组织发展

组织发展
组织发展是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。

该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施。

例如，管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发。

它也有助于将组织发展同另外两个相关领域——变革管理和组织变革区别开来。

联想集团初创于1984年11月，是中国的计算机企业。

联想集团是一家间有民大企业，实行董事会领导下的总裁负责制，14个事业部和12个职能管理部门。

公司总部主要“公司的发展方向、发展战略、重大投资项目、投资效益等进行直接控制，其它企业的经营和管理权下放给各事业部，事业部独立经营、自负盈亏。

随着联想集团规模的扩大，管理变得复杂起来，企业有了一些规范的规章制度，确定了建立具有国际影响的高技术产业跨国集团的长远目标。

公司强调和规范各部门、员工的专业化分工以及职责、权力、义务，强调部门、员工的全局意识和公司的统一管理，联想人把这种组织结构称之为“大船结构型”。

它在经营方面的突出表现是统一指挥，集中作战，资源向重点项目集中，形成突破。

到1994年下半年，联想集团步入了一个新的发展阶段，开始逐步成为一个成熟的企业。

企业的自有资本已逾10亿元，海内外互补性经营格局基本形成。

联想集团已经成为拥有在国内包括北京联想集团公司和二十几家分公司、子公司及公布在全国各地的600多个经销网点，在境外包括香港联想控股有限公司及设在美国。

德国、新加坡等国的27个海外公司的具有一定规模和实力的跨国企业。

1994年初，香港联想公司成为香港上市公司，更为企业发展带来了新的发展机会，企业资本在短期内迅速增加到数十亿港元。

由于联想集团的现实规模和强劲发展势头，联想板卡产品在世界市场的重要地位和联想电脑在中国市场的重要地位，许多国际大公司已把联想当作重要竞争对手。

这样一来，联想实力增加既使自己获得较强的抵抗风险、持续发展的能力，同时也因为自身更引人注目而面临着更加激烈的竞争。

在这种形势下，联想集团的决策者们开始认真研究继续发展的问题。

根据联想的现有实力规模情况，出于规避风险，寻找新的增长机会，提高企业经营效率的考虑和对企业经营管理国际化经验的借鉴，联想决定要在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，要开拓新的经营领域，向多样化发展。

为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的“大船结构型”或职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一管理也难以对世界各地广大地区的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、终端、打印设备等出现的新情况作出迅速正确的反应。

因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。

公司把地区业务和产品领域适当结合起来，把现有业务与今后的发展结合起来划分事业部的经营领域，成立了14个事业部。

集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益。

重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其它的经营管理权都下放给事业部。

形成由集团总部这艘旗舰统帅下的由各个事业部即各种战舰组成的联合舰队，在世界市场的汪洋大海里搏击风浪，各事业部在总部指挥
下独立完成经营任务。

成立事业部后，各个事业部的经营机制灵活、能够更有效、更灵活地对市场作出反应，均取得了很好的经营业绩。

我们可以通过联想的例子看出组织发展与宽度有关。

较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽意味着较多的层次。

这样，按照管理宽度的大小及管理层次的多少，就可成两种结构：扁平结构和直式结构。

所谓扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构；而直式结构的情则相反。

扁平结构与直式结构各有利弊：
在组织发展的纵向结构中，通过组织层次的划分，组织目的也随之作呈梯状的分化。

因此，客观上要求每一管理层次都应有明确的分工。

一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小，活动的点以及管理宽度而定。

如前所述，一般说来，大部分组织的管理层次往往以分为三层，即上层、中层、基层。

（1）对于上层来讲，其主要任务是从织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。

（2）中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。

（3）基层的主要任务就是按照规定的划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。

10工商1班崔志杰
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