谋定而后动——给新业委会的一些建议

谋定⽽后动——给新业委会的⼀些建议编者按：新业委会，这⾥主要是指两种业委会：⼀种是⾸届业委会；另⼀种是换届后业委会主要成员有较⼤变动，类似“改朝换代”的业委会。

这些新业委会，情况也很不相同。

有些业委会的成员，是经过相当时间维权努⼒的⾻⼲，我下⾯说的建议往往是他们的经验；如果感到还有些准备不⾜，看看我的建议或许也有点好处。

还有些新业委会，是某种因缘际会被推上的，成员们事先并⽆充分准备；这样的业委会如果要想有所作为的话，可以参考下⾯的建议。

⼀、努⼒学习法律法规和其他规范性⽂件
这是最重要的。

只有了解相关的规定，才能知道⾃⼰应该怎样，不能怎样；才能知
道内外的相对⽅哪些⾏为违法违规，哪些⾏为虽然不合理却没有违法。

要花功夫认
真学习，详细了解。

凭想当然，是不⾏的。

把法律法规只当做字典⽤，想到了才去
查⼀下，也是不⾏的，事先不了解法律法规的思考和讨论，往往会成为⽆⽤功；可
惜这样的⼈还不少。

所有成员都要认真学习。

否则，在讨论相关问题时，连最基本的共同标准都没有，
⾃说⾃话，⾮常浪费时间，还严重影响⼤家⼀起议事的积极性。

需要学习的有：
1
法律：物权法。

2
法规：国务院2007年修改的物业管理条例；本省（直辖市、⾃治区）或按2000年⽴
法法规定的较⼤的市⼈⼤制定的物业管理条例。

3
部门规章：国务院相关部门，如住建部、发改委等制定的规章，⼀般称为办法、规
定、决定。

4
地⽅政府规章：本省（直辖市、⾃治区）或较⼤的市政府制定的与物业管理有关的
规章。

5
司法解释：最⾼法院和最⾼检察院的司法解释，有实际上的法律效⼒。

6
政府规范性⽂件：以上都属于⼴义的法律。

除此以外，还有政府规范性⽂件。

对于
⼩区管理来说，⼀般是当地政府机关如县（区）政府，如住建、物价等部门，为了
贯彻执⾏相关法规制定的具体规定。

政府规范性⽂件不是法律，但是作为⾏政管理
的⼿段有其存在的必要性，也应该执⾏。

⽽且，不同时期往往有不同的规定，需要
了解演变过程，不要造成适⽤性⽅⾯的错误。

由于种种原因，有些规范性⽂件难免
会有⼀些问题。

如果不是严重侵犯业主权益，不对我们所进⾏的⼯作造成严重影
响，⾏动上还是遵照执⾏⽐较合适。

特别是对已经有效执⾏多年的，要求撤销很难
达到⽬的。

明显违反法律法规的，以法律法规为准，也可以以法律法规为依据尽量
说服有不同意见的机构或官员。

7
指导性⽂件：指导性⽂件没有强制⼒，只是指导⽽已。

有相当法律⽔平的业委会，
可以通过业主⼤会决议制定不同于指导性⽂件但是符合法律规定的决定。

否则，还
是参考上⾯关于规范性⽂件的建议。

重点说⼀下物权法。

物权法是全国⼈⼤通过的基本法律，其法律位阶仅次于宪法。

所有与区分所有建筑物管理的法规和政府⽂件都应该服从物权法。

物权法第六章是关于区分所有建筑物的。

其总纲是该章中的第⼀条即总第七⼗
条：“业主对建筑物内的住宅、经营性⽤房等专有部分享有所有权，对专有部分以外的共有部分享有共有和共同管理的权利”。

这⼀条，重新明确了建筑物区分所有概念，重新明确了业主的管理权。

根据这⼀条的规定，对建筑物共有部分的管理权属于业主，其他任何⼈都没有管理权。

这⼀章中的第⼋⼗⼀条还规定，“业主可以⾃⾏管理建筑物及其附属设施，也可以委托物业服务企业或者其他管理⼈管理。

/对建设单位聘请的物业服务企业或者其他管理⼈，业主有权依法更换”。

这些条⽂，是业主实⾏⾃主管理和选⽤不同管理⽅式的最⾼法律依据。

⼆、尽快办好移交
⾸先要按照法律法规，列好要求移交资料的清单。

这不单是对物业公司或前任业委会的要求，也是对⾃⼰的要求。

清单列对了，列全了，以后⾃⼰应该制作、保存哪些资料档案，也就清楚了。

移交要达到的⽬的，主要有两个：⼀是尽可能拿到该有的资料；⼆是分清责任。

在移交时，实际能拿到多少资料，不是单⽅⾯能够决定的，往往会碰到应该有⽽实际没有，应该给⽽实际没有给的情况。

如果碰到这种情况，建议⼤家，对⽅给什么就收什么，先把给的收下来再说。

法律法规规定应该有的，以后还有追索权利。

如果对⽅做得不规范，没有应有的资料，硬要也要不出来。

只要清单列得清楚明⽩，双⽅签字，就⾏。

三、切实了解各⽅⾯情况
01
了解⼩区的基本情况
包括各类型房产的户数和建筑⾯积，占地⾯积，绿地⾯积，⼊住率，出租率，共有设施如电梯、⽔泵等数量和维保单位、运⾏情况，停车位数量及其分布，业主拥有的车辆数，等等。

不要忘记向有关政府机构索取权威的原始资料，他们有提供这些资料的责任。

⼀个⼩建议：利⽤⽹上的三维地图，制作⼀张门牌号或楼幢号分布图，很实⽤，打印后可以挂在业委会办公室。

02
了解财务情况
这是最重要的。

⼩区其实是⼀个特殊的经济实体，不懂得财务，不会算账，不可能管好⼩区。

业委会不但要知道现在有多少钱，有哪些钱；还要知道应该可以有哪些钱，预测将来可能有多少钱。

除了物业费以外，很多⼩区的共有部位收益是⼀笔很⼤的数⽬。

业主共有房产的底细⼀定要摸清；出租收⼊能有多少，可以多咨询⼏家租赁中介。

关于停车费，⾸先要搞清实际停泊的车辆数，⽐如深夜数车就可以摸清过夜停车的数量。

⼴告费、设摊费等等，在不少⼩区也是很⼤的数字。

⽀出⽅⾯，绝⼤多数⼩区未实⾏财务公开，⼀般只能通过审计来摸底。

所以，新业委会在完成交接、初步稳定以后，要尽快筹划审计。

不过要注意，⼀般情况下，物业管理审计只进⾏账⾯审计，⽽且往往只能对由物业公司抽取出来的部分财务资料审计。

所以，严格说来不能算真正的审计。

审计报告不是最后结论，但是能够提供很多有⽤的数据，业委会可以在此基础上再进⾏深⼊分析、了解。

如果不进⾏审计，在包⼲制之下，业主连这样的数据也得不到。

（关于物业管理审计，可以参考笔者《物业管理财务查账和审计的⼀些重要问题》⼀⽂）。

四、建⽴业主联络系统
这是⼀项根本性的基础⼯作。

⼩区的共有部分是全体业主的，不是业委会⼏个⼈的，更不是主任的。

业委会也不是万能数控机床，车刨铣磨样样都能。

业委会⼀定要随时听取业主的反映，经常征求业主的意见、建议。

决策过程要从业主中来，到业主中去。

只有积极主动地公开透明，积极主动地依靠⼴⼤业主，才能真正得到业主的信任，才能促使⼴⼤业主逐步热⼼参与⼩区管理。

缺乏业主基础，孤军作战的业委会，往往只能取得⼀时⼀事的胜利，⼩区难以长治久安。

不少业委会成员⾟⾟苦苦，也不谋私利⽢于奉献，并为业主争得了⼀定利益，但是⼤量业主还是冷眼旁观，甚⾄还有不少⼈怨声载道，主要原因很可能是不重视主动取得业主的理解。

所以，新业委会成⽴后，要尽快建⽴初步的联络系统，然后不断完善，好好利⽤。

业主对新业委会会特别关注，要及时、主动发布各种动态、信息，避免被猜疑。

QQ群、微信群是最常⽤的。

现在使⽤微信的⼈越来越多，连不少⽼年⼈也在⽤微信。

有⼀个⼏千户的⼩区，业委会为每⼀幢楼建了⼀个微信群，业委会成员也加⼊这些群；业委会再建⽴⼀个楼道代表群，作为与楼道联络的主要渠道。

这是不错的经验。

但是，通讯群很难做到全覆盖。

⽽且，重要内容容易淹没在⼤量的聊天记录中；QQ 群倒可以⽤群⽂件来弥补，微信群还不能。

有的⼩区，建⽴了⾃⼰的⽹站，这样可以长期分类保存⽂件，便于业主查阅，还可以进⾏讨论。

传统的联络系统，还会长期起作⽤。

这主要是通过业主代表或楼道联络员实现。

每位代表或联络员的联络幅度，⼀般以⼗⼏户到⼆三⼗户为宜，⼏⼗层⾼的⼤楼可以适当扩⼤幅度。

⼤的⼩区，有的可能需要建⽴中间联络层次。

管理学中有关于管理层次和管理幅度关系的论述，可以学习、参考。

纸质公告不可缺少，⼀般应该贴到楼道。

现在⼈员进出主要⽤车，⼏千户的⼩区，如果只是按照法规的最低要求，在寥寥⼏处公告栏张贴，就明显是敷衍了，缺乏让业主⼴泛知情的诚意。

细节建议：公告标题不要拘泥于公⽂格式，要模仿新闻标题，⽤简明⽂字说明主要内容以引起注意。

另外，⽆论发布哪⼀类⽂件，长篇⽂字前⾯要有摘要；如果对原有⽂件或⽰范⽂本进⾏修改的，要突出说明修改之处。

（关于业委会与业主关系，可以参考笔者《在业主充分知情基础上提⾼决策效率》⼀⽂）。

五、不要急于改变
这是我写这篇⽂章的主要动机。

新业委会应该要改善⼩区管理，但是重⼤的改变需要在具备充分、必要条件后再进⾏。

在不具备必要条件，业委会还没有充分准备的情况下，如果没有安全隐患需要处理，⽬前的管理状况还不⾄于严重影响⽇常⽣活，在⼤的⽅⾯暂时维持现状，或许是聪明的办法。

即使原来的合同即将到期甚⾄已经到期，也没有关系。

各地应该都有规定，在新的合同订⽴之前，原合同可以继续执⾏。

看到有些新业委会，⼀上任就急于放三把⽕，却不考虑⾃⼰是否具有思考、讨论、⾏动的条件。

下⾯举⼀些例⼦：
01
很着急地要求物业公司改善某些⽅⾯的管理。

改善，往往是业主们最迫切的要求，当然是业委会应该努⼒去做的。

但是新业委会也先要具备⾃⾝条件，才能取得好的效果，⽽不被虚与委蛇，甚⾄被⼲脆拒绝。

管理不善，要分清哪些是业委会的责任，哪些是物业公司的责任。

属于业委会责任的，由新业委会逐步改善。

属于物业公司责任的，也只有在认真学习法律法规和充分了解实情之后，才能有理有据地提出改善要求。

业委会是有延续性的。

新业委会需要了解原业委会与物业公司签订的合同，以及做出过的承诺。

很多问题，如果物业公司提出证据，证明原业委会曾经同意或事后默认，他们就可以推卸责任。

新业委会要纠正已经成为既成事实的不合理状态，需要研究策略，从长计议。

在新业委会不了解财务状况之前，物业公司往往以资⾦不⾜为理由推托⽽拒绝改善。

很多⼩区，都有瞒报收⼊，虚报⽀出，⾮法动⽤维修资⾦等情况。

先要初步了解，然后逐步尽量查清，基本摸清资⾦底牌。

只有这样，才能据理⼒争，促使物业公司改善管理。

02
急于更换物业公司或急于重新签订物业服务合同。

绝⼤部分⼩区，其实最需要变换的不是物业公司，⽽是业委会，或者是提⾼业委会成员的⽔平。

当然，少数物业公司有⿊社会背景或其他强硬背景，蛮不讲理，当然必须更换，但这毕竟是极少数。

由于历史的原因，在当前的⼤环境下，绝⼤部分物业公司是不愿意让业主当家作主的，也习惯于通过各种⼿段赚取暴利。

他们之间的差别，多数只是程度不同。

所以，如果业委会⾃⼰不明⽩怎样才是业主当家作主，不想或不敢当家作主，不知道怎样当家作主，换物业公司真的没⼤⽤。

新来的物业公司前恭后倨很常见，多则两三年，少则不到⼀年，业主⼜想换物业公司了。

重新签订合同也是⼀样。

如果业主不能当家作主，财务⼤权还是被物业公司掌控，财务账⽬还是不对业主公开，只是在原来包⼲制合同基础上作⼩修⼩补，是不可能解决根本问题的。

更换物业公司或重新签订合同，都需要谈判。

谈判不能只靠正义，还需要有充⾜的理由。

要学好法律法规，要掌握基本事实，要⼼中有“数”（数据）。

最重要的数据是财务数据，⽽要了解物业管理财务数据的真实性，还要了解内幕。

聪明的业委会成员，往往会通过经常与物业公司员⼯聊天进⾏调查。

与专业知识有关的，要请教专业⼈⼠。

有些技术性⽐较强的，往往也是⽔最深，猫腻最⼤的，⽐如电梯维保。

了解有困难的，可以暂时放⼀放；但也有些业委会成员越难越想钻研，也会⼤有进展。

另外，发现和请教埋没在业主中的各种专业⼈才也⾮常重要。

在⼩区管理这个领域，物业公司经验⽼到，多年炼成精了。

不少业委会成员，或者不⼤了解法律法规，或者缺乏知识、经验，或者⼼中⽆“数”，甚⾄⼏⽅⾯都有⽋缺，却勇于和物业公司谈判。

⽼实说，会被物业公司感到幼稚可笑，他们和你打打太极是⾮常轻松的事。

要改变在谈判中的弱势地位，必须充实⾃⼰，必须⼼中有“数”。

另外需要说⼀下，⽣意场上没有不变的“敌⼈”，即使业委会与物业公司吵过架，也完全可以重归于好，不必闹意⽓。

除了原来不收物业管理费的⽼旧⼩区，物业管理服务是稳赚不赔的⽣意，⽽且现在还能赚取⾼额利润，对⽅岂肯轻易放弃。

⼀般来说，物业公司作为⽣意⼈，⽐业委会更现实，更不会闹意⽓。

⽽平等谈判的关键，不在于你代表主⼈，⽽在于让对⽅服你。

如果业委会对该了解的都了如指掌了，对⽅会⽼⽼实实与你谈判，不再装腔作势。

我就发现过⽐⼀般物业公司管理⼈员更内⾏的业委会主任。

从根本上说，以物业公司为管理主体的包⼲制⽅式，⼀般说来，是不可能建⽴业主组织与管理处的正常关系的。

第⼀，因为财权掌握在管理处⼿⾥，财务不对业主公开，业主组织不可能进⾏有效的监督；第⼆，服务好坏，是⽆法有量化标准的，所谓的服务标准，都是闭门造车的产物，不可能真正⽤来评判服务质量。

不少业委会在这⽅⾯下过很多功夫，但最多是⼀时看来有⽤，以后往往被证明是做了⼤量⽆⽤功（关于服务标准的不可⾏，本⼈在《包⼲制批判（上）》⼀⽂中有“难圆其说——包⼲费⽤的确定缺乏依据”⼀节，专门论述了这个问题）。

希望新业委会，不要再钻这个死胡同。

只有坚定地依靠⼴⼤业主，同时提⾼⾃⼰的管理能⼒，掌握财权、实⾏财务公开，实⾏固定酬⾦的服务⽅式，在此基础上聘⽤物业公司或⾃⼰组织管理团队，才是长治久安之计。

除⾮物业公司诚⼼为业主服务，愿意明明⽩⽩赚钱，否则，在包⼲制的框架下，以绝⼤多数业委会的⽔平，是不可能有效监督物业公司的。

⽽本⽂所说的新业委会，往往是被已经有些觉悟的业主推上来的，业主们不再愿意听任物业公司摆布。

如果不能有效监督物业公司，业委会这个夹⼼层是不好当的。

新业委会刚上台，因为会有⼀些新⽓象，业主可能⽐较满意；但是如果长期看不到根本性的变化，业主们就会失望，再次怨声载道。

所以，如果业委会以为抛弃包⼲制会有很多⿇烦，结果还是免不了更⼤的⿇烦，还会遭到业主的质疑。

⽽抛弃
包⼲制带来的⿇烦，根据区分所有建筑物管理的原理，是可以依靠⼴⼤业主克服的。

这已经有不少成功的经验了；不但有顺利运营多年的⼩区，⽽且有数千户的⼩区。

⽽实⾏包⼲制的⼩区，随着时间的推移，固有的⽭盾⼀定会爆发。

更换物业公司或签订新的包⼲制合同，都不能从根本上解决问题，最后还是会⾛上业主当家作主的正确道路。

另外，业主联合组织，和真正公正并专业的第三⽅顾问机构，对提⾼业主组织⼯作⽔平，帮助业主组织解决问题，可以起到很⼤的作⽤。

如果具备这样的条件，新业委会可以寻求有效的帮助。

限于篇幅，在这⾥就不做详细论述了。

03
急于在业主中全⾯聘请各种顾问或全⾯成⽴各种⼯作⼩组。

前⾯说过，要依靠⼴⼤业主，要善于发挥业主中的各种专业⼈才的作⽤。

但是，新业委会不宜在这⽅⾯⼀⼝⽓全⾯⾏动。

业主的参与热情，要通过联络系统实⾏公开透明来逐渐培育；热⼼⽽专业的业主，要通过实践逐渐发现。

我们熟知的⼀句
话，“成熟⼀个，发展⼀个”，在这⾥⽤得上。

遇到需要解决的专业问题，就先针对这个问题征求意见，发现有合适的就让他们参与⼯作，实践⼀段时间后再聘请或成⽴。

⼀开始也不⽤太正式，更不⽤像业委会⼀样设置任期。

不少业委会⼀下⼦全⾯⾏动，聘请了⽅⽅⾯⾯的顾问或建⽴各种⼯作⼩组，除了之前已经有实践证明的以外，多数效果不好。

任命容易免职难，还对以后吸收更合适⼈才造成障碍。

“谋定⽽后动”，这句话据说出⾃古代兵法。

如果要做的事只涉及本⼈并且不存在对⼿，不⽤那么⼩⼼翼翼。

涉及⼰⽅庞⼤群体或者有对⼿的⾏动，就⼀定要认真事先谋划。

⽽谋划的基础，是掌握相关的知识和了解实情，这就需要学习、调查、请教和寻求帮助。

⽽考察的⽬的，⼀定是促进⾃⼰学习、思考，⽽不是照搬照抄，更不该因为⽆法照抄⽽不肯学习、思考。

附：提⾼会议效率的⼩建议
新业委会会议⽐较多，但是经常听到抱怨，说开会没有效率，没有结果。

先进的经验，有著名的《罗伯特议事规则》。

如果认为“罗规”还有点⽔⼟不服，可以学习“罗规”推⼴团队总结的“南塘⼗三条”。

如果想更简单并快速见效，就先制⽌打岔和习惯性反对。

有⼈在谈正事时⼼不在焉，却喜欢打岔，把话题引到不着边际的岔路上。

召集者开会前要尽早告知议程，会议⼀开始就要定好议程，然后严格按议程开会，及时制⽌打岔。

另⼀种是习惯性反对。

⽐如已经决议要改造⼀块绿地，⼩赵提出了⼀个俭省的⽅案，⽼钱提出了⼀个标准较⾼的⽅案；其他⼈，可以提出⾃⼰的新⽅案，或者赞成其中的⼀个⽅案，也可以对这两个⽅案提出修改、补充；这些都是建设性的意见。

如果有⼈否定别⼈的所有⽅案，⾃⼰⼜没有新的⽅案，这种发⾔就应该被制⽌。

因为，如果没有⽅案可以采⽤，已经通过的要改造绿地的决议就实际上被否定了。

有些⼈只习惯做反对派，闹得⼤家没有兴致讨论，议程也没有结果。

这种⼈必须被孤⽴。

这两种风⽓受到压制后，会议的效率会提⾼很多。

业主群的讨论，也要打击这些风⽓。