论组织变革的困境与出路_张康之

[收稿日期]2008-04-02
[作者简介]张康之,中国人民大学教授,哲学博士,主要研究方向为行政哲学与文化。

论组织变革的困境与出路
张康之
(中国人民大学公共管理学院,北京100872)
[关键词] 组织变革;官僚制组织;合作制组织
[摘 要] 工业社会中发挥基础性作用的官僚制组织是具有生命周期的,即周期性地陷入僵化的困境并通过组织变革而重新焕发生命活力。

但是,官僚制组织在变革上是非常困难的,存在着各种各样的阻力。

这也决定了官僚制组织的历史性,即仅仅在追求稳定性的工业社会才能发挥组织社会的功能。

现在,人类正在走向后工业社会,面对日益增长的复杂性和不确定性,提出了构建合作制组织的客观要求。

合作制组织是开放性的、被社会所结构化的组织形式,因而,组织变革将成为合作制组织的一种常态现象。

[中图分类号]C936 [文献标识码]A [文章编号]0257-2826(2008)09-0032-07 一切有生命的存在物都有生命周期,自然界中的事
物是这样,社会存在物也是这样。

人类社会中的组织是一个/社会生命体0,因而,组织有着生命周期也就是一个自然而然的问题了。

然而,在工业革命之后,特别是随着现代民主制度的确立,某一政权不断地通过自身的调整而被长时间地延续下来,已经成为可能。

组织也是这样,通过组织变革而赋予组织以更强的生命力,是一个有效的方式。

当然,一个组织作为一个具体的社会生命体,会受到生命周期的支配,组织自身会经常性地出现由盛转衰的问题。

当代组织管理的实践证明,一旦组织陷入某种困境的时候,总是可以找到一些突破口,并通过改革而重新使它焕发青春。

在公共部门,这一点表现得尤其明显。

考察近代官僚制组织的发展史,可以看到,它经常性地处于危机和变革的交替过程之中,特别是到了20世纪后期,随着组织变革的理论探讨取得了巨大进展,在实践中,自觉地进行组织变革已经是组织管理者经常使用的手段了,这反映了组织管理中自觉运用组织变革的方式去改变组织运行状态的积极追求。

组织变革的理论也被
引入到社会的运行中,以至于/改革0一词也成了当代社会中的最强音。

不过,我们必须看到官僚制组织的局限性,而且它的局限性也反映在组织变革方面,从而以组织变革困境的形式表现出来。

官僚制组织的变革困境是不能够在官僚制组织自身的框架中得到解决的,它其实是一个需要在社会变革中才能得到解决的问题。

也就是说,只有当官僚制组织为合作制组织所取代的时候,才能真正走出官僚制组织的变革困境。

一、官僚制组织的变革及其局限性
官僚制组织是我们所生活于其中的这个社会框架的形式方面,也是推动我们的社会向前发展的动力之源。

官僚制组织在自身的运行中,不可避免地会周期性地出现僵化的局面,会产生官僚主义等问题,为了打破其运行中所出现的僵化,同时也是为了适应环境变化的要求,每过一段时间,就会出现变革组织的要求。

也就是说,官僚制组织的初始形态会表现为一个有活力和高效率的组织,但在其运行的过程中会趋于僵化,而打破僵化状态的
行动,就被称作为变革了。

经历了一场变革,组织还原到初始状态,又开始了新一轮的演进,这是官僚制组织周期性僵化的循环,其实,另一种称呼也可以叫做/周期性变革0。

组织理论在谈到组织变革时,一般说来,主要是指组织结构的调整。

但是,官僚制组织的结构决定了它会/一直到潜在的威胁变得严重为止,无论是威胁本身,还是组织对威胁的理解,都发生了极大的变化。

,,潜在威胁的初始信号通常会使中间层级的官员把注意力集中在一个特定问题的领域上,但不会促使他们把警报信号向上传递0。

[1](P201)然而,这些中间层级的官员既没有处理/威胁0的权力和资源,在很多情况下也不具有相应的能力,以至于/威胁0演化成了危机事件。

这个时候,组织的高层领导才会发现组织的运行已经陷入了困境,才会思考组织变革的问题。

可是,在这种情况下启动变革程序,组织显然是以已经付出了许多代价为前提的。

对于官僚制组织来说,/当突然爆发的事件使官僚组织的意识形态不合时宜时,它的高层领导人可以有三种选择。

第一,他们可以保持过时的意识形态,并且使他们的行为与之保持一致,因而也就不能为官僚组织的受惠人提供真实利益。

这样做会产生滞后的意识形态和滞后的行为,领导人需要承担被指责无效和迂腐的风险。

第二,他们可以保持过时的意识形态,但采取与他们的受惠人的真实利益一致的行动方式,尽管这种方式与其意识形态不一致。

这样做会产生滞后的意识形态,但是不会产生滞后的行为。

在这种情况下,他们需要承担被指责为伪善的直接风险。

第三,领导人可以倡导一种与官僚组织的受益人的真实利益一致的新意识形态,并采取适应新意识形态的行为。

这样,他们的意识形态和他们的行为就都不会滞后。

在这种情况下,他们又要冒着被官僚组织的支持认为在意识形态上不可靠的风险,除非后者能够相信新的意识形态是正当的,这是最直接的风险0。

[1](P261)这三种情况也说明,在组织需要变革的时候,组织行为与组织意识形态之间可能分离也可能一致,从分离到新的一致,正是组织变革的结果。

组织成员的构成状况也对官僚制组织的运行产生一定的影响,甚至会成为官僚制组织变革的内部动因。

从组织管理的经验中可以看到,在官僚制组织中,如果存在着制度与行为的冲突,那么这种冲突在很多情况下都是最先包含在其内部的专家意见中的,专家可能是官僚制组织中最不安分的因素,他们可能是最了解官僚制特征的组织成员,对这一制度有最为深刻的认识和把握,恰恰是他们,总会提出新的要求甚至变革方案。

有一个常见的现象就是,同一个专家,当他处在领导岗位上和不在领导岗位上时,判若两人,在领导岗位上时,会极力维护官僚制组织的制度;不在领导岗位时,则会时时处处表达对这一制度的不满和向这一制度挑战。

在这背后,包含着一个道理:组织成员的自主意识任何时候都是制度稳定性的反对力量。

在官僚制组织中,相对来说,专家是知识素养较高的人群,职业活动中的行为自主性也较高,制度僵化的一面,会经常性地与专家的行为发生冲突,所以,会成为官僚制组织中的不安定因素。

对官僚制组织的实证研究发现:/刚性的规章制度会抑制专业观点,与此相同,组织中日益增长的技术复杂度会强调员工对专业技能的掌握,包括对基层的实际操作人员,这也会限制等级权威。

,,即使在军队这个最典型的官僚结构中,对现代武器装备及其复杂技术的要求也减少了对低层人员的控制,增加了他们自我实现权威的自由度0。

[2](P210)这一点进一步说明,组织成员的受教育程度、自主意识等,都会对官僚制造成冲击,如果组织的知识结构升级达到一定程度时,就会冲破官僚制的极限,以至于只有新的组织形式才能容纳这种知识结构。

尽管20世纪后期以来,组织变革的理念已经深入人心,组织的管理者大都能够自觉地运用组织变革的手段。

但是,官僚制组织自身的性质决定了它在变革的深度上是有限的。

唐斯洞察到官僚制组织在变革深度上的一种规律性的现象。

如果说官僚制组织包含着从具体行为到规则、到规则制定结构、再到根本目标这样四个不同层面的组织结构深度的话,那么,/对于个体和组织而言,变革可以发生在任何深度而不会影响到比它更深的层面,尽管它通常会影响到比它更浅的所有层面。

因此,一个官僚组织可以改变其日常行为而无须变革其规则;可以变革其规则而无须转换其规则制定结构;可以改变其规则制定结构而无须改变其根本目标0。

[1](P179)可见,组织的根本目标或总体目标是官僚制组织至深层面的结构,一般说来,是组织变革所无权触及的。

因为,在社会治理体系中,这种根本性的目标是由其他部门为它确定的,只有为它确立目标的部门,才有权改变这类目标,事实上,这往往是不可能的,在实践中,也很少看到这种轻易改变官僚制组织根本目标的情况。

其实,组织的生命力可能恰恰包含在组织目标的动态性之中。

如果对组织目标进行动态的考察的话,费埃德伯格观点就能说明问题:/一个组织的结构,其正式目标,而且最重要的是,它的真实目标,并不是一次形成且永远不变的。

环境中诸种关键问题会发生变化,并迫使人们对那些目标进行重新定义,,0[3](P50)然而,官僚制组织恰恰经常性地缺乏这种动态的观点,总是谋求目标的永恒性,虽然一次又一次地在实践中碰壁,而每一次从失败中恢复过来时,又不改往常。

可以说,官僚制组织对目标的明确性和统一性的追求,就是对某种稳定的、恒久的目标的渴望。

结果,明确的、统一性的目标是没有弹性的,最终受到组织成员的对抗性抵触,才不得不重新加以调整。

官僚制组织之所以存在着生命周期的问题,在很大程度上是由于它总是在组织目标方面持有一种极为保守的态度。

在公共部门中,一个部门的目标一旦确定,就会形成惯性,即使对它进行调整,也会存在着/路径依赖0的问题,不仅处于公共部门中的人不会轻易地去改变其目标,即使在公众那里,其目标的调整也会带来极大的不适应。

恰恰是组织目标的稳定性,往往把组织拖入某种困境之中去。

在一切变革中,权力运行机制的变革是最困难的。

哈拉尔承认:/改变权力的运用是困难的,因为任何机构都需要某种形式的控制才能生存下去。

,,严峻的事实是,任何领导者的工作的实质都是让别人去干活,所以有效的领导不可避免地必须注意巧妙地运用权力0。

[4](P177)然而,如果权力的运行机制不发生变革的话,那么一切变革又都会失去意义,在一定程度上,组织的变革必然是权力运行机制的打破和重建。

然而,官僚制组织的科层结构决定了权力支配方式是无法轻易改变的,而且,一个组织中,由谁来发动和执行改革呢?显然,需要由掌握权力的那些组织成员来承担,他们掌握权力,因而不愿意让改革触动权力,特别是不允许触动那些与他所掌握的权力相联系的既有利益。

组织行为模式的变革必然最先表现在领导方式上,或者说,领导方式往往是组织行为的夸张的表现。

哈拉尔在谈到20世纪后期组织中的领导时指出:/领导人仍然在发号施令,但是他由于担心损害社会和谐而只能难得利用他的权威直截了当地下命令,因为人们对被-差来遣去.容易产生反感。

现在,领导人不得不依靠社会技能来引起一种工作人员是一家人的感觉,形成管理服务组织所需要的热烈气氛。

于是-组织人.便应运而生,而且今天作为占主导地位的领导方式继续存在0。

[4](P182)对于这种领导方式的出现,哈拉尔的解释是,/因为信息技术不可避免的发展和当代价值观念引起了权力运用的另一次重大转变0。

实际上,这种转变也可以看作是新型组织模式诞生的先兆。

总之,在20世纪后期,组织中所出现的领导方式的变革可能有着重大的历史意义,或者说,这种变革会作为一个/标志0而被写在历史长卷的某一页上,它再一次把历史分为不同的阶段,最起码是作为人类组织发展历史的新起点而存在的。

二、合作制组织将取代官僚制组织
长期以来,提高组织适应能力的问题一直是组织理论关注的焦点,特别是近些年来,管理思想家们越来越意识到组织环境的复杂性以及变化的加速化,提出了各种各样旨在应对复杂多变环境压力、提高组织适应能力的改革方案。

在公共部门,新公共管理运动的优势也恰恰体现在能够大幅度提高公共组织的适应能力。

但是,与一日千里地迅速发展着的社会相比,所有旨在提高组织应变和适应能力的方案都又迅速暴露出不适应的一面,因而受到各种各样的批评和指责。

由此看来,一切试图引入新的组织变量来对组织进行修修补补的改革方案都远远不能满足这个变动社会的要求。

因为,我们处在一场社会全面转型的时期,这是一场从工业社会向后工业社会的转变,不仅只是在表象层面上所反映出来的社会复杂性的增长,而且它本身就是一场深刻的实质性的社会变革,我们每天所面对的,都是新的问题,根据以往的经验和思维定势来认识和理解这些新的问题,都妨碍了我们作出正确的行为选择。

所以,在组织问题上,我们需要提出一种全新的理念,去构想一种全新的组织模式。

我们知道,官僚制组织是韦伯根据工业社会的需要而作出的组织模式设计,现今,人类正在从工业社会走向后工业社会,在人类社会发展的现实以及未来的组织需求中,官僚制组织都陷入了明显的不能适应的窘境,后工业社会需要全新的组织形式来组织人们的社会生活和生产,公共领域则最先感受到创建新型组织模式的压力,包含着创建新型组织模式的基本要素。

所以,从公共领域的视角出发,对公共组织的全新模式进行理论构想是对新的历史条件下组织模式建构的历史性回应。

在近代公共领域与私人领域分化的条件下,人们往往认为,私人领
域是社会进步的领头雁,而公共领域总是保守的、滞后的或跟进着的。

其实,在20世纪的最后几年,走向后工业社会的组织模式变革也发生在公共领域,甚至公共领域的变革有着更加激进的表现,公共领域甚至不自觉地向我们宣示了一种信号,那就是,它能够而且应当领导着人类走向后工业社会的运动。

事实上,在走向后工业社会的进程中,一种新的组织模式正在显露出来,它就是合作制组织。

合作制组织的出现将是人类组织形式上的一场革命,它用人们之间真正的、自由自觉的合作关系取代了以往组织被迫的纠集,赋予以往组织为了某种目标而不得不进行的分工)协作以实质性的内容,对于合作制组织而言,合作本身就是目标,因为合作就是人的社会生活的基本内容。

但是,我们也应看到,合作制组织也是在人类已有的工业文明成就基础上组织方式的重建。

正如德国学者鲍曼所指出:/结盟自由的广泛发展从历史上看如同经济市场的扩张一样同自由社会的成果密不可分。

这种发展的前提是,传统社会的樊篱和特权消失,社会出身、亲属关系、性别、种族和阶级对于建立合作关系越来越不重要,人是-流动.的,而且能停留在那些他们的能力能得到最好发挥且资源得以最充分利用的地方。

当今大众社会经常被抨击的匿名性和流动性实际上破坏了-固有的.人际及社会联系,它们是合作自由不可或缺的前提。

这种自由给每个人选择最适合实现自身目标、利益偏好的合作伙伴提供了机会。

这种与他人建立合作关系的基本自由属自由社会相比传统和封闭社会所取得的最重要的进步之一0。

[5](P592-593)
合作制组织是内在于组织成员的,每一个组织成员都是它的建构者,而不单单是组织的构成要素,组织成员建构了它,首先是建构了它,然后才作为它的构成要素。

因而,合作制组织是组织成员的/作品0,反过来,它同时又是组织成员的生活和社会生命的构成部分,而且是最基本的、最主要的构成部分。

这样一来,彻底改变了以往组织中的组织成员把组织看作外在于他而他又不得不活动于其中的社会空间的状况。

总之,对工业社会的组织与后工业社会的组织、官僚制组织与合作制组织进行比较,就会看到它们之间的明显不同。

就组织与组织成员之间的关系而言,工业社会的组织即官僚制组织是逻辑上先在于组织成员的框架,组织成员被接纳到组织中来,充实和丰富了这一框架,从而成为组织的构成要素。

但是,组织总是一种外在于组织成员的规则、机构和程序等的总和,作为一种外在力量压迫着组织成员和要求组织成员/这样,,0或/那样,,0,组织成员受到这种力量所驱使去/做这,,0或/做那,,0,会产生机械性的和习惯性的行为,却不会把这种力量内化为他自己的主动性。

后工业社会的组织即合作制组织在逻辑上可以被理解为/后在于0组织成员的,如果不想陷入无谓的词语矛盾的话,也可以说这一组织是与组织成员共生共在的,组织成员既是这一组织的构成要素,又是这一组织的建构者。

最为根本的是,组织的存在是根源于组织成员的内在要求的,是服务于组织成员社会生命实现的需要的,是组织成员社会生活画卷的展开过程。

所以,这种组织虽然为组织成员的合作活动提供了空间,却不是外在于组织成员的空间,组织的基本的和主要的方面,在实质上,都是内在于组织成员的,无论它(们)拥有什么样的形式,都需要以组织成员的认识、理解和把握为条件和实现途径。

所以,合作制组织是真正统一性的存在物,组织与组织成员之间是内在的一体化的,即使出现不一致的因素,合作制组织也有能力像生物体那样把这些不一致的、消极的因素随时以/分泌物0的形式排出/体外0,组织自身则可以因此而避免出现分离的倾向。

正如莫兰所说:/人造机器不能承受无序的作用就是因为它不具有自我修复和自我再生的能力。

相反地,生物组织不仅能够承受一定程度的无序而且产生再生的反过程,从而从内部退化和衰变的过程中得到自我更新的好处。

0[6](P173)比较官僚制组织与合作制组织,就会发现,前者恰恰是一架人造机器,而后者更多地具有生物组织的特征。

所以,莫兰所揭示的这样一个原理是可以用来理解合作制组织的:/,,一个生物系统愈是进化,愈是复杂,它愈是在本身中包含着无序、噪声、差错。

我们认识的最复杂的系统)))人类的大脑和社会都是伴随着很大部分的随机性、无序性和-噪声.运转的0。

[6](P239-240)合作制组织的构成性特征也是它与官僚制组织的不同所在。

从理论上来认识,官僚制组织能够发挥作用的力量来源于它的结构,在官僚制组织的设计和完善中,一切都需要指向其结构,尽管到了20世纪后期出现了许多从文化、价值、实质合理性的角度来补救官僚制的方案,但都不能从根本上解决问题,这是因为官僚制组织本身就是结构性的组织形态。

合作制组织作为一种构成性的组织,也必然会拥有自身的结构,但组织结构的问题将从
理论视野的中心走向边缘。

合作制组织理论所要关注的中心是它的构成因素,对它而言,组织结构也只是其构成要素之一。

这就是贝尔雷所说的:/为什么我们期望合作型组织的表现超过传统官僚制组织?因为合作型组织能更有效地利用组织成员的能力,平衡员工网的协同增效。

合作型组织以有意识的努力创造强化合作的结构、文化、论坛及实践为特征,设计战略、结构、方法以及文化,使得跨组织利用信息流和其他资源成为可能0。

[7](P5)
合作制组织的规则体系也是开放的,它会随时把那些在组织成员中产生的非正式规则转化为正式规则,使规则系统对组织成员的压力更多地表现为来自于组织成员内在需求的压力。

我们知道,在官僚制组织中,正式规则对组织成员的压力完全是一种外在于组织成员的压力,在组织运行的过程中,特别是在组织成员人际间形成的非正式规则部分地表现为外在性的压力时,也部分地表现为内在于组织成员的压力。

合作制组织由于拥有把非正式规则随时整合到正式规则体系中去的机制,从而改变了规则系统相对于组织成员的外在性,使规则具有了内在于组织成员的属性。

合作制组织中组织成员地位上的差别会依然存在,处于较高地位上的组织成员责任心会更强,会表现出把组织规则内化为内在压力的状况。

其实,对于合作制组织的全体成员来说,都是这样,是责任意识促成了组织规则的内化,即内化为他们的内在压力。

三、合作制组织将走出一切组织变革困境
对于合作制组织来说,官僚制组织在结构深度上的层级状态被解构了,官僚制组织中的至深结构层面的目标会浮到最表层上来。

甚至,在官僚制组织中,作为深度结构构成要素的目标、规则、行为以及环境这四方面因素,在合作制组织中会出现倒置的景况;也可能会表现出平面异型的景况。

在/倒置0的意义上,组织成员的行为就是最深结构层面的要素,而行为又总是最为日常性的、随时发生的,具有不确定性特征。

所以,行为的改变,也就带动了合作制组织整体上的变化。

如果合作制组织果真是这样的话,那么,组织变革就是它的常态。

也就是说,原先作为官僚制组织构成要素的那些因素在合作制组织这里被铺陈到一个层面上,因而它们之间就会处于相互激荡的互动状态之中,从而把组织变革变成组织的常态特征。

其实,在某种意义上,对于合作制组织来说,谈论变革的问题是没有什么意义的。

因为,组织变革的意义只能在与组织平稳发展形态的比较中才能理解,而对合作制组织来说,既然变革已经成为一种常态,也就不再是需要刻意突出的问题了。

由于变革已经成为常态,所以,组织意识形态与组织行为的分离和一致也是常态,没有巨大的分离,而偏差则会时时出现,在某种意义上,这种小的偏差也可以被理解成合作精神上的实质性意义上的一致。

一般说来,组织规模越大,阻止变革的惰性越强。

反过来说,时时准备变革和时时处于变革之中的组织,一定是那些规模较小的组织。

根据这一认识,是可以合理地断定:合作制组织在组织规模上将是较小的。

当然/大0与/小0,都是比较而言的,没有绝对的/大0,也没有绝对的/小0。

再者,把不可比较的东西放在一起进行比较而认定/大0/小0也是不合适的,比如,一度流行的所谓/大社会0、/小政府0,虽然所指可能会被人理解,但是,如果作为政府建构的指导理念,肯定是不合适的,因为,每一个时期的政府都会有所不同,不同国家的政府也会不同,所谓/小政府0是一种没有比较的小,而且,政府与社会进行比较也同样是没有意义的,虽然政府是与社会相联系在一起的,但是,在/大0/小0的问题上,它们处于不同的坐标中。

关于合作制组织规模较小的判断是在与官僚制组织的比较中得出的。

以政府为例,在整个工业社会,作为官僚制组织的典型形态,都不可避免地在规模上持续增长,任何一次旨在限制其规模增长的行政改革运动,都只能在一个很短的时间内发生效果。

总体上讲,政府规模的增长是一个不变的趋势,直至政府告别了官僚制组织形态,转化成合作制组织,它在规模上的增长才走到了终点,才开始转变方向而在规模上变得越来越小,并最终成为在规模上也能够与社会自治力量平等合作的社会治理主体。

我们说合作制组织不存在变革的问题,一方面是指组织的变革日常化了,成为一种常态的现象;另一方面,是因为/创新0这一概念能够更准确地描绘组织的演进动力和过程。

也就是说,合作制组织是创新无处不在的组织,套用西蒙/管理就是决策0的判断,在合作制组织中, /合作就是创新0。

在官僚制组织中,执行与创新是指两类性质完全不同的行为,而合作制组织在每一个组织成员这里的自治特征意味着,纯粹的执行已经不存在,每一个组织成员以及每一个机构,都突出了创新的行为取向。