广西十百千拔尖会计人才培养对象培训简报

广西“十百千”拔尖会计人才（注师类）培养对象培训简报（第二期）上
发布时间： 2009-6-3 被阅览数： 6334 次 来源： 广西财政厅
前 言
2009 年 5 月 8 日至 24 日，广西“十百千 2000033”拔尖会计人才（注册会计师类）第二期集中培训在北京国家会计学 院开班。

本次集中为学员安排的培训内容，既有目前财务会计的前沿热点课题及注册会计师实务操作内容，如企业内部控制 规范、管理咨询、资本运营、宏观经济分析、专业论文写作、验资实务等，也有提升注册会计师综合素质和个人修养的课题， 如中国文化国策、提升执行力、商务礼仪、艺术鉴赏等，另外还安排学员到国内第一大会计师事务所中瑞岳华会计师事务所、 中国注册会计师协会考察，本期培训更侧重于实用性、实务性和技巧性，旨在提高学员的综合素质和实务操作能力。

期望通 过分段的集中培训，为学员夯实理论基础，优化知识结构，更新管理理念，拓展视野，提高专业知识、职业技能。

发挥领军 人才以点带面的辐射作用，促进我区注册会计师行业健康有序的发展。

现将部分学员集中培训期间的学习心得、生活体会、学习日志等汇编成简报。

目
录
【学习心得】 实战演绎真理…………………………………………………………（3） 《激励与沟通》学习心得……………………………………………（4） 路慢慢兮，吾将上下而求索…………………………………………（5） 手段服从目的…………………………………………………………（6） 提升领导力……………………………………………………………（8） 提升执行力……………………………………………………………（9）


知易行难话内控……………………………………………………（10） 管理咨询学习心得…………………………………………………（12） 【培训体会】 学习是件快乐的事…………………………………………………（13） 提升素养 创新思维………………………………………………（15）
屠龙术与龙…………………………………………………………（19） 准妈妈的培训感受…………………………………………………（21） 培训感受……………………………………………………………（23） 【古越胜学习日志】 大风起兮云飞扬……………………………………………………（27） 吾心有戚戚焉………………………………………………………（28） 我看青山多妩媚 料青山看我应如是………………………………（29） 新的转机和闪闪的星斗呈现在我们的眼前………………………（29） 纸上得来终觉浅 绝知此事要躬行…………………………………（30） 风清扬的独孤九剑…………………………………………………（31） 佛祖拈花 迦叶微笑…………………………………………………（32） 中瑞岳华见闻………………………………………………………（33） 艺术鉴赏一日谈……………………………………………………（34） 再论风清杨…………………………………………………………（35） 中瑞岳华见闻后续…………………………………………………（36） 随风潜入夜 润物细无声……………………………………………（36） 乱花渐欲迷人眼 浅草才能没马蹄…………………………………（37） 十年一觉扬州梦 赢得青楼薄幸名…………………………………（39） 去也终需去 住也如何住……………………………………………（40）


【学习心得】之一
实 战 演 绎 真 理 ——公司层面内部控制设计学习心得
什么是内部控制制度？你如何简单地把这个问题向“老板们”阐述清楚，这是我们作为中介机构在争取业务时必须面对的 问题。

郑博士以这个问题开始了“企业内部控制设计与实施”这门课程的讨论。

内部控制是企业为保护其资产的安全完整和有 效运用，保证会计资源资料的真实可靠，提高经营管理水平和效益，而在企业内部所采取的一系列组织规则、业务处理程序 以及其他调节方法和措施的总称。

内部控制又分为公司层面内部控制制度和业务层面内部控制制度两大部分。

公司层面的内 部控制是指从公司总体性方面设计的一系列内部控制制度，它不是只针某一业务流程设计，而是站在公司治理层的角度，从 公司战略目标考虑，对一个公司的所有部门、所有人员都有效力的制度。

目前的内部控制设计，只注重业务流程设计，忽视了整体性的、高层次的内部控制，造成目前的内部控制度动力不足， 权位不够，效果不佳，受人关注度不高。

过多地注重业务流程的设计，犹如缘木求鱼，本末倒置，未能取得理想的效果。

如 某大型企业，请一国际大所花了几个亿用了几年时间完成的全套业务流程内部控制制度，结果该公司没过几年，业务进行了 重组，原来的业务流程全部改变，以原来的业务流程为基础设计的内部控制已无法发生作用，白做了。

这样的例子不在少数。

让人对目前我们辛辛苦苦研究、推广的内部控制建设的有用性产生了怀疑。

思考以上这些问题，觉得北京国家会计学院为我们设计了“企业内部控制设计与实施”这门课程是非常有必要的，具有前 瞻性。

与内部控制分为两大部分相对应，企业内部控制设计也分为两大部分：公司层面的内部控制设计和业务层面的内部控制 设计。

今天主要是讨论了公司层面的内部控制设计。

郑博士是从内部控制的五个要素、五个目标和五个纬度与我们讨论了公司层面内部控制制度设计思路及方法。

他以新颖 的教学方式，充分发挥每位学员的潜能，采用互动、分组讨论形式，让学员发言并进行了点评。

讨论场面热烈，效果是比较


好的，可以看出，各位学员的思路已活跃起来。

最后进行了实战演练，模拟某公司为聘请中介机构进行内部控制设计而进行的招投标情景，各组为投标单位，现场竞标， 以“贵公司应该聘请我们来为你们进行内部控制设计”为目标，各自阐述自已的设计思路及方法，这样的实战演练让我们深该 理解了什么叫公司层面的内部控制设计。

点评阶段，郑教授进一步对公司层面内部控制设计要考虑的全面性、制约与均衡性、 适应性、成本效益性及重要性等方面进行了充分演绎，多方位灌输内部控制制度设计的方法论，可谓实战演绎真理，方法是 求学真谛。

这是我今天的学习心得。

（作者：徐家松，单位：广西合生会计师事务所。

）
【学习心得】之二
《激励与沟通》学习心得
2009 年 5 月 8 日，广西“十百千”拔尖会计人才培养对象（CPA 类）第二次集中培训开班，在这一天，北京机械工业学 院的郭莹教授给我们讲授了一堂生动有趣的课。

郭莹教授讲的是《激励与沟通》，郭教授从领导者的角度，以举例的形式很好地诠释了激励和沟通的各种方式和方法。

领导者的主要职责是“做什么”和“怎样做”，说得具体些，就是“做正确的事”和“正确地做事”；领导工作的主要方法可以归 纳为“教导与激励”、“约束与控制”，这当中就涉及领导者对下属的激励方式、和沟通方式问题。

马斯洛的层次需要理论表明， 每个人内部都存在五种本能的需要层次，分别是：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要以及自我实现的需要， 激励就是在适当的时刻满足合理层次的需要。

同时，激励也不只是鼓励，有时严肃及时的批评也是一种激励方式，而有一种 特别重要的激励方式就是授权。

授权是最大的信任，给下属提供了建功立业的舞台，因而能够极大地调动下属的积极性；有 利于培养造就干部；授权以后，领导者才能集中精力议大事、抓协调、管大局。

一个好的领导者，不仅需要用人之长、容人之短，还要容人之长，不仅要看到下属的长处，包容其短处，还要在下属在 某些方面或整体超过自己的时候能够保持良好的心态，而不应该妒忌、打压。

“下君，尽已之能；中君，尽人之力；上君，尽 人之智”这句话就一个领导素质的高低作了一个很好的评判标准。

沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

沟通的要点有：认清对象、 明确目的；内容第一、精心编码；专注倾听、及时反馈；信任诚恳、消除干扰。

沟通的内容必须服从服务于沟通的目的，信 息沟通的三要素是编码、渠道及解码。

沟通时应注意：必须考虑沟通对象的文化背景；对象不同，编码的形式与内容必须要 改变。

郭教授通过各种案例，为我们解释了下级对上级的沟通、上级对下级的沟通、发生重大情况时的沟通、关键时刻的沟 通、团队内部的沟通、面对公众与媒体的沟通等的方法及注意事项，使我们在听故事之余，很好地理解和领悟到沟通的要点。

第一天的学习，我们在愉快的环境中把心思从繁忙的工作中拉到学习中来，这一天，我们不仅学到了知识，更为以后半 个月的学习打下了良好的心理基础，我们有信心这次学习会取得更好的效果！
（作者：董敬群，单位：中众益会计师事务所南宁分所。

）
【学习心得】之三
路慢慢兮，吾将上下而求索 ——绩效评价体系学习感悟
两天的《企业经营绩效管理及评价方法》的课程时间虽短，却让我们经历了 19 世纪到 20 世纪企业绩效评价体系的变迁 和改革，了解了 EVA、平衡计分卡的相关知识，明白了每个绩效评价体系所处的历史环境及所赋予的时代使命。

随着工业经济的发展耗用资源的速度也随之增加， 19 世界的科学管理之父－泰罗研究了一套标准的产品消耗资源数量指


标，以提高工作效率，随后会计师将标准的数量指标与单位价格完美结合形成了产品的标准成本，企业的生产效率得到了极 大提高。

20 世纪处，多元化经营和分权化管理为业绩评价的进一步创新提供了机会，投资者处于对自己资本的保全与增值的 角度向经营者提出了考核投资报酬率，为了将投资者报酬率的指标分解到每个部门及相应责任人，布朗在投资报酬率的基础 上发明了“杜邦系统图”以评价各个部门的业绩。

杜邦分析指标由于便于获取、可比性强等特点在企业管理中发挥了巨大作用 因此也奠定了杜邦体系在评价指标中的统治地位。

随着 1933 年的经济危机，外部对企业的监管力度加大，致使企业在财务报告体系中更多地站在了外部财务报表使用者 的角度上，而忽视了企业内部用于内部管理决策信息系统建设。

即使这样也未逃脱对财务指标业绩评价体系的指责，外部报 表使用者认为财务指标未真实反映企业的现实状况及未来价值创造；另一方面内部管理者认为财务指标评价体系未能起到一 个功能支撑作用，无法做出准确的决策判断。

绩效评价体系的路在何方？一种是将财务指标进行调整，设计出更接近于企业现实状况并能反映企业创造未来价值的指 标。

1982 年经济增加值指标诞生了，经济增加值反映了企业经调整后的经营利润在剔除资本所占成本后的企业所创造的价 值。

由于经济增加值能作为判断企业未来发展的重要参考指标之一，经济增加值法也得到了大力推崇。

第二种是将财务指标 进行补充，通过非财务指标从多个角度反映企业业绩。

进入到 20 世纪 70 年代，市场竞争日益激烈，企业开始注意到必须将 营销、生产、研发、财务、人力资源等进行整合，从整体上考虑提高企业价值，基于企业战略管理的业绩评价的研究得到了 迅速发展，1992 年卡普兰和诺顿的平衡计分卡方法产生了，它包含了财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的 评价指标，并具有可操作性的实施步骤，平衡计分卡成为了战略管理的的有效工具。

企业的发展需要准确的战略定位，由于经济增加值的评价方法仍然是以财务指标为主，对企业的战略目标以及如何实现 目标指导性意义不强，在如今的信息社会更关注平衡计分卡评价体系的运用与实施。

“无法描述就无法平衡；无法平衡就无法 管理”这是平衡计分卡方法的精髓，精髓的载体就是战略地图、平衡计分卡和战略中心组织。

战略地图就是对企业战略要素之 间因果关系的可视化表示方法，将无形资产转化为有形成果，通俗地可以将四个层面的指标解释为“想挣多少钱？挣谁的钱？ 用什么挣钱？有能力挣钱吗？”在规划战略地图时，差异化的价值主张是基础，价值创造是核心。

平衡计分卡讲求的是资源整合， 当然也包括人力资源的整合。

在人力资源整合的过程中， 由价值驱动因素绘制的“价值树” 是值得一用的工具，其将企业中的人、岗位、价值间的关系淋漓尽致地显现，充分体现了“人人上树、人人有岗位、人人创造 价值”。

如何制定薪酬制度激励树上人创造价值呢？EVA 奖金库的思想可以借鉴，它不仅能实现激励目标还能有效减少人员 流动。

由于初次接触平衡计分卡方法，心里充满了疑问：平衡计分卡在中国企业的运用是否也会出现水土不符呢？对于一个企 业要采用平衡计分卡方法需要承受多大的成本？对于相关已经实施平衡计分卡的企业，他们认为真正带来的益处是什么？在 实施的过程中遇到了哪些阻力呢？平衡计分卡的方法具有普遍适用性吗？平衡计分卡方法是一种过程控制， 做到了时时监控， 在管理的效率和效果上都得到了很好的体现，相应的工作原理是否能运用到项目管理上呢？是否能在内部控制中引入平衡计 分卡方法，使其与企业内部控制完美结合呢？如何对平衡计分卡进行评价才能让企业的管理者切实体会到使用平衡计分卡所 创造的价值呢？这一切都有待于在以后的学习和工作中进一步研究和探讨。

（作者：李小芹，单位：祥浩会计师事务所）
【学习心得】之四
手段服从目的 ——《企业经营绩效管理与评价方法》课程心得
随着企业管理理论的不断发展，企业评价指标完成了由财务模式向非财务模式转变，在实践中，尽管对于各种评价指标 的优劣问题存在不同的声音，但构建合理的企业业绩评价体系一直是企业治理力图解决的问题。

在今天的《企业经营绩效管 理与评价方法》课程，刘俊勇教授向我们讲述了企业业绩评价的发展历程，为我们介绍了目前流行的一些业绩评价方法，并 结合案例和我们一起讨论了 EVA 和平衡计分卡等评价方式，通过这门课的学习，我们应该能够加深对业绩评价的认识，初步 掌握 EVA、平衡记分卡等主流业绩评价方法及激励制度。

讨论伊始，刘教授向我们介绍集体研讨的“六顶帽子思考法”，这种思考方式通过从不同角度看问题，便于培养我们的计


划性多维度的思考方式。

通过今天的学习及讨论，在各种观点激烈地碰撞中，我对企业业绩评价有了如下的认识：
1、 企业业绩评价应满足企业整体发展战略的需要。

企业管理发展的过程，也是企业业绩评价体系不断发展和完善的过程。

从最初的泰勒到制到当前流行的平衡记分卡，评 价指标体系反映了当时社会对企业评价目标的认识。

评价指标由单一财务指标发展到财务指标与非财务指标的平衡，实现了 成本驱动模式到价值驱动模式到战略驱动模式的突破。

企业发展战略是对企业整体性、基本性、长期性问题的谋略，企业的一切经营管理活动应服务于企业战略，通过建立适 当的业绩评价体系，战略化为行动的过程就转化成通过驱动关键流程完成战略目标的过程。

那些看上去杂乱无章的指标因素， 在价值树模型中悄悄显示出他们内在的逻辑关系，并不断地分解、延伸到企业的每个部门甚至每个岗位。

在指标分解、延伸 的过程中，企业的战略得以有效的执行。

2、 全面、明晰的业绩评价结果是激励机制的前提。

现在企业制度是所有权与经营权相分离的制度，所有者和经营者形成委托代理关系。

代理人通过激励机制，使委托人与 代理人的目标一致，所有者通过设置能衡量经营者业绩的评判指标并使经营成果转换为经理人报酬。

当经理人追求这些指标 的实现时，也自然推动了所有者目标的实现，因此，一个满足企业整体发展战略需要的评价体系，是实施有效激励机制的前 提条件。

由此联想到注册会计师行业，这是一个很奇特的行业，行业中的企业所有权与经营权是统一的，因此不存在代理人激励 的问题。

但以“人和”为主的企业中，员工激励机制的重要性更为突出。

如何将现代的评价模式引入注册会计师行业，建立一 套科学的会计师事务所评价指标体系，可以作为我们的一个研究课题。

3、业绩评价方法的局限性。

任何业绩评价体系都有其局限性，都不可能解决企业发展中遇到的所有问题，都需要在运行过程中不断修正、完善。

战 略导向的评价体系需要有效的内控制度和强大的信息系统支持，这对于小企业来说意味着庞大的运行成本；对岗位业绩评价 仅用一两个指标评估也许是不够的，或许从客户、同事等全视角的评价或许更能反映员工的胜任能力；此外，科学的评价体 系中，一切价值尺度均以冷冰冰的数字来衡量，也许并不完全适用于小型企业如会计师所那种特有的温情的企业文化。

因此， 企业应当根据自身的战略、特点和企业文化，选择适当的评价方法。

4、 评价标准的开放性与兼容性。

梳理一遍企业评价指标的发展史，不难发现原有的财务指标并未从现在流行的指标体系中消失，泰勒的科学管理理论中 的简单的定额指标，现仍在平衡记分卡中复杂的指标体系中使用，而不同的评价标准之间，所用的指标也存在重叠。

因此， 我认为，评价体系应该是开放、兼容的，企业可以选择选择自己认为适当的指标，构建自己的指标体系。

中小型会计师事务所发展到一定程度，往往发现面临着成长的困惑，不断增长的社会需求与事务所单一的审计业务模式 之间、业务承接能力与高素质人力资源之间两大矛盾制约了事务所发展的空间。

今天的课程，从实战的角度上为我们提供了 拓展管理咨询服务的技术思路，也为我们完善会计师事务所内部激励机制提供了解决方案。

（作者：阮数奇，单位：广西新时代会计师事务所。

）
【学习心得】之五
提升领导力 ——激励与沟通


非常有幸成为广西“十百千”拨尖会计人才培养对象（CPA 类）中的一员，今年 5 月 8 日第二期集中培训又在北京国家会 计学院开课了。

渴望学习新知识，提高自己的业务能力与技巧，开拓视野，全面了解经济发展趋势等目的，同学们放下手头 的工作，又一次的当起了学生。

北京国家会计学院秋天黄色的枫叶，春天月季花的芳香让我重新找回了当年大学校园的学生 时代。

如今，“有力的领导”往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。

然而遗憾的是，我们虽然知道了领导力 的重要性，但往往培养领导偏重于知识面的提高，而缺少综合素质的提升。

领导力的提升需要科学和艺术的融通，需要理论 与实践的结合，需要理性与悟性的互补。

第一天的课程是郭莹老师的提升领导力（激励与沟通）。

老师用感人故事、有趣的游戏和具在实际意义的建议告诉我们， 一个好的领导者应是明确组织目标，并教导和激励下属实现组织的目标。

领导的能力体现在领导者过去的成就和做事的能力， 这种能力让人们相信他能带领整个组织沿着即定的道路前进。

激励与沟通是提升领导力的关键因素，一个领导者必须有能力 让其他人把最好的一面发挥出来，并让他们行动起来。

领导是一种人与人之间的关系，处理这种关系的技能是领导成功的关 键。

激励：就是最大限度的调动员工的积极性，开发潜能；就是在适当的时候满足合理层次的需要；同时激励也是一种愉快 的、个性化的反馈，是一种积极的信息，它告诉我们自己正在取得进展，正在行驶在正确的轨道上。

激励需要领导者去接近 员工并表示关心，要以人为本。

激励的方式有正面的、积极的鼓励与奖励，老师用张艺谋从无名到成为家喻户晓的名人的故 事，告诉我们领导者要知人善任，坚决果断，开发潜能，成人之美；有批评式的激励方式，老师用《亮剑》中李云龙等高级 将领在军事学院学习的一段故事，告诉我们领导者要高屋建瓴，切中要害，对症下药，入情入理，响鼓重锤，把握分寸。

授权是激励的一种另类方式，授权是领导者将一定的权力，授予直接领导的下属，使他在自己的指导和监督下，对授权 范围内的工作，自主地进行决断和处理。

授权是领导者智慧和能力的延伸和拓展；授权是最大的信任，给下属提供了建功立 业的舞台，因而能够极大地调动下属的积极性；有利于培养造就干部；授权以后，领导者才能集中精力议大事、抓协调、管 全局。

在授权过程中，领导者必然会碰到集权与权的矛盾。

要想把握好这个度，在授权时必须坚持以下原则：（1）明确职权


范围并且公布于众；（2）逐级授权；（3）因事择人，视能授权；（4）权责明确、责权同授；（5）信任授权。

但是以下权力不授：企业前途命运的最后决策权；直接下级和关键岗位的人事任免权；下级部门相互关系的调控权；在授权以后，要指导、检查、监督，防止失控、失衡。

要注意明确职责范围，防止越权，特别是有意越权和恶意越权（先斩后奏、斩而不奏等）。

有效的沟通是成功领导的关键，沟通是为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

沟通是掌握发现别人想法的策略，同时沟通能创造一个充满信任的氛围和环境，从而收到积极的反馈。

关键时刻的沟通技巧：把握时机，讲究策略，沟通感情，有限目标，合理渠道。

交流反馈的技巧：与交往者建立良好的友善关系，善于聆听，善于提出问题，善于对讨论的问题进行归纳和总结，善于把自己的观点传达给对方。

好的沟通技巧及说服力，能建立良好的人际关系，获得更多的机率与资源，减少犯错的机会和摸索的时间，得到更多人的支持协助与认可。

一天的学习内容值得我思考，要运用到实际工作中，值得我吸收和提炼。

结合我目睹的领导人的行为，我的感悟是：激励就是领导者要承认别人的贡献，要不吝惜感谢的话语。

虽然激励要靠行之有效的机制来完成，但我们先从细节做起，也许领导者短短的一句话，不经意的一个肢体动作，处理一件平常小事的过程等，都有可能让人产生共鸣或反感。

会计师事务所是一个人才聚集的地方，一个有创造力、有个人魅力、与众同乐的领导，必定会驾驭一只不同凡响的队伍，事务所的发展也是一个群体共同价值观实现的过程。

郭莹老师戏称自己是“70后”，他是位70岁的老人，但很愿意与我们交朋友。

他健康的心态、积极的人生观、课堂上激情的讲解，让我由衷的敬佩他。

（作者：李红梅，单位：广西东方广信会计师事务所。

）
【学习心得】之六
提升执行力
“没有执行力，就没有竞争力”，杨毅老师精彩的演讲给大家留下了深刻的印象。

加强执行力文化建设是任何单位都不可。