，是阿米巴经营的一大特点。

另外，公司若是成为这些小的生产单元的集合体，那么经营者只要通过检查各单元提交的核算报告就能够够明白哪个部门盈利，哪个部门亏损，能够准确地把握公司的实际状况，如此一来，经营决策层就能够够做出正确的经营判定，对公司整体进展细致的治理。

京瓷由此开场了由小集体组成的部门核算制度，这也能够看做是阿米巴经营体系的雏形。

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为在全公司实践“实现销售额最大化和经费最小化〞原那么，我把组织构造进展了细分，并使其独立成为一个核算单位，即“阿米巴〞。

然后在每一个阿米巴安排负责人进展领导，并下放经营权。

阿米巴领导在取得上司认可后，负责全面经营，包括制定经营方案、业绩治理、劳务治理、资材定货等。