策之以道
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员 工 有幸福感， 而幸福感是 因为有信仰—— 他们相信 自己对
公 司是有 贡献的，相信 公司对社会 、对客户是有贡献的。
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柳传 志 认 为 ， 发现 人 、用 好 人 、 留住 人 ， 这 是 企 业 面 临 的共 同 问题
马云认为， 留人一定耍涨工资 ，涨工资 能让 员工产 生幸福 感
英 国管理学 家 Ｈ 赫 勒认为 ， 人都是有惰性的， 没有有效 的监督， 就没有工作的动力 。 肯德基 国际公 司的连锁店遍布 鲁 Ｉ ９ ｏ ３ 年，亨利 ・ 福特建 立了福 替 全球六十 多个国家和地 区， 有一次， 尼 特汽车公司。福特的目 标非常明确， 上海肯德 基有限公 司收到 ３份 国际 只螃蟹能够成功 突围。 思 就 是耍制造＿ Ｔ － ￣Ｙ ｉ ｌ 都 买得 起的汽车 。 公 司寄来的鉴定书，对上海外滩快 翟 螃蟹效应反映了 一种特殊的职场 莲 经过多 年的精心研制，亨利 － 福特终 … 餐 厅 的 工 作 质 量 分 三 次 进 行 了鉴 定 现 象，表现为 ：组织成 员 目光短浅， 伴 于造 出 了自 己梦想 中的汽 车— —Ｔ型 评 分 。 这 三 个 分 数 是 怎 么 评 定 的？ 只 关 注 个 人 利 益 ， 忽 视 团 队利 益 只 车 。刭 １ ９ ２ １ 年 ，福特 汽车 的销 量 占 原来，肯德基国际公 司雇佣 、培 训 顾 眼 前 利 益 ， 忽 视 长 远 利益 ， 相 互 拆 ５ ％， 而通 用汽 ｉ 了一 批 人 ， 让 他 们 佯 装 顾 客 ，秘 密 宣 宣 台 ， 互 不 配合 。 这 种 内耗 不 仅 能 削弱 Ｉ — Ｉ 据 了整 个市场份 额的 ５ 车公 司所 有汽车 的销 量仅 占市场份 额 潜入店 内进行检 查评分 。这就使快 团 队 的 战 斗 力 ， 而 且 使 团 队 成 员之 间 餐厅 的经理 、雇 员时时不敢懈 怠。 的 ｌ １ ％。通用 汽车公 司总 裁斯隆反 复 的关 系变得脆 弱紧张 。如 果管理者对 通过这种方式，肯德基有效地 实行 此 熟 视 无 睹 ， 或 者 认 识 不 够 ， 很 可 能 权衡 认为产品 多样化 、消 费者 分层 了对 员工 的工 作 监 督 ， 大 大提 高 了 将 团 队 带进 危 险境 地 。 化是汽 车发展 的一个 方向 。于是 ，斯 他 们 的工 作 效 率 。 螃蟹效应 的产生，说到底 是企业 隆为通 用汽车公 司制 定 了 “ 满足各 类 人都是有情性 的， 因此管理 才 交化 缺 失所致 因此， 当务之急就是 钱 袋 、各种 要 求” 的 汽 车 新 战略 。 有其必要 。管理 的主体是人 ，客体 打 造团结协作 的企业 文化 ，培养协作 １ ９ ４ Ｏ年 ，在 斯 隆 的领 导 下， 通 用 汽 也是人，企业耍真正调动 员工 的工 精神 。管理者可 以通过 室外 拓展训练 车公 司的业绩节节上 升，市场份额 上 作热情，提高 员工 的工作积极性 ， 等， 使 员工明 白， 人”之所 以成 为人 ， 升到 ４ ５ ％ ， 而福 特汽车公 司的市场 份 就要 良好地运用起 手中的激励和监 靠的就是相互 支撑。有 了相 互支撑 ， 额 则下趺 到 ｌ ６ ％，亨利 ・ 福 特不得 不 督机制，调动好手 中的指挥棒 。不 才能使 团队形 成合力，使个体 价值得 关 闭了 自己钟 爱 的 Ｔ型车装配线 ，转 仅耍建立起科学有效的激励机制 ， 到 最 大 限度 的 发挥 。 而 向 多样 化 和 分层 化 方 向努 力 。 还必须要进行科学 的实施和管理 ， 另外，责任和 义务不对 等也能导 监督各项工作的顺利进行 。有效 的 市场 竞争是一项 长距 离赛跑 ，一 致螃 蟹心理 。应 该让 团队成 员明 白， 激 励 机 制 能 大 大 加 强 员工 的工 作 主 时 的领 先并不能保证 最后 的胜利 。同 有 多大的权力就应 该 负多大的责任 。 动性和热情。 但光有激励是不够 的， 样 ，一时 的落后并不代表 永远落后 ， 谁 走在前 面，谁就有 责任 引领 困队走 建立一个有效的监督机制，是让 员 奋起 直 追 ，或 许 就会 成 为 笑到最 后 出困境，这样 才能使 团队成 员相互推 工 动”起来的一个重要手段。
本 的生活保 障都得 不到满足，没有很好 的收入，你要他 为你 、 为工作 而骄傲 ，不可能 ！ 工资娶不要 涨 ？一定要 涨。这能让
条，就是 在这个 企业工 作能够 心情非 常愉快 ，上下级 团结一致，没有办公 室政治 ， 软环境也是非 常重要 的 第四条，就是所在 的企业能够有非常好的声望
真正有 能力 的人来 到一个 企业，并愿 意 留下来发 展 ，一个 重要原 因是这个 企业有很 大的发展空 间，让 员工觉得在这发展 有奔头，整个公 司有奔头 。第二条 ， 他要 拿到他 自己认 为物 有所值 的物 质回报激励 第三
员 工 感受到 ：我不是机器，我 是活生生的人 。如果 员工连 基
姚 劲波将老 员工视为企业文化价值 观传承
的 核心
鲁冠球 认为，人用好 了，留人便 成功 了一半
作 为老 板，如果你对客户 、产品没有 梦想，就不要寄希 望 员工有梦想 。 员工的梦想很现实， 他必须要 生存 。 你要明 白，
价值和 产品不是你 创造 出来 的．是 员工创造 出来的，你 要让
以上 的 同事都可 以获 得 ８万元 的 （ Ｒ Ｓ Ｕ） 股 票， 同时 可 以获得 一周额外 的带薪休假 ……这也将变成惯 例。 我们把人作 为重要 的资产，我们期望每 个人都 能够遵
循我们 的企业文化，也希望 我们 的员工 面对任何挑 战
的时候 都是有血性 、有凝聚力的。
— —
无论 何 时何 地 ， 人 的 因 素 始 终 是 第一 位 的 。就 如 同 下 象
圣经 中有 一句话 ：得救 之道就在其 中。我们耍 想 想我 们的出发点、我们的价值观 ， 把 用户放到第一位， 团队之 间简单可信， 用创 业精神 、用改 变世界 的方法 来做判断 。此 前我宣布 了一项福利—— 所有工作 八年
棋，企业 中的高级 管理 者像 将”一样，统领三 军，领导 着 企业 的生产经营活动 ：中层 管理 者就像 “ 士”和 “ 相”一样 ， 围绕在领导者 的周围，在制定和执行企业 的战略规 划中发挥
自己的智 慧：核心 员工 几乎掌握着企业全部 的核心技术 ，他 们就如 同 “ 车” 一样所向披靡，是企业不可 多得 的财富 还
有富有创新 思维的 “ 炮”和夭 “ 马”行空般热情 洋溢的新 员 工， 以及看似默默 无闻却最为忠诚 的普通 员工 。老板要做 的 就是知人善任 ，用人所长，容人所短 。实 际上，人用好 了，
留人 便 成 功 了一 半 ， 而用 人 的前 提 就 是 先要 知 人 、 熟 人 。
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员 工 有幸福感， 而幸福感是 因为有信仰—— 他们相信 自己对
公 司是有 贡献的，相信 公司对社会 、对客户是有贡献的。
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柳传 志 认 为 ， 发现 人 、用 好 人 、 留住 人 ， 这 是 企 业 面 临 的共 同 问题
马云认为， 留人一定耍涨工资 ，涨工资 能让 员工产 生幸福 感
英 国管理学 家 Ｈ 赫 勒认为 ， 人都是有惰性的， 没有有效 的监督， 就没有工作的动力 。 肯德基 国际公 司的连锁店遍布 鲁 Ｉ ９ ｏ ３ 年，亨利 ・ 福特建 立了福 替 全球六十 多个国家和地 区， 有一次， 尼 特汽车公司。福特的目 标非常明确， 上海肯德 基有限公 司收到 ３份 国际 只螃蟹能够成功 突围。 思 就 是耍制造＿ Ｔ － ￣Ｙ ｉ ｌ 都 买得 起的汽车 。 公 司寄来的鉴定书，对上海外滩快 翟 螃蟹效应反映了 一种特殊的职场 莲 经过多 年的精心研制，亨利 － 福特终 … 餐 厅 的 工 作 质 量 分 三 次 进 行 了鉴 定 现 象，表现为 ：组织成 员 目光短浅， 伴 于造 出 了自 己梦想 中的汽 车— —Ｔ型 评 分 。 这 三 个 分 数 是 怎 么 评 定 的？ 只 关 注 个 人 利 益 ， 忽 视 团 队利 益 只 车 。刭 １ ９ ２ １ 年 ，福特 汽车 的销 量 占 原来，肯德基国际公 司雇佣 、培 训 顾 眼 前 利 益 ， 忽 视 长 远 利益 ， 相 互 拆 ５ ％， 而通 用汽 ｉ 了一 批 人 ， 让 他 们 佯 装 顾 客 ，秘 密 宣 宣 台 ， 互 不 配合 。 这 种 内耗 不 仅 能 削弱 Ｉ — Ｉ 据 了整 个市场份 额的 ５ 车公 司所 有汽车 的销 量仅 占市场份 额 潜入店 内进行检 查评分 。这就使快 团 队 的 战 斗 力 ， 而 且 使 团 队 成 员之 间 餐厅 的经理 、雇 员时时不敢懈 怠。 的 ｌ １ ％。通用 汽车公 司总 裁斯隆反 复 的关 系变得脆 弱紧张 。如 果管理者对 通过这种方式，肯德基有效地 实行 此 熟 视 无 睹 ， 或 者 认 识 不 够 ， 很 可 能 权衡 认为产品 多样化 、消 费者 分层 了对 员工 的工 作 监 督 ， 大 大提 高 了 将 团 队 带进 危 险境 地 。 化是汽 车发展 的一个 方向 。于是 ，斯 他 们 的工 作 效 率 。 螃蟹效应 的产生，说到底 是企业 隆为通 用汽车公 司制 定 了 “ 满足各 类 人都是有情性 的， 因此管理 才 交化 缺 失所致 因此， 当务之急就是 钱 袋 、各种 要 求” 的 汽 车 新 战略 。 有其必要 。管理 的主体是人 ，客体 打 造团结协作 的企业 文化 ，培养协作 １ ９ ４ Ｏ年 ，在 斯 隆 的领 导 下， 通 用 汽 也是人，企业耍真正调动 员工 的工 精神 。管理者可 以通过 室外 拓展训练 车公 司的业绩节节上 升，市场份额 上 作热情，提高 员工 的工作积极性 ， 等， 使 员工明 白， 人”之所 以成 为人 ， 升到 ４ ５ ％ ， 而福 特汽车公 司的市场 份 就要 良好地运用起 手中的激励和监 靠的就是相互 支撑。有 了相 互支撑 ， 额 则下趺 到 ｌ ６ ％，亨利 ・ 福 特不得 不 督机制，调动好手 中的指挥棒 。不 才能使 团队形 成合力，使个体 价值得 关 闭了 自己钟 爱 的 Ｔ型车装配线 ，转 仅耍建立起科学有效的激励机制 ， 到 最 大 限度 的 发挥 。 而 向 多样 化 和 分层 化 方 向努 力 。 还必须要进行科学 的实施和管理 ， 另外，责任和 义务不对 等也能导 监督各项工作的顺利进行 。有效 的 市场 竞争是一项 长距 离赛跑 ，一 致螃 蟹心理 。应 该让 团队成 员明 白， 激 励 机 制 能 大 大 加 强 员工 的工 作 主 时 的领 先并不能保证 最后 的胜利 。同 有 多大的权力就应 该 负多大的责任 。 动性和热情。 但光有激励是不够 的， 样 ，一时 的落后并不代表 永远落后 ， 谁 走在前 面，谁就有 责任 引领 困队走 建立一个有效的监督机制，是让 员 奋起 直 追 ，或 许 就会 成 为 笑到最 后 出困境，这样 才能使 团队成 员相互推 工 动”起来的一个重要手段。
本 的生活保 障都得 不到满足，没有很好 的收入，你要他 为你 、 为工作 而骄傲 ，不可能 ！ 工资娶不要 涨 ？一定要 涨。这能让
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真正有 能力 的人来 到一个 企业，并愿 意 留下来发 展 ，一个 重要原 因是这个 企业有很 大的发展空 间，让 员工觉得在这发展 有奔头，整个公 司有奔头 。第二条 ， 他要 拿到他 自己认 为物 有所值 的物 质回报激励 第三
员 工 感受到 ：我不是机器，我 是活生生的人 。如果 员工连 基
姚 劲波将老 员工视为企业文化价值 观传承
的 核心
鲁冠球 认为，人用好 了，留人便 成功 了一半
作 为老 板，如果你对客户 、产品没有 梦想，就不要寄希 望 员工有梦想 。 员工的梦想很现实， 他必须要 生存 。 你要明 白，
价值和 产品不是你 创造 出来 的．是 员工创造 出来的，你 要让
以上 的 同事都可 以获 得 ８万元 的 （ Ｒ Ｓ Ｕ） 股 票， 同时 可 以获得 一周额外 的带薪休假 ……这也将变成惯 例。 我们把人作 为重要 的资产，我们期望每 个人都 能够遵
循我们 的企业文化，也希望 我们 的员工 面对任何挑 战
的时候 都是有血性 、有凝聚力的。
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无论 何 时何 地 ， 人 的 因 素 始 终 是 第一 位 的 。就 如 同 下 象
圣经 中有 一句话 ：得救 之道就在其 中。我们耍 想 想我 们的出发点、我们的价值观 ， 把 用户放到第一位， 团队之 间简单可信， 用创 业精神 、用改 变世界 的方法 来做判断 。此 前我宣布 了一项福利—— 所有工作 八年
棋，企业 中的高级 管理 者像 将”一样，统领三 军，领导 着 企业 的生产经营活动 ：中层 管理 者就像 “ 士”和 “ 相”一样 ， 围绕在领导者 的周围，在制定和执行企业 的战略规 划中发挥
自己的智 慧：核心 员工 几乎掌握着企业全部 的核心技术 ，他 们就如 同 “ 车” 一样所向披靡，是企业不可 多得 的财富 还
有富有创新 思维的 “ 炮”和夭 “ 马”行空般热情 洋溢的新 员 工， 以及看似默默 无闻却最为忠诚 的普通 员工 。老板要做 的 就是知人善任 ，用人所长，容人所短 。实 际上，人用好 了，
留人 便 成 功 了一 半 ， 而用 人 的前 提 就 是 先要 知 人 、 熟 人 。
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