“最佳”首席财务官的特质

“最佳”首席财务官的特质
如果您经常阅读商业文章，就会知道已经有人指出，市场动荡造成的绩效压力是导致CFO不堪重负、流动率不断提高的重要原因。

但最近的研究结果显示，流动率屡创新高也可能是因为企业需要更优秀的CFO，以便应对不断变化的市场结构和新战略。

因此，围绕CFO的能力出现诸多争议也就不足为奇了。

（请参阅《优秀CFO的特质》一文，作者：Andrew Sawers，，2012年5月18日。

）那么到底什么才重要？战略！安永会计师事务所近日对900多名顶尖CFO和财务总监进行了调查，结果显示，CFO正逐渐从传统的统计角色向侧重战略的角色转变（在大型企业中这一趋势尤为明显），当代CFO的主要职责包括：
1.确保商业决策以稳健的财务标准为基础；
2.以精辟独到的见解和分析为首席执行官和其他高级管
理人员提供支持；
3.领导财务方面的关键项目以支持整体战略目标的实现；
4.为首席执行官制定的战略提供资金并协助实施；
5.起草和确定企业整体战略；
6.向外部利益相关者介绍企业战略目标的实现情况。

很显然，CFO的职责和技能组合都发生了“战略性转变”。

而在十多年前就已经有人提出，CFO应该拓展传统的合规、报告和控制职能，成为侧重战略的业务合作伙伴。

当代CFO必须拥有比以往更全面的能力组合――并侧重于三个重要方面：战略、流程、绩效衡量。

谁才是“最佳”CFO？
鉴于CFO的工作职责日益重大，顶级CFO名单的出炉似乎只是迟早的问题。

在《不仅仅是统计专家》一文中（《华
尔街日报》，2012年7月31日），Matthew Quinn和Alix Stuart 发布了“史上首份最佳CFO名单”。

在评选过程中，除领导
团队创造最佳财务运营业绩以外，Quinn和Stuart还着重强
调了CFO在战略制定和执行方面日益重要的作用。

正如Stuart所言，他们综合采用了定量和定性分析方法，以评选“在财务管理方面表现卓越、并对战略制定做出重大贡献”的CFO。

两人的CFO样本偏重于大型企业，其初期研究对象全部来自于标准普尔500指数成分股企业，截至2011年底
其总市值均为50亿美元或以上。

研究对象担任CFO的时间
必须在3年以上。

另外，两人还以一年和三年为期对企业财务业绩进行了评估。

榜单以公开发布的信息为基础对候选人进行筛选和排名，并对财务招聘者和分析师进行了广泛采访。

需要指出的是，排名并非基于数学公式。

Quinn和Stuart的文章针对进入25强榜单的CFO及其成功业绩提供了一些非常精彩的案例分析，但并未揭示如何才
能成为“最佳”CFO。

因此，笔者认为有必要深入研究CFO “25强”的背景，探讨优秀CFO所具备的某些共同特质，以帮助其他人成为一名杰出的CFO。

我们将使用Rohit Sharma 和Stewart Jones 2010年研究报告《未来的CFO：战略制定者还是价值创造者？》指导调查工作。

Sharma和Jones在对澳大利亚大型上市公司CFO的价值创造活动进行分析后，提出了四个可能关系到CFO增值属性的个人变量：履历、技能（如会计和财务）、教育（如职业认证、学位）和性别。

因此，我们在公开信息（《彭博社商业周刊》和Marquis名人录）、沃顿研究数据服务中心会计数据库、Quinn和Stuart文章所提供信息的基础上，对“25强”CFO的教育、履历、财务业绩和性别等因素进行了探讨。

教育情况对25强有何影响？
我们在表1中列出了教育因素的影响。

在本科教育阶段，选择私立学校和公立学校似乎差别不大――毕业于两类院
校的CFO几乎各占一半。

但本科专业的选择似乎是决定CFO 能否成功的关键之一――样本中52%的CFO来自于与商业有关的专业（会计、经济、财务和普通商科）。

另外，在最优秀的CFO中，有28%并非商学院出身。

研究生教育以及授予学位的院校是决定CFO能否成功的关键因素。

样本中84%的CFO拥有研究生学历，70%以上的CFO拥有全美排名前25的商学院（依据2012年美国新闻与
世界周刊报告排名）的研究生文凭。

在拥有硕士学位的CFO 中，85%的人选择了工商管理硕士（MBA），具体研究方向多为会计或财务。

对于渴望成为大型企业CFO并获得成功的人而言，我们在教育方面的研究成果或许能提供一些有益的启发。

考虑到如今学费猛涨，学生最好在公立学校完成本科教育，以后再到私立学校攻读MBA；同时，在研究生教育阶段还应尽量选择排名靠前的院校。

职业履历、业绩和性别对25强有何影响？
如表2所示，履历（年龄和行业）对CFO的影响很大。

工作年限显然是能否成为顶级CFO的关键之一；在被调查的CFO中，仅有13%的人不到50岁。

就行业而言，36%的最佳CFO来自于两个行业组：（1）化学品及关联产品和（2）仪器及相关产品。

以业绩作为取样标准，结果如表2所示。

88%的最佳CFO供职于股本收益率（ROE）超过10%的企业，44%的人供职于ROE在20%到29%之间的企业。

我们也许会认为最佳CFO（转变型CFO）是指能够改变企业命运、使其由弱变强的人，但至于CFO25强中是否有人能够达到这一标准尚不得而知。

最后，从华尔街日报的最佳CFO榜单来看，CFO性别比例失调的问题比较严重，76%的CFO为男性。

此前已有不少文献讨论CFO不断变化的职责，在调查过程中，我们发现了很有趣的一点――几乎没有人谈到对CFO
道德品质、诚信、透明或伦理决策能力的要求。

于是，我们按照最佳CFO榜单，对其所属公司在2008-2011年间的重大重述（会计错误）及/或财务报表会计违规问题进行了统计。

我们发现，在此期间没有出现重大报告问题，也就意味着在CFO25强的监管下，财务部门的“会计质量”达到了相当高的水准。

从上面的讨论可以看出，CFO25强都接受了良好的教育，职业经验丰富，拥有优秀的战略能力；在他们的领导下，企业都获得了一定的成功，财务业绩出色。

但是，单单增加战略能力已经不足以应对极具挑战性的全球环境。

越来越大的市场压力也要求“最佳”CFO成为流程改进和绩效衡量方面的大师。

CFO为什么必须重视流程？
早在2002年，Margaret Johnsson就指出CFO需要加深对流程的了解，以应对新技术、新业务模式、供应链重新设计等因素带来的挑战。

事实上，她呼吁CFO成为“内部企业家”，“将企业中互不联系的部门整合起来”以创造价值。

后来，Kurt Kuehn也在“战略型CFO的七个习惯”（《战略财务》杂志2008年9月刊）一文中列出了CFO作为“企业变革推动者”所应关注的关键流程因素，其中包括：
1.更好地了解客户需求，并相应调整财务系统和成本管理项目；
2.针对各业务线制定单独的收益率目标，并统一管理（即
更加灵活地理）。

Andrew Spanyi在“如何成为一名转变型CFO”（《战略财务》杂志2011年12月刊）一文中强调了CFO需要掌握的流程能力。

Spanyi认为，转变型CFO必须通过满足客户需求、推动部门间协作、改进业务流程等方式将企业流程与客户需求联系起来。

Liz Mellon、David Nagel、Robert Lippert和Nigel Slack也在《新一代首席财务官》一书中指出，CFO必须高度重视流程。

他们认为，在制定正确的战略后，CFO必须就资源分配、流程设计和持续改进项目做出决策。

当代CFO能否忽视流程？当然不能。

毕竟，企业战略需要通过流程（比如商业模式）来执行。

对于仍然将主要精力放在业务统计上的CFO而言，如果不了解流程，又如何知道需要衡量哪些内容？
绩效衡量现在是否更加重要？
2003年，Mark Frigo提出CFO必须在战略绩效评估的过程中扮演重要角色，同时精通各种评估和绩效衡量方法以便为决策提供支持。

在经历了近年来的全球金融危机后，CFO 在企业绩效预测方面的作用越发突出。

Tom FitzGerald和John Collins在“CFO：企业绩效的预测者”（《战略财务》杂志2006年9月刊）一文中描述了绩效标准在发现问题企业（如第一阶段：衰退）时的重要作用。

他们认为，要在糟糕的财务报表出现前预测企业的财务困境，必须采用新指标对关键职能
（人才管理和精益运营）、绩效障碍（缺乏信任、骄傲自满和官僚主义）和绩效促进因素（果断、负责）进行评估。

但是，当前市场对创新的狂热追求使得CFO不得不重新思考绩效衡量方法。

事实上，Edward Hess就在《财务高管》杂志2012年11月刊上公开发问：“首席财务官：是助力还是阻力？”在他看来，“衡量创新是否成功的方式，应当不同于衡量制造或者合规的方式。

”他同时也指出，CFO必须建立和管理两套财务体系――一个用于卓越运营，一个用于创新。

既然创新需要截然不同的思维方式和流程，那么自然也就需要新的绩效指标。

“最佳”CFO应当具备哪些特质？
与绝大多数问题一样，这个问题的答案很简单，但实施起来却颇具难度。

正如上文所言，当代CFO必须拥有比以往更全面的能力组合――并侧重于三个重要方面：战略、流程和绩效衡量。

要在困难重重的环境下成为价值创造者，很显然CFO必须了解计划（企业打算如何为客户创造价值和从市场竞争中脱颖而出）。

他们还必须成为流程专家，以便对公司商业模式（即价值链）的创建和维护进行监管。

最后是传统意义上的职责：CFO必须制定财务性和非财务性绩效指标，以便为商业模式提供反馈和达到法律规定的报告要求。

仍处于发展阶段的财务专业人士如何才能掌握这些技能？市面上已有很多书籍专门论述这一问题，在此就不再赘
述。

但请记住，您所属企业的独特环境才是决定CFO技能组合的关键。

在某些情况下，企业规模越小，CFO越不可能在战略和流程方面有所贡献；但肯定可以在绩效衡量中发挥关键作用。

相反，大型企业的CFO可能需要将绩效衡量的工作交给审计官和首席会计官，而自己则专注于更加战略性的问题和相关流程。

不管企业规模如何，战略、流程和绩效衡量都将在可预见的未来成为CFO的核心能力。