管理学案例分析题

案例二：升任公司总裁后的思考
• 郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上， 他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。 他在大学时学的是工业管理，大学 毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工 作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙 脚乱。可是他非常认真好学，一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的 技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半 年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为 监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工 作。 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配 部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的 规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。 当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多 新的设备，引入了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实 际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很 多讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修 订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订， 郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何 把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和 帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级一章领导职能案例
• 当年曾在国内叱咤风云的百龙矿泉壶“壶主”孙寅贵，在一次对下属的批评 当中指出：“真正的管理者，他的职责应该是研究政策、建立制度。然而你 们却把大量的精力用在谈客户和酒席桌上，你们应该降职。这不是说你们偷 懒、是因为你们享受着高层的待遇，却干着基层的工作，而没有抓住管理者 应该做的事。我现在之所以有时间写书，是因为我已经把很多制度研究制定 得自己觉得差不多了，同时我能够以一个清醒的头脑、很宽松的时间来审视 你们，好告诉你们有什么地方做得不对。设想一下如果我也整天谈客户、累 得四脚朝天，我又如何才能监督、评价你们的工作呢?一个劳动模范式的管理 者决不是一个成功的管理者。” • 其实．“事必躬亲”和“以身作则”是两回事，“管理者”并不应成为 “拼命三郎”，典型的案例在《三国演义》中就有。诸葛亮绝顶聪明．却为 什么六出祁山一无所获反命丧五丈原，而屡战屡败的司马懿却笑到了最后?就 在于司马懿抓住了管理的真谛：管理者最需要的并不是自己去拼杀，而是建 立起井然有序、行之有效的制度，让它自己顺畅地运转。而连军士的灶坑如 何去挖都要过问的诸葛亮则在“事必躬亲”中拖垮了自己、耽误了事业。他 死之后，流尽了泪水的蜀军上下忽然发现自己连最基本的工作都不会，因为 自己以前从没机会去做，丞相全包了。没有制度，光靠聪明与激情．是害己 更害人的。 • 所以，孙寅贵认为：“越是上层，弄明白自己到底该干什么就越是重要。 我觉得如果一个热爱自己企业的老板能使自己轻松起来，乃至有些无事可
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• （1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分 层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受 人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满 足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。 • （2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层 次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员 工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业 老板激励做法的失败。
2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这 些技能吗?试加以分析。
3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的 绩效?
案例三：准确决策与盲目投资
• 禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年 停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。1996年初，郑丙坤出任厂长。面 对停水、停电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策： 治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到 生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行 了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统 一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地 砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。 • 改革后的企业像开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规模跟不上市 场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大 项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下 新班子的政绩。郑丙坤根据职工代表大会的的建议，果断决定将生产成本 高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰 煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200 万元，便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、 20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能 力。
• （3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加 以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制 宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
案例五晋升停滞的骨干员工，留得住吗？
• 辉阳是一家小的民营医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总 裁的器重，并多次在公开场合被总裁称赞，为公司做出了巨大的贡献。王 先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务，使公司的业绩蒸 蒸日上。当然，公司也给了他相应的回报：他很快由一个业务员升至公司 中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于 公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。 • 就在这个时候，总裁发现自己的办公桌上的一封辞职信——王先生 要离开公司。王先生在辞职信上说，很感激公司的栽培，但是，我希望追 求自己的事业发展，所以决定离开公司。 • 据知情人所知，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在辉阳公司建立 的客户关系和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。 • 王先生的离去让辉阳公司的总裁感到无比的恼怒，但既然公司已经 不能为其提供更大的事业发展机会，员工离去能过分苛求吗？然而，更为 严重的是，由于王先生在公司是“独当一面”，许多客户和重要信息都由 他一手掌握，王先生离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂 时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司 进行合作。
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1996年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上 “潮流”。对此郑丙坤没有盲目决策，而是冷静地分析了行情，经过认真调查论 证，认为中低档的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过 市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品。这些产品一投入市场便成了紧 俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60﹪以上。 与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对照的是河南省洁达陶瓷公司。20世纪90年代 初，该公司曾是全省建材行业三面旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下， 由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债 台高筑。 1922年，由国家计委、省计经委批准，为该公司投资1200万元建立大断面窑生产 线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700 万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后一直亏损。在产销无望的 情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使公司元气大伤，债台 高筑，仅欠银行贷款就达3000多万元。6年来该公司先后做出失误重大经营决策6 项，使国有资产损失数百万元。企业不仅将以前积累的数百万元自有资金流失得 一干二净，而且成了一个“老大难”企业。禹州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河 南省洁达陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。 思考题 1. 决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？ 2. 案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 3. 科学决策需要注意哪些问题？
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当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公 司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规 划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性， 仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可 是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而 且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这 些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工 作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产 工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到 了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自 信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此， 他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样?他不免为此而担忧! 问题 1.郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四个职务，其管理职 责各有何不同？能概括其变化的趋势吗？请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分 析。
案例四 激励相关案例 • 某民营企业的老板通过学习有关激励理论， 受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员 工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励 下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没 有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是 在利用诡计来剥削员工。 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老 板做法失败的原因并提出建议。
矿泉壶项目失败后，孙寅贵现在掌管着十几个下级企业，并且在青岛投资建立了亚 洲最大的塑钢企业，在国内塑钢产业居遥遥领先的地位。他现在又是如何管理这么多企 业的? “管理企业，第一靠领导人，第二靠领导人，第三还是靠领导人：这个领导应该有理 想、有道德。在我认真地检讨自己如何做人后，我觉得总经理除了要具备懂专业、有经 验、会管理等条件外，还得加上很重要的一条：人品好。选好后，如果经过考核他胜任 这个位子，接着就要实行鹭鹭政策。你不能让他不‘吃鱼’，‘不吃’他不‘抓’了； 也不能让他‘吃饱’，‘吃饱’他也不‘抓’了。你要从他创造的利润中给他适当的提 成，但过高的待遇会导致短期行为。百龙的待遇不算很高，但目前并未发生人才流失的 现象，就在于人的需求不仅仅是物质，还有精神、自我实现和社会地位。熟悉而又得心 应手的工作环境同样会吸引住人才。 在你与他之间还要形成一种制度。我在组建“青岛百龙”时，赋予了它所有权与经 营权高度分离的体制：不从百龙现企业调派—兵一卒、以目标式管理体系体现双方关系， 由董事会制定年度任务，以量化形式明确总经理的职责目标．尤其是持续发展阶段目标。 实际就是：‘只问结果，不问过程’。我对青岛百龙的总经理说：‘我只管你一个人。’ 而总经理只管副总和要害部门的正职干部，同样以责任目标和量化指标作为考评标准。” 采取所有权与经营权分离政策的企业有的是，可我们不少“浴血奋战”惯了的主管 并不能真正做到。大权旁落带来的失落和对下属出错的愤怒使得他们在“放了收，收了 又放”的怪圈中转个不停、筋疲力尽。对此，孙寅贵自有说法：“人要耐得住寂寞才算 得上成熟，因为只有在寂寞中才能冷静，在寂寞中才能清醒地看明周围的一切。特别是 管理大企业，如果不能跨越这一步，就很难再提高。” 案例讨论题：1．什么是管理?管理者该干什么?请结合本案例谈谈你对此的理解。 2．根据本案例说明计划、组织、领导和控制等职能的作用。