WEB2。0商业模式

WEB2.0商业模式才刚开始
三联的尚进见多识广，Y经常说:“web2.0，没戏”!
Y一幅言之凿凿的样子，不由得你不信。

最近有空反思了一下web2.0的商业模式，分析如下:
一、RSS有商业模式吗?(feedburner、feedsky网站有商业模式吗?)
这个问题看上去有点可笑，但事实上，这一直是feedburner饱受争议的地方。

feedburner为大量的RSS源的提供统计、优化和管理，而且试图通过这种方式建立RSS广告的商业模式。

虽然feedburner看上去似乎可能产生商业价值，但我认为这种模式也可能存在一些严重的缺陷。

1、所有人都在讨论长尾，但一个真正的长尾也许是需要一个足够强大的技术支撑的。

feedburner其实是很难产生一个真正的长尾的，虽然看上去很像。

如果说pagerank可以产生长尾，那么feedburner的统计和分析实在是简单得不能再简单。

2、feedburner是以出版者中心的，而目前为止，所有成功的网络巨头都是为尽可能多的人服务，而feedburner试图为少数高端用户服务，但众所周知，这部分高端用户都是“蛀虫”，他们是互联网上最难为服务买单的人。

3、到目前为止，feedburner没有显示出任何真正独创性的技术。

4、到目前为止，feedburner真正挣到的钱应该极少，我不相信有多少人会为feedburner的smooth 服务而付费，就算有，那也太少了，而且与“搏傻”原则背道而驰。

5、目前为止，feedburner没有提供任何信息交叉，它即没有检索，也没有分类，甚至连按字母表排列的feed索引也没有。

也许正是这样，大家乐于使用feedburner，它实在让人放心，它不会把你的东西拿着像新浪或者BOKEE一样随意使用内容源而不会给内容源的创造者任何收益。

这些态度使feedburner看上去不象一家会短期内挣钱的公司，它象一家值得你信赖的邮局，为成千上万的内容源提供RSS的渠道优化和增值服务，而且绝大多数服务是免费的。

RSS的确很有前途，但它只是基础，建立有效的商业模式有待时日，feedburner和feedsky网站无疑都是很“无私”的公司，为大家提供服务，不辞辛苦，值得表扬。

微软就聪明得多，知道RSS是好东西，而且有助于它打败GOOGLE(因为RSS可以很大程度上越过搜索引擎，建立信息源与受众更为直接的联系)，微软轻松推出了SSE，完善RSS体系，为这个还有待完善的体系加上最后的砖瓦，并且为在windows体系中建立更好的应用做好准备。

二、BLOG有商业模式吗?(BLOGCN、BLOGBUS、DONEWS)
这个问题估计已经讨论了10的N次方回了。

简单理解，BLOG就象邮箱，和RSS、SNS等WEB2.0技术一样，是基础服务，但门户光有邮箱能挣钱，能上市吗?
无线增值算一种赢利的模式吧，我估计所有BSP给VC的计划里都把这当成赢利模式的一种了吧，但BSP们还没做大，就有一帮SP开始直接推“移动BLOG”。

想想当年邮件服务商怎么收钱，SOHU们刚开始不是也打出移动邮件之类的口号吗?
不可否认，刚开始收了一些钱，但后来呢?
邮件是种基础服务，它主要是聚集人气，门户们今天猛推自己的BLOG不也就是图个人气吗，他们对BLOG的理解比BLOGCN、BLOGBUS、DONEWS更深吗?不见得。

但门户们可能更容易把人气转化为钱，因为它有很多信息可以交叉，很多服务可以增值。

这才是最要紧的，这也是为啥BOKEE赶着要平台化的。

三、SNS有商业模式
不管是LINKIST、天际等号称专业人士的，还是CYWORLD这样交友保持圈子的，还是圈网中国这样四不象的，都还没有找到足够好的商业模式来挣钱。

想学CYWORLD的也许会遇到QQ，QQ就是中国的CYWORLD，而且比CY好十倍，除了延时性这一点做得不够好。

如果QQ的ZONE能有所进展，CY在中国不会有什么前途。

四、不管好坏，有商业模式的:
MYSPACE:
把BLOG和SNS结合起来，把明星和娱乐当成tag来组织分类用户，绝对是值得灵活学习的榜样。

商业模式?说不上吧，但人气烘得旺，好卖。

Flickr
又一个成名web2.0优等生，把一个图像在线存储用多种web2.0方式结合得比较完美，当然好卖。

uuzone:
把各种元素结合得不错，一直在变化。

问题是:一上来就告诉我“朋友圈+小圈子+在线像册+在线编辑+与众不同的BLOG+手机轻松玩转+高品质IP 电话+费用全免”
商业模式?着急挣钱的心态已经在页面上显露无疑，堆积的服务是否缺乏主线，搞不懂这网站到底是干么子的。

baidu贴吧
不少人觉得这是百度最好的产品，结合BBS和tag、搜索，满足了一批低端用户的需要。

商业模式:用tag分好类的受众无疑为广告提供了更精确的目标，也为提供进一步细分受众的服务起到帮助。

网摘:
能再快点吗?365key如果能再快点我就用，几次试图使用都因为太慢而放弃。

商业模式:如果google的网摘够快够好用，也许会很喜欢这一工具，因为的确面临保存大量资料的问题，但本地搜索似乎已经完成了部分网摘的功能，微软也可能进一上完善这一功能。

Delicious
它过于高估用户分享的热情，RSS及OPML应该会完全取代它。

豆辨:
它的确有商业模式，虽然可能并不是一个好的商业模式，
过于精巧，难于长大，但不排除作者能够有新的开发计划将其放大。

用书和文化产品做tag来分类用户，结合了BLOG的元素，但又有一定主题，SNS也能很好的融合。

用了一阵，没什么互动的感觉，人气有待发展，显得高端，人气可能受影响。

五、总结一下:
国内BLOG、SNS、RSS等web2.0主角都还缺乏真正的商业模式，单纯做BSP是没有模式的，单纯做RSS也是没有模式的，单纯做SNS还是没有模式。

商业模式是十分灵活的，需要一定的想象力，在商业上要有独到的东西。

首先要好用，为用户提供某种服务，解决其实际需要，并由此吸引到相当高的人气。

从目前“成功”的一些web2.0公司看，被收购的居多，BLOG、SNS的都有，但BLOG、SNS的前途还是很远大的，因为它们远未定型，从一些基础的出发点看，它们的变数还很大，绝非只是目前看到的“有影响力的个人媒体”。

RSS的前景也是很有想象空间的，虽然前面对feedburner目前的模式进行了质疑，但它与BLOG、SNS、电子商务的结合，可能产生出更具互动性、更具原创性的新型商业模式。

它需要技术、想象力、理论思维的结合。

创新IBM惟一不变的商业模式
一流的企业总是不断在寻找新的成长引擎，“创新”是当今全球企业，乃至于国家机构为了保持竞争优势，追求永续成长的原动力，也是IBM的三个基本信仰之一。

它不但是IBM的企业文化和IBM人信奉的价值观，也可以说是IBM的灵魂。

因为，IBM一直把“创新”定义为自己的商业模式。

创新发明时代
美国，是被发明出来的！
这是很多美国人的共识。

IBM系统和技术集团的高级副总裁Nicholas Donofrio 曾经自豪地说：“创新是美国人自信的源泉，美国是世界的创新引擎。

”
创新一词由美籍奥地利经济学家熊彼得(Sehumpeter J.A)最早提出，他说：“先有发明，后有创新”。

这个观念也深深地影响着后来专家、学者对创新的看法。

IBM给“创新”的定义为：“发明+行业的洞察力”。

换而言之，发明和科技必须能够创造价值。

研究5年或者10年后的技术没有关系，但重要的是未来一定是市场所需要的。

创新是一种社会的、而不是技术的现象，它源于发明与洞察力的交叉点。

观察上个世纪百年的产业演进，其实就是一部不断创新的历史，每个时代都有类似的模式:在突破前夕，商业会在初期寻求可以将新技术或者资源转化为资本的机会，工程师、企业家、投资家都在寻求科技突破的最佳时机。

1901年，美国德克萨斯州发现了富饶的石油，7年后的底特律，福特公司第一辆T 型车下线，经济开始重新围绕汽车和大规模生产塑造自身。

因此，每次创新都会生成全新的产品、市场和产业，每个时代也都会创造出全新的架构来支持新生事物的成长。

汽车和公路登上历史舞台后，资金变成了不动产，www时代，资金流进了“·com”。

历史告诉我们:无论是蒸气机或者铁路，电气或者钢铁，大规模生产或者计算机、Internet，都会走过类似的周期循环：产生突变，技术成为重点，技术成为非重点，应用转变为资本。

Intel公司的第一片CPU芯片“微处理器”生产出来后，美国的新经济受到了很大的推动，但同时全球化的网络工作也把迅速捕捉住这机会的其他国家激活。

今天，Internet技术浪潮变更的游戏影响到我们每一个人，不是从一个区域(西方/东方)转移到另一个区域，而是全球性的爆发。

“成”也创新，“败”也创新
1950年，计算机市场的初级阶段，还没有成为IBM CEO的小沃森对于混乱的市场竞争和IBM在这个领域的平庸表现非常担忧。

执掌IBM帅印6年后(1962年)，他决定实施一套胆大包天的计划——开发全球第一台计算机主机S360系统。

此计划的开销为50亿美元，甚至超过了美国造原子弹的计划。

无数人震惊，更多的人反对，但是小沃森却执意要建造一扇全新计算机世界的大门。

而两年后，正是这项被很多人认为自杀式的创新行为使IBM的计算机业务在未来的6年里翻了一番。

不但收入达到了75亿美元，IBM也从一个计算机产业的参与者一跃成为主导者。

凭借这一发明，IBM统治了计算机产业近30年，所向无敌———直到有人用开放的UNIX重新建立了一个更加自由的国度，而IBM 又在这方面反应迟钝时……
还有一个值得警惕的例子，是关于搜索引擎，IBM在这上面又一次反应迟钝。

Google在美国纳斯达克成功上市后，获得了巨大的成功。

截止到2005年6月9日，这个上市不到10个月的公司，现值从2004年的32亿美元扩张为800亿美元，超过全球其他所有传媒公司，包括时代华纳。

到了10月份，Google 市值超过1000亿美元，转眼之间就快要赶上百年老店IBM。

我一直在IBM研发(R&D)实验室工作，同以色列、加拿大的工程师们一起研究搜索引擎(Search Engine)，包括算法和应用等。

搜索引擎的研发虽然说是独立的项目，但应用极为广泛：桌面系统的查找文件、网站的内容、文档和图片的匹配，甚至语音……谁也不能离开它。

目前IBM的网站、WebSphere Portal、Lotus等都可以看到搜索引擎的身影。

但是我清楚记得，IBM实验室的许多研发人员曾经对Google不屑一顾，大部分人直到现在还是。

“At IBM，that Google thing is so yesterday”，他们认为Google使用的技术是第3代技术，而IBM应该研发第4代。

也就是说Google使用的技术在IBM实验室是被淘汰的。

但我们做得怎么样呢？IBM的搜索引擎开发完毕后，我负责测试，对IBM的搜索引擎的算法、应用架构等做了相当深入、细致的研究，结果很是令人失望：首先，使用复杂。

有些需要查阅许多资料然后输入查询才可能有结果，如果用中文作为关键字查询常常什么都查询不到，远远不如Google简捷、正确；其次就是一些特殊数据常常查询不到，后来经过讨论，我们发现确实是查询不到，只好延迟，等待以后的版本修复这些缺陷。

即使现在，在IBM的外部网站上的搜索引擎依然存在许多缺陷，乱码经常光顾。

但更严重的不是IBM的搜索引擎本身，而是IPD的创新模式没有在这里得到很好应用，更没有和商业模式结合起来。

所以IBM内部的一些技术发明其实并没有真正实现“创新”，恰恰是外面世界不起眼的Google获得了巨大的成功。

身为老字号企业的员工，傲慢自大的幽灵在很多IBM人身上徘徊。

当时和笔者一起参与研究的一位人员曾经展望搜索引擎的未来，他说:“Google sets a very high standard for that Web. We would like to set the next standard。

”(事实上仅仅是给自己打气壮胆罢了，IBM永远失去了搜索引擎的机会。

)
IBM创新趋势：服务
在任何一个行业，都会有几家巨头存在，这是行业成熟的标志之一。

并购和整合必然会形成几个软件巨头“寡头统治”的生态，以后就是寡头竞争。

也许今后会留下微软、IBM、甲骨文、HP这4个寡头，或许还包括SUN和BEA。

虽然失去了搜索引擎的机会，但是并不能说IBM无所作为。

我们对未来有更大的战略展望。

IBM 的名字叫“国际商用机器公司”，它最早是造机器的，如计算器、打卡机等，但现在IBM不是制造业企业，而是一个服务业企业。

众所周知，IBM现在提倡On demand，翻译过来就是随需应变。

从世界范围来看，美国已经到了以服务为中心的社会。

1973～1995年，从美国全部就业人员的分布看，农业从业人员所占的比重从4%下降到3%，工业从业人员的比重从33%下降到24%，但服务业从业人员的比重从63%上升到73%。

根据估计，未来IT服务将发展成为5000亿美元的市场，而整个IT产业的规模不超过1.2 万亿美元。

因此，IBM现在倡导一门新的科学：“服务科学”，也称之为“SSME”——Services、Sci-ences、Management、and Engineering。

很久以前，人们认为计算机科学中没有“科学”。

如果是IT工作人员，则一定从事硬件方面的研究；后来大家又认为软件中没有“科学”；现在，人们对服务也存在这种看法。

但我们不这么认为。

几大因素使得IT作为一个公用事业成为可能：互联网的广泛普及，带宽的持续增长和价格的不断回落，服务器和存储设备的虚拟化，以及分布式结构的不断扩展。

当然，除了大规模的应用外，标准化是一个前提条件，就像水、电、煤气一样都是很标准的东西。

“On demand”仅仅是把服务从别的行业搬到了IT业。

我们提供能满足客户各项业务需求的服务，从业务咨询服务转型到产业知识、网站主机管理、基础设施建置、教育训练等服务，一应俱全。

全球服务事业部提供的作业流程兼具整合、弹性等特性，能协助客户在随需应变的商业环境中掌握先机，并且帮助客户妥善管理信息系统。

事实证明这是正确的。

自1991年成立至今，IBM全球服务事业部慢慢成为IBM旗下最大的事业部，触角遍及世界160多个国家，拥有近19万名专业员工，也是全球最大的信息科技服务暨咨询供货商。

2004年，IBM全球服务事业部总营收达462亿美元，占IBM全年营收的48%。

未来，IT将像水、电、燃气、电话等公共事业服务一样，无所不在，可以按需付费，随取即用。

IBM 也将像电力公司向客户提供电力一样，通过互联网向客户提供技术、解决方案和服务。

IBM的梦想就是将许多应用集成在一起，作为一个整体架构向社会全面推出。

这就是我们现在的创新思路。

创新给所有的企业带来平等的成功机会，我们因为抓住它而获得过金钱和地位，也因为放掉它而品尝过失败。

因此，让我们相信，创新就等于成功的金苹果。

陆军：当一种商业模式成为核心竞争力
戴尔又要交卷了——离2005年第四个季度只剩下半个多月的时间，投资人都等着看第四季度财报和2005财年年报。

而在之前发布的2005财年第三季度财报，戴尔的净利润下降至6.06亿美元，较上年同期的8.46亿美元下滑28%，这已经是戴尔连续六个季度出现增长率下滑，为此戴尔调低了第四季度的预期。

随着个人电脑价格不断下降，并逐渐成为一种普通消费品，PC厂商的日子越来越难过。

戴尔的对手们都大举进攻着消费市场。

一些因素似乎逼迫着固执的戴尔先生去思考：传统上一直聚焦商业市场的“机会主义者”戴尔公司，要不要直面消费市场？
一些迹象表明，一直执着于BtoB直销模式的戴尔并非不觊觎BtoC的消费市场，在对第三季度财报利润下滑的解释中，戴尔的官方声音是：其美国消费者业务的不足和英国分部运行的不利——这暗示着在制定利润目标时，对美国的消费市场，戴尔曾有更多的期望。

而观察家也认为，虽然戴尔在消费市场举步维艰(“订单门事件”、对送货和售后服务的各种投诉)，但过去一段时间以来，消费市场在这几个利润增长下滑的季度里，成为其在全球PC市场的有效推动者。

戴尔对外宣称的逻辑是：其核心竞争力在于直销模式而非某种产品，这样如果传统PC领域利润太薄，戴尔就会转向其他产品。

但我们看到，在戴尔公司服务器端业务中，虚拟、刀片服务器及服务器管理软件带给戴尔公司一个新挑战。

观察家Haff说：“戴尔公司在服务器业务中确实有非常不错的业绩。

但通过购买更多服务器来解决问题的时代已经结束了。

”
在中国消费市场，戴尔也有点三心二意。

由于对成本的锱铢必较，使其通过电话解决技术问题，而不是积极派人力去现场，热衷网上订货而决不愿在促销员、终端上多花钱。

在对待二三级市场上，戴尔却选择退守一线城市。

但在一份对中国未来消费潜力的研究中，未来中国一线城市的消费增长潜力有所下降，而潜力巨大的是二三线城市和农村市场。

但如果正面面对消费市场，戴尔需要付出的代价也是巨大的。

其作为核心竞争力的资源将面临改变：
需要增加终端销售服务、理顺零售物流配送体系、大量增加售后服务人员、甚至针对消费者的品牌轰炸——
面对交卷的压力，戴尔如何选择？
陈宏玩风投：创业老手也看不清博客商业模式
“…雅巴‟事件的第一次火花，是在今年5月华源科技协会的活动中擦出的。

”10月25日下午，汉能投资集团董事长兼首席执行官陈宏神秘地告诉记者，“雅虎在备案中称其为…Project Pebble‟，Pebble就是我们当时活动的海滩。

”
据陈宏介绍，5月2日，华源科技协会在硅谷组织了中美科技高峰会议，赴约的人包括了思科、英特尔、Google、雅虎、阿里巴巴、联想、百度等公司的高管。

华源科技协会于1999年在硅谷成立，其目的是帮助中国留学生创业和中国企业国际化，陈宏是协会创始人和前3任会长。

陈是中国第一批在硅谷创业的华人代表，在汉能投资之前，先后创办过AIMnet和GRIC两家网络公司。

“在美国湾区，有三家公司的市值超过1000亿美金——英特尔、思科和Google，但前两者的成功，能让我们像面对Google时如此激动么?”尽管已从互联网创业者变成了职业投资人，但一说起互联网，陈宏的身子还是忍不住前倾，“华人创业最大的软肋是资本，所以我第三次创业时，选择做一个中国的高盛。

”
从“创业者”到“投资人”
“在纽约的大学，男生们谈论的话题一定是围绕股票和公司。

”陈宏说，美国的创业精神体现在民间生活中。

1994年，在全球商业性互联网接入服务刚起步时，从纽约大学博士毕业后来到硅谷的陈宏成立了网络服务公司(ISP)AIMnet，公司逐步成长使得陈宏从Vertex Management获得了第一笔风险投资200万美元。

很快，AIMnet便跻身北加州网络服务商的前三，在1997年ISP开始整合时，陈宏以1000万美元的价格将AIMnet卖给了Verio。

“因为融资不快，AIMnet已失去迅速扩张的机会。

”陈宏这么解释当时的决定，“当时美国市场已有几家同行上市，它们一下变得很有钱，我们再单独做下去，不仅很难上市，也很难再做大。

”
出售AIMnet后，陈宏很快在国际网络漫游上看到了机会，“由于当时各个国家的ISP无法互通，我在新加坡出差时，发现长途拨回美国的上网费用比住旅馆的费用还高。

于是，开始思考将不同的网络连接起来。

”
1997年，陈宏成立了Gric，向全球客户提供接驳上网服务——用户不必受限于单家ISP的服务范围，而是可以同一账号在任何地方接驳上网。

这个模式的关键是如何联合全球的ISP，因为Gric要与全球150多个国家的ISP签约使它们成为Gric 的会员，并以加盟店方式连接遍布各地的网络。

随着美国AT&T以及日本NTT、中国电信、中国联通、中国移动等亚洲大的网络服务商加入他的国际漫游联盟，Gric的业务实现了起飞。

“当Gric联合起大型网络，任何两家ISP都可以通过这个网与其他公司做资源交换，我们按百分比抽成;当别的公司使用Gric技术时，我们也收取一定的技术转移费。

”陈宏介绍说，从发起国公司手中收钱，向目标国电信商付钱，Gric的利润率一度高达50%。

1999年12月，Gric登陆纳斯达克，市值曾一度高达15亿美元，是当时中国人在美国创办的最大公司。

但Gric的上市也曾经历曲折，陈宏告诉记者，在Gric即将向美国证券委员会(SEC)递交上市申请表时，协助Gric上市的投资银行高盛因业务繁忙一度希望Gric推后一季度上市。

“当时，我们很需要钱，而谁也不知道接下来股市会怎样。

”陈宏说，直到AboveNet的段晓雷介绍我认识加拿大皇家商业银行(CIBC)，Gric才得以在网络泡沫前顺利上市。

“这个波折让我认识到有一批中国大陆留学生能占据硅谷银行家、分析师和资金管理人的位置是多么重要。

”陈宏感慨，“中国的经济正成为世界焦点，中国一定会有一个自己的跨境投资银行和投资基金管理公司。

”
2002年，陈宏目睹了一系列跨境收购案UT斯达康并购网康(3Com)的CommWorks部门、中国网通收购美国亚洲环球电讯(Asia GlobalCrossing)、TCL买下德国电视公司。

“中国正在经历一场企业兼并和投资的浪潮。

”陈宏认为，中国公司要出去，国际公司要进来，但中国银行投资部门的业务基本面向国内，国外的投行业务基本又面向国外，产生一个沟通桥梁的时机到了。

陈宏开始反思——自己是否已通晓在硅谷创业、吸引VC投资、将公司做大盈利并上市、上市后再融资的所有金融和政策流程?是否已有国内外高科技公司高层的资源?如果创建公司，是否可以吸引到摩根士丹利、高盛等国际投行的优秀人才?
2003年2月，陈宏辞去Gric的CEO仅保留董事长一职。

4月，汉能投资集团同时在美国加州和北京注册成立，专门提供高科技领域的融资收购顾问，并每年做一到两个直接投资项目。

卖掉框架媒介之后
“今年，我们已做了4亿美金的项目。

”陈宏说。

陈宏介绍，汉能投资方式不同于纯粹的VC，“我们一般会占所投公司高于20%的股份，而且通常在后期投资，希望公司已有盈利。

同时，团队成员会积极参与公司成长，如框架媒介的董事长谭智就是汉能的合伙人”。

刚刚被分众传媒收购的框架媒介是汉能投资的第一个项目。

陈宏介绍，汉能在2004年投资框架媒介后，谭智即出任其董事长，并在2005年开始整合全国电梯平面媒体市场。

“我们的投资标准很简单，就是希望在我们帮助下，它能成为自己领域中的第一名。

”陈宏说，比如框架媒介在一系列动作后，很快拥有了中国主要城市90%以上的电梯平面媒体资源。

据他介绍，此次分众收购框架，汉能获得的投资回报率在20倍以上，如今，汉能与IDG等框架媒介的其它投资者一起拥有分众传媒约15%的股权。

“实际上，对我们的股权要求，不少企业都表示没问题，甚至还有一些希望我们控股。

”陈宏说，“因为一旦进入，我们与创始人的意志是一致的，以做大公司的价值为目标。

”
汉能对投资团队的要求是诚信和良好的执行力，“其实，我比较喜欢…土鳖‟。

”陈宏说，“因为汉能的价值是国内外资源的一座桥梁，所以我不担心创业者没有海外背景。

对国内的一些企业来说，这是我们相对其它VC更具价值的地方。

”
“在业务层面上，我希望投的公司能专注，因为在飞速发展的时代，不太可能全面拉长战线。

”他告诉记者，“因此，我们在投资框架媒介后随即建议它把液晶部分卖给分众，专注经营电梯海报。

”
陈宏还举了自己第二次创业时的战略失误为例，据他介绍，2000年初，当Gric获得全面成功后，开始涉足VoIP业务。

“当时在国际漫游领域还有其它竞争者，由于我们过早涉足新业务，Gric一下跌落到行业的第二。

” 陈宏说，一个国际化的公司一定要专注，除非是Google这样已绝对在全球搜索领域称王，才可以尝试一些新项目。

不过陈宏现在仍对VoIP很感兴趣，据他介绍，汉能正准备投资两个与VoIP、网络安全相关的公司。

“与传统电话相比，VoIP不仅便宜，还能提供更多功能。

”陈宏告诉记者，拟投公司的业务模式类似美国的Vonage，不同的是它主要针对企业用户。

Vonage是家基于硬件设备的VoIP公司，用户把专用的转换器接上互联网，再接上传统电话机即可使用，不需PC支持。

目前，Vonage在美国已有100多万用户，去年的收入达上亿美金。

“中国VoIP业务政策目前还不明朗。

”他说，“但我们可以和运营商一起合作，进行合理分成。

实际上，这家公司已经与一个比较大的运营商在合作。

”
除此之外，陈宏表示，目前华尔街最看好的就是安全网络，上市公司赛门铁克和趋势科技是其中的成功典范，在硬件方面则有思科，“接下来，中国的网络安全会是一个很大的商业机会”。

“博客的商业模式很难讲”。