购物中心之经营管理

购物中心之经营管理
购物中心之经营管理提要：成功的经理人对其经营之购物中心必须具备完整的知识，包括执行管理技巧，及了解产业中不同的运用工具，以便能够改善资产之根本——收入相对于支出
自
购物中心之经营管理
前言（PREFAcE）
购物中心之经营管理，无论大家称呼它为单纯之不动产管理，或是资产与财务之运用管理，购物中心经理人最重要之任务就是提升购物中心之市场价值，服务消费者与承租零售商，为购物中心所有权创造利润。

在充满竞争暨变动之商业不动产市场，购物中心经理人之工作态度必须积极进取，但在管理暨费用支出上则必须戒慎保守。

成功的经理人对其经营之购物中心必须具备完整的知识，包括执行管理技巧，及了解产业中不同的运用工具，以便能够改善资产之根本——收入相对于支出。

下列所述资料将给予你——购物中心专业人员——通盘性的了解以便使你掌握如何达到成功的重点，基本观念将清楚的陈述其定义，为求方便查询增进购物中心经理人之了解，将专用名词予以汇编。

购物中心的财务制度（FINANcIALSUSTEmoFSHoPPINGcENTER）
经营管理购物中心的公司有许多种财务制度可供选择，包括：
·中央集权制（AcentralizedSystem）——此一型式所有的事务皆在母公司处理，包括支付所有的费用，办理所有的采购，处理薪
资以及公司其他必要之财务项目。

·地方分权制（ADecentralizedSystem）——此一型式则是所有的事务皆在购物中心所在当地处理，此一系统就好像所有经营单一购物中心之业主一般，只是由个别购物中心管理单位执行而已，每一购物中心就是一个利润中心，单独经营生意，而且每一个利润中心又是另一个代表母公司利润中心的一部分。

·地方分权混合制（AHybridDecentralizedSystem）——虽然说此一方式为一混合制，但大部分较像中央制因为电脑系统已经将许多机能串联在一起，也就是说其会计及记帐可以是中央制但仍保留地方制之执行态度，购物中心经理仍然执行采购及决定事务只是所有的资料将保留在母公司。

购物中心所有权人形态可以是财团法人、公司机构、合伙关系人、或是一般个人。

因为不同权属形态，其所追求之财务目标将有所不同，而其原委可能是下列所述各点的组合：
·长期稳定性，尤其重视资产之保值及承租户之信用。

·短期增值及高回收。

·实际出售购物中心或相反的，保持良好的状态成为长期资产的一部分。

很明显的购物中心经理人必须了解所有权人之需求与目标，才能真正落实业主之财务目标。

购物中心经理人之角色（THERoLEoFTHEmANAGER）
购物中心经理人可以只是购物中心业主之经理人，一个直接受
顾于业主的经理人，或是以合约外聘之专业经理人，此则为一个人（或管理公司）依据与业主之合约代为管理购物中心。

购物中心专业经理人的行为就是为其服务之购物中心业主赚钱，购物中心经理人可说是资产经理人，其主要任务为增加资产价值，为达成此一任务，购物中心经理人必须要完全熟悉其所管理之购物中心基本实质设施——也就是说外表的观感及其机能的运作。

购物中心专业经理人也必须要其所管理之购物中心基本财务运作——其收支平衡基准线，在任何时候其工作任务为避免造成购物中心负的现金流量，进而使用现金流量最大化。

成功的本质（TheQualitiesofSuccess）
一个成功的经理人必须具备预测、分析、及时回应及解决状况或问题的能力，他们专注于工作上但非顽固不变，态度上和蔼可亲并且能享受工作——他们视工作为乐趣。

良好的经营管理的层级可以一座爬梯视之，愈低阶层者——为实质操作所必须的基础工作，较高阶层则为达成购物中心增值目标所必要考量之手段，各阶层由上而下包括：
·增进价值[IncreasedValue]
·招租[Leasing]
·规划[Planning]
·预算[Budgeting]
·市场行销[marketing]
·公共关系[PublicRelations]
·安全[Security]
·维护保养[maintenanceofEquipment]
·造景[Landscaping]
·一般事务管理[Housekeeping]
购物中心经理人必须充分了解并专注购物中心之基本管理工作——爬梯之较低阶层——自动掌控并适时的处理。

购物中心实质设施面（PHySIcALwELL-BEINGoFTHEcENTER）
一个外观视之良好、安全、干净并且能够有效率的运作是购物中心经营管理的最基本，例如：
·一个管理良好的购物中心可以增加商品销售金额并且将有助于招租，因此可以减少空屋率、增加高营业额之零售商进驻及降低操作维护成本。

一般事务管理暨造景[Housekeeping&Landscaping]
从顾客到达购物中心停车场第一印象起到离开购物中心，必须能让消费者感受到购物中心是一个愉悦与欢迎他们前往的场所，最重要的根本就是维护购物中心的干净并能够吸引人们。

·污秽的厕所、停车场未清的垃圾及枯萎的植栽，肮脏与垃圾将严重影响消费者前往购物中心内商店购物的意愿，营业额减少不但是购物中心业主收入之损失，亦降低其不动产之价值。

设施之维护保养[maintenanceofEquipmentandPhysicalPlant] 一个维护保养良好的购物中心可以降低营运成本，并直接显现在购物中心现金流量和利润上。

例如：
·一个维护良好的屋顶式空调系统（HVAc）（暖气、通风和空调系统），将可降低不必要之维修费用，减少冷却塔更换，降低替换压缩机的机会。

购物中心之经营管理提要：成功的经理人对其经营之购物中心必须具备完整的知识，包括执行管理技巧，及了解产业中不同的运用工具，以便能够改善资产之根本——收入相对于支出
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·你将可以预期及估计重大的维修预算，诸如新的冷却塔，降低意外维修的次数并减少维护保养的支出。

·定期的维护保养可以转换为延长建筑物及设备寿命最好的方式，因此，降低资本支出。

·对财产维护保养给予持续的关注可降低意外危险减少责任诉讼的要求，并直接影响购物中心保险费用支出。

为确实达到高水准之一般性维护、造园及保养，成功的购物中心经理人通常根据购物中心不同的需求安排不同项目之定期检查，这些项目可能包括：
·每日检视公共区域[包括：人行道、室内照明、厕所]以确定购物中心每日均以最好的面貌呈现。

·每星期检视停车场状况及户外景观区。

·每季检视保养屋顶机械设施，如发电机与冷却塔。

警卫与安全[SecurityandSafety]
购物中心之警卫通常是由受训过之内部职员或是委托专业公司执行。

受过良好专业训练之安全警卫可以为消费者与承租户提供一安全舒适的感受，一个安全的购物中心吸引顾客上门。

安全警卫人员也同时提供减少可能的意外如滑倒、摔下及其他危险。

购物中心之财务状况（FIScALwELL-BEINGoFTHEcENTER）
购物中心经理人定期接受财务报告，虽然不同的报告名称及形式可能不同，它们应包括每月收支之明细，同时也可能包括变异性分析，此为，比较该时期实际支出或收入是否高于或低于事先推估之数字。

财务分析（FinancialAnalysis）
每月营运收支之分析可以提醒购物中心经理人了解那些事项是必须要立即处理或寻求长期的答案，它同时是衡量购物中心之营运表现是否达到业主之目标，购物中心经理人员应鞭策自己完全了解此一管理工具所呈现制之资料，明白为什么某一项目之数字高于或低于预估值，例如：
·假使公共区域分摊费用（cAm）——诸如停车场及承租户共同使用之公共区域——突然提高并超出称租户之分摊额度，这些费用通常须来自于业主荷包，购物中心经理人必须准备如何处理这些状况。

在应收帐款上之资料亦是整体财务之一部分，此报告显示承租户租金是否迟滞未缴，此一情况已经持续多久，收取租金本就是购物
中心经理人之职责，未能按时收取租金将直接影响现金流量及获利能力。

执行应收帐款上之资料，购物中心经理人可能必须面对是否帮助那些未缴纳租金之承租户或直接宣告他们违约（无法履行租约上之规定），例如：
·购物中心经理人可能认定该承租户深具未来潜力而只需要给予短期上之协助渡过难关，承租户可能可以立即获得租金减免但是在租约后期逐步调高，最终之租金可能比原先租约同意之数字还高以补偿业主短期利润上之损失。

·另外，购物中心经理人可能决定执行租约条款上之规定，驱离原承租户并以财务坚强之承租户或能购物中心带来特殊效益之承租户取代之。

预算（Budgeting）
预算是财务的蓝图或计划，是购物中心经理人确信未来购物中心可能的支出与收入。

在编列预算时低估与超额编列都是错误，因为购物中心业主必须要能够准确的估计其现金流量以符合其财务计划，预算制作必须要详尽，将每一预估项目仔细条列，能够接受各方之建议永远是明智的，例如：
·虽然市场行销经理会提供此一部分预算，但是购物中心经理人必须与市场行销人员共同作业以便了解并同意其真正所欲执行之项目。

保险（INSURANcE）
保险的目的为分摊风险，对于所支付之保费，保险公司统一接受部分伤害负担之风险，保险非常的复杂，专家的介入非常重要，即使保单的购买可能是由母公司所执行，但是购物中心经理人必须了解并分析所有的保障条款的范围，标准的范围包括下列所述：·火灾及延伸之保障范围（强风与台风损害、暴动、冰雹、烟害等等，以及修缮期间之应收损失），对购物中心本身而言。

·伤亡保险对于实质之伤害或损失之求偿（人员之伤害、不当之留置、水患对承租户存货之损失、车祸等等），由购物者和其他第三者由于在购物中心范围内活动所致。

了解正确的保险呈报程序对购物中心经理人而言非常的重要：如何陈述、如何教导员工在何时填写保险报告书表、如何应付媒体与警察。

人事管理（PERSoNNEL）
这些人员是实际营运者，是购物中心经理人扩大家族的一部分，他们因为不同专业而被选择，是整体团队成员之一：如市场行销经理、营运经理或副理、维护人员、景观人员及工程师。

通常各部门经理人应负下列之权责，例如：
·准备预算。

·同意支出
·审查请款。

·解释每月营运报告。

当员工相信他们所作的事情将使营运状况有所不同且能感受到管理单位非常的在意，则当他们每一件事情为何如此作之后，他们将更能感受到如何找出最佳的方法去处理事情。

市场行销（mARkETING）
市场行销对任何购物中心成功与否具有举足轻重的影响，它所销售的产品——为购物中心本身，购物中心之市场行销可建立承租户之零售业绩进而有助于本身之招商。

任何事情与市场行销有关多少与销售关联，销售额度的提高将增加百分比租金之收入从而提升净现金流量，同时这亦显示该购物中心为社区渴望前往作生意的场所，（百分比租金是购物中心业主与承租户协商议定其营业额之百分比作为租金，而最低租金则是无论其营业额皆必须支付业主之租金）。

市场行销不只是在购物中心内摆设花卉，复杂的
购物中心之经营管理提要：成功的经理人对其经营之购物中心必须具备完整的知识，包括执行管理技巧，及了解产业中不同的运用工具，以便能够改善资产之根本——收入相对于支出
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推广步骤是必要的，以便区分产品——本购物中心与其他购物中心——为达成此一目标购物中心以下列方式行销：
·特别促销活动（例如家具展与季节性拍卖）。

·广告（例如传单与广告）。

·社区参与（例如由购物中心敦促选举人踊跃参与投票）。

市场行销计划常基于过去的经验，当地的人文背景和预算之多寡。

针对目标市场（Pinpointingthemarket）
成功的行销必须针对目标市场，即是对购物中心所在的商圈及其居民的了解，如此市场行销经理才能够准确的针对目标市场作业，此部分包括：
·商圈范围正确的定义：消费者可能被吸引至本购物中心购物之行政区域。

·商圈内居民人文背景正确的定义（人口数、收入、年龄、性别、婚姻状况、教育程度与种族组成）。

·对当地经常使用之媒体的了解。

·了解竞争者及其经营状况。

人文背景将随时间而改变，为求其准确性，商圈必须要定期重新检视。

评估行销成果（QuantifyingtheResults）
每一次当购物中心将钱花费在市场行销上，购物中心经理人将尝试以营收来衡量其成效，例如：
·它可能吸引更多的人至你的购物中心：当比较有特别活动之周六与平常之周六，计数上可能显示有不寻常的人数增加。

·它可能显示在真正的营业额上：学生返校促销可能在当周营业额显现。

·它亦可协助招商。

购物中心经理人与市场行销经理如何共事（HowmanagerandmarketingDirectorsworkTogether）
购物中心经理人无论如何必须要对购物中心成败负责不可将市场行销完全交由市场行销经理负责，无论是母公司市场行销部门或是购物中心本身之行销部门都应向购物中心经理人负责。

零售（RETILING）
购物中心经理人应以承租户的合伙人视之，他们关切营业额多寡，称租户的营业转矿与交易程序，对他们而言，顾客之服务不只是消费者他们至购物中心内之商店购物，并且更其直接顾客——承租户他们才是组成购物中心之要素。

对承租户之服务应提供：
·销售讲座，并含持续性之训练。

·创造机会较软弱之零售商可以受惠于有经验优良之零售商。

·联络沟通如会讯或会议等等。

购物中心经理人应该了解产业及零售技巧，他们应该掌握机会熟悉承租户之问题，如调高或降低价格之机制、促销之时机、存货之运作与需要之训练，例如：
·购物中心经理人每天应拨出时间与购物中心称租户或隔邻百货公司经理谈话，百货公司与购物中心极为类似，购物中心经理人可以从百货公司之运作学习许多。

承租户对购物中心经营管理单位之期望（whatRetailTenantsExpectfromcentermanagement）
承租零售商期望下列之服务项目：
·洁净、安全和吸引人之设施。

·贯彻租约条款，包括营业时间、称租户停车和招牌。

·准时且正确之会计程序。

·正确执行公共区域管理费用、保险、不动产税、管制市场行销企划支出及各项之不必要之增加支出。

·良好的市场行销企划活动——例如能确实增加来客数及营业额，并达到社区互动及对公众宣扬的效果之行销计划。

·良好的区位条件，设计和施工。

·良好和租户组合与租约计划。

·高营业额与利润。

经营管理单位对承租零售商之期望（whatmanagementExpectsofRatailTenants）
经营管理单位对承租零售商之期望，包括：
·具知名度之良好零售商。

·准时支付各项租约上之款项。

·吸引人之门面与排设。

·管理良好之存货供货系统。

·持续良好品质之广告活动。

·高营业额。

·具团体合作精神。

招租（LEASING）
购物中心之收入来自于租赁，无论购物中心之规模，其成败皆来自于租赁，一个新的承租资产表示自动增加现金流量，因为它可以减少业主必须承担如公共区域管理费用与税负，它提供给可以创造收入之承租户，一个良好的租赁计划包括：
·事先规划——对今年，明年及未来五年的招租安排预先考量。

招租人员（LeasingPersonnel）
招租人员就如同销售员，他们藉由拜访其他购物中心挖掘心目中之称租户，就如同他们不断的找寻坚强的承租户以满足其所想要适当的承租户组合（不痛类型之零售商及服务以便能够构成一具吸引力及获利性之购物中心）。

购物中心经理人之角色（TheRoleofShoppingcentermanager）
购物中心经理人应该了解招租人员之作业，虽然正式编制上他们并非正常程序的一环，他们仍然是整体招租团队之一员，工作的安排可能包括：
·让购物中心经理人负责大部分之转租而让招商团队负责新的出租。

·让购物中心经理人负责向往在城外之业务代表告知购物中心所在商圈市场之变化。

购物中心经理人对于招租计划将有所影响只要他们能够了解下列各项：
·购物中心所在之市场状况：商圈之人文背景。

·购物中心所在客源：他们是谁，希望购物中心为他们作些什
么。

·购物中心内承租零售商组合之优劣所在：例如鞋类生意额下降35％，其可能是经济景气循环，也可能是购物中心内有太多鞋店彼此恶性竞争所致。

·竞争者之业种业态组合优势与劣势所在。

·商品之流行潮流。

·店面之规模与设计。

购物中心之经营管理提要：成功的经理人对其经营之购物中心必须具备完整的知识，包括执行管理技巧，及了解产业中不同的运用工具，以便能够改善资产之根本——收入相对于支出
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·购物中心内较弱之承租户。

·提出一具竞争力之购物中心招租计划。

称租户组合（Tenantmix）
称租户组合及其各别商店间相互的关系及对购物中心整体的关连性就是招租程序中最基本的部分，例如：
·假如经理人将一鞋店配置于位置A，他应该充分明白如此的安排将会在未来的二至三年期间如何影响其隔邻位置B。

·假使，为了改善称租户组合，购物中心经理必须改变店铺尺寸或将两点铺结合在一起，这都可能意味必须将一店铺闲置一阵子直到隔壁亦空置以便合并。

环保课题（ENVIRoNmENTALISSUES）
环保上的课题必须给予不断的关注，商业杂志或研讨会提供一系列有关这一方面的资讯，包括：
·石棉及目前清除之法律规定。

·有毒物质处理的趋势。

·室内空气污染，由碳酸钙、苯或其他在干式清洗时使用之化学用品。

或是地毯中之甲醛及其他建材。

·放射性氡气。

废弃物循环使用（Recycling）
废弃物循环使用计划包括实务上与观念上两者，具环保概念之消费者决定至何处购物常取决于购物中心对环保之关注与参与计划。

结论（coNcLUSIoN）
购物中心经营管理单位的机能就是设法增进其所管理资产的价值并为业主赚取利润，为成功的达成此一目的，购物中心经理必须熟悉购物中心的一切，运用必要的记述，改善其根本以增进购物中心之价值，专业经理人必须同时注意购物中心实质设施面（一般事务和造园、机械设施维护、警卫与安全）与财务面（财务分析与预算编列）之状况，更进一步，了解保险、人事、行销、零售、招租及环保课题亦非常重要。