项目管理实务素材

控制过程 整体变更控制 范围变更控制 进度控制
收尾过程
范围管理 时间管理
启动
成本管理
成本控制
质量管理
人力资源管理
质量保证 组织团队 信息发布
质量控制
沟通管理 风险管理
绩效报告 风险应对控制
管理收尾
采购管理
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询价 采购计划 采购询价计划 货源选择
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所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研 究活动。 可研结果： • 论证项目建设的条件是否可靠的 • 的项目采用的技术是否先进、适用 • 经济上是有多大的利润可图
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二、项目的启动
• 项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识 项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。 发起人通常将项目委托给承约商实施。 • 项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得 到有关部门的核准后承约商才可以启动。 • 项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项 目具体工作。项目启动的标志：
• 客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目 • 客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心
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4.项目可行性研究
• 项目可行性研究是指对拟实施项目在
– 技术上是否可能 – 经济上是否有利 – 建设上是否可行
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三、项目识别
• 所谓项目识别就是面对客户已识别的需求， 承约商从备选的项目方案中选出一种可能 的项目方案来满足这种需求。 • 项目识别与需求识别的不同：
– 需求识别是客户的一种行为 – 项目识别是承约商的行为.
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一、需求的产生和识别
• 需求的产生
– 公共需求与公共项目 – 个体需求与个体项目
• 识别需求或需求识别
– 起始于需求、问题或机会的产生 – 结束于需求建议书的发布 – 清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础.
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7. 项目管理专业组织
• 国际项目管理协会IPMA
• 美国项目管理学会(PMI) • 中国项目管理研究委员会（PMRC）
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企业管理的两个热点
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二、 项目选择的方法
• 概念：针对多种可能的项目设想进行比较 和分析,选择那些投入少、收益大的项目， 去掉那些不需要、没有希望或者不会产生 收益的项目设想的过程。 • 方法：
• 机会研究
• 建立优 先级 • 排列组 合法
• SWOT
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项目章程举例
• 背景：石油化工研究院位于辽宁抚顺，由于受地域和当地人才环境限制， 进一步发展空间受限；因而决定搬迁至浙江宁波，并在新址建设研发大 楼。 • 任务：大楼建成（包括结构、内外装饰、设备安装并调试完成）并项目 总结 • 成果：杭州优秀设计奖、施工获得“鲁班奖”、博得客户满意度、民用 建筑工程项目管理知识沉淀 • 范围：办公楼2万平米，实验楼4万平米，图书馆及后勤配套1万平米。项 目管理费用不超过700万。项目总投资额不超过2亿元人民币。大楼于 2006年12月底建成。 • 预算：工程总费用2亿、项目管理费用700万、 • 项目时间跨度：18个月 • 项目经理： • 成员： • 支持团队： • 签名：项目团队外的授权经理
• 战略管理 • 项目管理
企业要靠两条腿走路，一个是科学技术，一 个是项目管理。 ——华罗庚
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项目的定义
• 项目是为创造特定产品或服务的一项有时 限的任务。（为创造独特的产品或服务或 结果而进行的一次性的努力）—PMI • 项目是由特定人或组织在有限资源（人员、 资金、时间等）条件下完成的具有特定功 能的一项一次性任务。 • 项目就是以一套独特而以相互关联的任务 为前提，有效利用资源，为实现一个特定 的目标所作的努力。
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项目管理的主要内容 美国项目管理知识体系
时间管理
成本管理
范围管理
采购管理 质量管理
项目管理 风险管理 综合管理
人力资源管理
沟通管理
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以完成目标、目的为宗旨 风险和不确定型
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以完成任务、指标为宗旨 经验型
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项目与企业发展
运作
项目
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项目的三重约束
– 任命项目经理，开始组建项目团队 – 项目许可证的颁发
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挑选项目经理
• 项目经理应具备的素质
•
• • • •
1)较强的技术背景。
2)成熟的人格。 3)讲求实际。
6)在几个不同的部门工作过。
7)临危不惧。 8)具有创造性思维。
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项目管理概念的理解
• 项目管理的对象——项目 • 项目管理的组织特点——临时性、富有柔 性 • 项目管理的手段——计划、组织、指导和 控制 • 项目管理的目标——实现项目全过程的动 态管理及项目的目标
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识别需求与项目识别案例
• 识别需求是：
– 可能的方案有三个，上信息化、各个专业信息化、流程 再造、价值链整合等 – 经过调查、比较及分析决定选用信息化整合，便可准备 需求建议书。
• 项目识别
– 承约商在接到需求建议书之后，虽然客户全面信息化， 但其类型、性能等差异很大 – 承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需 求的项目
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项目选择案例
指标 权重 是否判别性指标 该项目得分
1、投资收益率 2、人力资源配 置 3、风险大小 4、与企业战略 符合度
5
√（4）
5×5 3×4 2×2 5×3
4 2 3
合格性得分：35
本项目得分：56
项目章程（Project Charter）的编制
– 项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生 的产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目
在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。
项目经理的任命
– 项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论证阶段。
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4)和高层主管有良好的关系。 9)把完成任务放在第一位。 5)使项目成员保持振奋。
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职能经理与项目经理比较
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立项结束的标志
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项目管理学科和 其它学科领域的关系
一般公认的 项目管理知 识和做法
一般管理知 识和实践.
项目管理知识体系
应用领域知 识和实践
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
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项目管理实务
内 容 提 要
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 项目与项目管理 项目管理案例 项目启动 项目计划与控制 项目质量管理 项目风险管理 项目结束与后评价
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项目管理的发展历史
• 项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字 塔、古罗马的供水渠 • 项目和项目管理起源于工程和工程管理 • 传统的项目和项目管理起源于建筑业 • 现代项目与项目管理开始于大型国防工业 • 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向 了科学
– 国际项目管理协会，成立于1960年 – 美国项目管理学会，成立于1969年
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项目与运作的区别
自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。 随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种 类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为 “运作” (Operations) ，如企业日常的生产产品 的活动； 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为 “项目” (Projects) ，如企业的技术改造活动、 一项环保工程的实施。
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知识领域 项目过程组 项目过程组、项目活动和项目知识领域之间的关系 启动过程
项目整体管理
计划过程
项目计划制定 项目范围制定 活动定义 活动排序 历时估计 进度计划制定 资源计划 成本估算 成本预算 质量计划 组织计划 人员配备 沟通计划 规划、识别、估 计、量化、应对 措施开发
执行过程 项目计划执行 范围审核
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项目与运作的区别
项 独一无二的 有限时间 革命性的改变 不均衡 目标之间不均衡 多变的资源需求 柔性的组织 效果型 目 运作 重复的 无限时间（相对） 渐进性的改变 均衡 均衡 稳定的资源需求 稳定的组织 效率型
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不同类型的项目的阶段模型
项目定义
投资 项目
研究 开发 项目
系统 建设 基础 设计
项目计划
前期 计划 系统 设计 法律 程序
项目实现
实施 计划 签 合同
项目完成
目标 管理
建设
验收
新产品 开发
问题分 析
初步设 计
产品定 义
产品开 发
产品实 现
生产
结束
组织 管理型项 先期研究 草案设计 详细设计 项目 目
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项目的发展周期
C概念阶段 确定需求 项目论证 项目选择 D规划阶段 E实施阶段 F结束阶段
进度安排
项目执行
项目评估 项目总结
项目实施
项目控制 生产安排
初始阶段
实施阶段
运行阶段
结束阶段
新的项目设想
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合同收尾
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第二部分
项目管理实务
项目启动
需求分析
项目选择 方案筛选 可行性研究
什么是需求分析及其重要性 需求分析的步骤、方法 项目建议书 如何选择项目 选择项目的方法
什么是方案筛选 方案筛选的步骤 什么是可行性研究 可行性研究的作用和意义 可行性研究的内容 可行性研究的报告的格式及组成
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实施
开展
接受
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项目管理的概念
项目管理就是以项目为对象的系统管理 方法，通过一个临时性的、专门的柔性 组织，对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制，以实现项目全过程的动态 管理和项目目标的综合协调与优化。
功效 功能要求
时间
性能 费用
完成期限 时间
目标 费用 有限预算
成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。
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项目理6要素
范围
目的 （客户满意度）
组织 成本 质量
时间
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• 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管 理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、 注重柔性管理
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项目管理的发展过程
项目管理实践 活动 完成任务
传统项目管理
方法
满足三重约束
新项目管理
学科
从目标上来讲 是让利益相关 者满意