第三届中国人力资源管理现状调查报告

2006年第三届中国人力资源管理现状调查报告（一）
前言：“二十一世纪什么最贵：人才”，2005年初的一部贺岁电影中的一句话成为时至今日都颇为流行的调侃语。

人们在相互调侃的同时，也道出了人力资本在现代企业中的重要性，越来越多的企业意识到人力资本对企业生存和发展的意义和作用。

随着中国社会主义市场经济的发展，现代的企业管理理念逐步被中国企业所接受并开始应用于企业管理实践，人力资源管理作为企业存在与发展所必需的基本管理技术已经在大多数企业得到了推广与发展。

目前，中国3/4的企业拥有独立的人力资源部门，另有近1/4企业的人力资源职能由其他部门代为执行。

但作为一门进入中国不足30年并且面临文化与传统冲突的管理技术，其理论的发展与实践应用还处在探索的阶段。

了解目前中国企业人力资源管理的现状，对提升中国企业人力资源管理实践，促进中国人力资源管理理论发展都具有重要的参考价值和指导意义。

自2003年开始，中国人力资源开发网就开始进行中国企业人力资源管理现状的调查。

此次调查由中人网独立完成，问卷题目数量122题，涉及制度建设、岗位分析、绩效管理、招聘选拔、薪酬管理、高层领导等人力资源管理领域的方方面面。

调查历时1年，回收数据5320份，经筛选，有效数据1862份。

有效样本分布于全国30个省市地区，其中以广东、北京、浙江、江苏、上海为主，五省市的数据量占全部有效数据的57.8%，样本涉及食品、化
工、汽车、纺织、医药、电子、信息技术（IT）服务和软件业、金融保险等近30个行业，涉及国民经济的各个行业，参与调查的国企、外企（含合资）、私企的企业数量比例也符合我国企业性质的分布比例。

从各种企业的分布比例来说，本次调查的样本能够代表我国企业的基本情况，据此得出的结论可以用以描述我国企业人力资源管理工作的现状。

我国仅有不足四成的企业建立了与企业发展战略相结合的人力资源管理制度，能够切实执行这一制度的企业比例仅为12.9%
人力资源的制度建设是否完善、合理以及执行是否得力是企业人力资源工作规范操作、有效运作的基础。

在接受调查的企业中，已经制定了与企业发展战略相结合的人力资源规划的企业比例为12.9%，制定了但执行不力的企业占26.6%，其余没有建立或正在建立的企业占58.1%（如：图1）。

这就是说在已经建立了人力资源规划的这40%的企业中，仅有不足1/3的企业能够按照规划来实施人力资源工作。

这些数据一方面说明我国的企业还普遍缺乏与能够服务与企业战略发展的人力资源规划，另一方面也是非常重要的一点，说明人力资源规划的推行工作还很不完善。

数据显示在国有和集体企业中实施人力资源规划的比例高于其他类型的企业，其比例达到52%，这一比例远高于私企的37.3%和外企、合资企业的37.8%。

在国有企业中人力资源规划得以有效执行的企业占17.7%，私企和外企分别为12.2%和11%。

这说明我国大
型国有企业（参与此次调查的国有企业中一半上的资产总额超过3亿，90%超过3000万）认识到了人力资源战略对企业整体发展战略的重要意义，他们在人力资源的制度建设与规范方面已经走在了前面。

处在成熟期的企业建立并执行人力资源规划的比例为23%，比值最高，处在转型期的企业由于面临结构调整、人员重组等问题，建立并执行人力资源规划的比例最低，为4.9%。

此外，上市公司的人力资源规划的建设与执行情况好于未上市公司；销售额与企业资产情况与企业人力资源规划的建设与推行工作具有高度相关，销售额与资产越高的企业制定及执行人力资源管理制度的企业比例越高。

在人力资源的各项管理制度中，社会保障制度、薪酬制度、新员工的岗前培训或见习制度是最健全并执行最得力的三项人力资源制度，分别有79%、76%、78%的企业建立了相应的制度，能够切实实施的企业所占比例分别为：58%、51%、48%。

即有接近半数或超过半数的企业严格按照企业规定实施员工的社会保障制度、薪酬制度及新员工培训或见习制度。

员工职业生涯发展计划、员工申述制度、员工合理化建议制度为企业人力资源管理制度中建立及实施都最不完备的三项。

建立并按照制度执行员工职业生涯发展规划的企业仅占全部企业的9%。

建立并执行员工申诉制度及员工合理化建议制度的企业分别占企业总数的五分之一。

另外，考核制度和培训制度在已建立起相应制度的企业中，是执行最不得力的两项制度，分别有近一半的企业不按照公司的规定执行考核制度及员工培训制度。

我国有36%的企业进行过岗位分析，岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计及人员岗位调整四个方面。

在完成岗位分析企业中，64%的企业认为岗位分析起到的作用一般或者没有作用。

认为岗位分析发挥了很大或较大作用的企业占36%。

在接受调查的企业中，有60%的企业做过或正在做岗位分析，另有31.7%的企业准备做岗位分析。

在36.4%已经完成了岗位分析的企业中，有超过八成的企业在进行岗位分析前进行过较大或局部的组织结构的调整；有四分之三的企业在岗位分析之后进行了较大或局部的人员调整；岗位分析的结果主要应用在考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整四个方面；认为岗位分析对企业的人力资源工作发挥了加大作用的企业比例为36%，64%的企业认为岗位分析起到的作用一般或者没有作用。

数据显示，外资及合资企业做过或正在做岗位分析的企业比例略高于私企及国有、集体企业；上市企业进行过岗位分析的企业高于未上市企业，而在国外上市的企业又高于在国内上市的企业；年销售额与企业资产总额越高的企业进行过岗位分析的比例越高。

岗位分析情况与企业增长趋势之间的相关则趁显出有趣的现象（如：图2），虽然随着企业增长趋势的增加进行过岗位分析的企业比例呈现逐渐增加的趋势，但在正在进行或准备进行岗位分析的企业中，下降趋势为5—10%的企业的比例最高，增长趋势5—10%的企业次之。

之后是下降趋势0—5%的企业。

正在进行或准备进行岗位分析的企业比例普遍较高，说明现在企业对岗位分析越来越重视，希望借助于岗位分析来为考核、招聘、薪酬设计、人员调整等人力资源工作提供依据，将科学的管理理念引入并应用于企业的管理实践中。

从调查结果可以看到，越是企业盈利能力趋于下降的企业越是期望借助于岗位分析等手段改善公司人员结构、营运模式等，进而实现公司的正向增长。

招聘会、网络招聘、人才交流中心、校园招聘是目前企业使用最广的人员招聘途径；面试是企业使用最多的招聘技术；成熟期的企业使用专业测评工具进行招聘的比例最高，成长期的企业最低；企业增长趋势与是否使用专业测评工具进行招聘具有高度相关。

现代企业的人员招聘途径越来越多，网络、猎头公司、招聘会、校园招聘、媒体广告等众多方式都可以为企业提供大量的人才信息，使企业拥有更多获取人才的途径，此次调查显示，在众多招聘方式中，企业使用最多的方式分别是招聘会、网络招聘、人才交流中心和校园招聘。

超过半数的企业会到招聘会上寻找人才，45%的企业选择了通过网络招聘来获取人才信息，选择人才交流中心和校园招聘来进行人员招聘的企业比例分别为37%和32%。

超过九成的企业在招聘中使用面试的技术，半数企业会借助于知识考试来衡量应聘人员。

另外部分企业使用心理测量、演讲等方式作为招聘依据。

对于企业在招聘工作中是否使用专业的测评工具的回答显示，处于成熟期的企业使用专业测评工具进行招聘的比例最高，而处在成长期的企业则最低；随着资产总额、年销售额及增长趋势的升高，企业使用专业测评工具的比例也随之升高；但对于下降趋势较高的企业，准备使用专业测评工具进行人员选拔和招聘的企业比例最高，下降比例超过5%的企业有50%的企业计划在招聘中使用专业的测评工具，在增长较快的企业中，也有超过45%的企业计划在招聘中使用专业的测评工具。

我国尚有1/3的企业没有实行绩效考核；3/4的企业将业绩作为考核的首要内容。

数据显示，我国已有2/3的企业实行了绩效考核。

在已经上市或拟上市的企业中，均有超过3/4的企业已经实行了绩效考核；而在未上市的企业中实行了绩效考核的比例为61.7%。

实施绩效考核的企业比例随企业的资产总额、年销售额、增长趋势的增加而升高。

在实施绩效考核的企业中，超过六成的企业以定量考核为主，定性考核为辅。

两成的企业以定性考核为主，定量考核为辅；一成的企业仅做定量考核，仅进行定性考核的企业比例非常低，仅为4.8%。

在考核周期方面，超过四成的企业仅进行一种考核，多数只进行一种考核的企业选择进行月度考核。

23.7%的企业选择选择两种考核周期，以月度考核结合年度考核为主。

20%的企业进行三种方式的考核。

15%的企业进行四种或四种以上的考核。

总体看来，选择进行月度考核的企业数量最多，占企业总数的63.1%，其次为年度考核，占企业总数的58.8%，此外，有35.7%的企业进行季度考核，27%的企业进行半年考核，12.6%的企业进行工程周期考核，选择进行日考核及周考核的企业数目非常少，这部分企业主要集中在制造业、房地产业、信息技术服务行业这些以计件生产、销售、服务为主的企业。

目标考核法是企业在考核时使用最多的方法，62.8%的企业使用了此方法，其次为量表法，工作诉职法、360度考评法、民主评议法也是企业在考核时常用的方法。

38.6%的企业考核时使用单一的考核方法，30.1%的企业使用两种考核方法，主要是目标考核法为主，结合量表法、工作诉职法、360度考评法等。

22.7%的企业使用三种考核方法，即以目标考核法、工作诉职法结合量表法、民主评议法、360度考评法等。

8.6%的企业使用四种或以上的考评方法。

目前，我国企业主要还是将考核作为奖金分配和调薪的依据，近七成的企业将考核结果应用于奖金的分配，近六成的企业将考核结果应用于薪资的调整。

而将考核结果应用于岗位调动的企业仅占34.3%。

可见考核结果在企业人力资源管理中的应用还有待进一步加强。

3/4的企业将业绩作为考核的首要内容，其次13%的企业将态度作为绩效考核的首要内容，9.6%的企业将技能作为考核的首要内容，其余2.1%的企业将劳动纪律作为考核的首要内容。

资产总额超过3亿的企业使用关键绩效指标及平衡记分卡进行绩效考核的比例为51.2%和15.9%，显著高于资产总额小于3亿的企业分别不足40%和10%的比例。

在增长趋势超过50%的企业中，有超过半数都使用了关键绩效指标来进行绩效考核，这一比例在正常趋势低于10%的企业中为30%。

关键绩效指标和平衡记分卡作为已经较为成熟的绩效考核技术，已经为大多数的企业所接受并应用。

85%的企业培训经费占销售收入的不足5‰；95.1%的企业选择进行公司内部培训，62%的企业选择进行外部短训；过半数的企业制定了员工培训计划，但员工培训计划的执行情况不容乐观；培训对改善员工绩效的作用也不令人满意。

基于企业战略需要、岗位需求和员工发展需求的培训对企业持续获得创新和发展、保持工作热情、吸引员工等具有重要的意义和作用。

本次调查显示，2006年中国85%的企业培训经费占销售收入的不足5‰，培训经费超过销售收入5‰的企业比例为15％，这一比例较之上一届的调查结果11.7%，比例有所增加。

相比企业培训经费的缓步提升，我国政府在更早的时候就显示出对人才的培养与
继续教育的关注。

2002年，中国政府颁发了《2002～2005年全国人才队伍建设规划纲要》，其中在加强教育培训部分指出，“强化用人单位在人才教育培训中的主体地位，把人才的教育培训纳入单位发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度。

”由此可见，虽然中国企业员工培训投资增长缓慢，但政府在政策法律规划上是鼓励企业员工培训投资的。

处在不同发展阶段的企业对培训经费的投入也有所不同，处于成熟期的企业对培训经费的投入比例最高，处于衰退期的企业投入与培训的经费比例最低，七成的这类企业用于员工培训的经费不足销售收入的1‰。

在培训方式的选择上，95.1%的企业都选择了进行公司内训，62%的企业选择进行外部培训。

57%的企业同时选择了这两种培训形式，其中14%的企业还辅以其他的培训形式，如学历教育、外部长期培训、参观考察等。

调查表明，过半数的企业制定了员工培训计划，制定员工培训计划的企业比例随企业资产总额及年销售额的增长而增加。

总体而言，员工培训计划随企业增长趋势的增高而增加，但准备制定员工培训计划的企业随企业增长趋势的降低而增加。

即随着企业的增长速度的降低甚至负增长的增高，准备制定员工培训计划的企业比例呈增加的趋势
在半数已经制定了员工培训计划的企业中，有近2/3的企业执行不利或根本没有执行培训计划；在进行了员工培训的企业中，有半
数没有对培训效果进行跟踪评估；多数企业认为培训对改善员工绩效没有明显的效果，认为有很大或较大效果的企业仅占22.3%，60.4%的企业认为效果一般。

值得探讨的是，在员工培训计划执行不力、缺乏跟踪评估、对绩效提升效果不明显的情况下，培训结果对员工晋升却有着不小的影响。

调查表明，培训结果对晋升没有影响的企业占28.4%，其他企业都会根据培训结果来影响员工的晋升。

这说明，在企业引入现代的管理理念的同时，企业在具体的操作中存在生硬套用的现象。

三成的企业对不同类别的人员采取相同的薪酬结构；国企、集体企业工资同质化情况高于其他类型企业；技术人员的固定工资比例高于其他岗位人员；销售人员佣金比例远高于其他岗位人员；相对而言，外资、合资企业中技术人员与销售人员的固定工资比例比私企、国企高；半数企业人工成本占企业总成本的10-30%。

目前我国已有七成的企业根据不同类别的人员设置不同的薪酬结构。

但相对于不同性质的企业而言，其薪酬构成比例有所不同，国有企业的薪酬同质化情况要略高于其他类型的企业。

相对于销售人员而言，技术人员的固定工资比例较高。

外资企业中，技术人员的固定工资达到80%以上的数量最多，而其他类型的企业中技术人员的固定工资占40-60%的企业数量最多。

外资企业中销售人员的固定工资占40-60%的企业数量最多，而其他类型的
企业中，销售人员的固定工资占20-40%的企业数量最多。

可见，外资企业更趋于一种相对稳定的薪酬结构。

在技术人员的工资构成中，92.7%的企业都将岗位工资作为技术人员工资的一部分，此外，奖金、津贴、技能工资在技术人员工资构成中也占有较大的比例。

7.3%的企业中技术人员的工资仅由职务工资、佣金（含提成）、奖金等构成。

89.2%的企业为销售人员设置了岗位工资， 48.7%的企业为销售人员设置佣金（含提成），这一比例远高于其他岗位8.4%的比例。

对企业进行的长期激励措施的调查表明，19.6%的企业将虚拟股权作为长期激励，18.9的企业将股票期权作为长期激励，11.8%的企业将股票作为长期激励。

而78.2%的企业没有实行长期激励措施。

对于人工成本占公司总成本比例的调查表明，过半数的企业人工成本占公司总成本的10-30%，超过两成的企业人工成本不足公司总成本的10%，另有不足两成的企业人工成本占公司总成本的30-50%。

在企业制定员工工资标准时，有超过4成的企业是参照同行业其他公司的数据来制定，三成的企业是根据本公司历史水平制定的工资标准，其他的参照标准还有参照薪酬调查结果、公司的财务状况、主管机构规定的标准，分别有一成的企业在制定工资标准时采用这些作为依据。

在对薪酬体系建立情况的调查中发现，有超过六成的企业从未进行过严格的岗位价值评估，处于创业期的企业尤为如此。

目前，我国企业中执行6-10级工资标准的企业数量最多（如：表2），其次为10-15级工资标准。

但在国有、集体企业中有10.2%的企业执行25级以上的工资标准，从侧面反映了部分国有企业划分过细、行政级别过多的现象。

而私营企业的薪酬结构在5级以下的企业数量占23.1%，除部分私营企业规模较小外，不排除某些私营企业行政划分过于简单的原因。

仅26.3%的企业为员工缴纳“五险一金”，45%的企业为员工缴纳“五险”，60%的企业为员工缴纳“四险”。

仅15%的企业为员工缴纳“五险一金”以外的其他保险；56.9%的企业没有为员工缴纳住房公积金；
我国企业的退休员工的工资发放63.8%完全由属地社保机构发放。

为退休员工提供福利的企业占企业总数的15.6%。

调查显示，我国能够为员工完整缴纳基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、计划生育保险、住房公积金的企业仅为26.3%。

能够为员工缴纳住房公积金的企业仅为43.1%。

45%的企业仅为员工缴纳五险，而不提供住房公积金，其中32%的企业除为员工五险以外，还提供了其他的补充保险。

60%的企业为员工缴纳“四险”，即基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险，其中52.9%的企业除“四险”外，为员工提供了其他补充保险。

值得关注的是，调查中，很多人反映，企业只为部分员工缴纳保险和住房公积金，因此，实际得到各项社会保障的个体数量还要小于上面所列的比例。

随着我国人口逐步步入老龄化阶段，退休员工的生活保障问题越来越成为社会公众关注的焦点，目前，我国63.8%的企业完全不负担退休员工的任何费用；有15.6%的企业退休员工在完全从社保机构领取养老金等费用的同时，能够得到原企业提供的福利；部分由社保机构发放，企业补齐差额的占14.6%；完全由企业发放退休金的企业占6 %。

企业为退休员工提供福利或为退休员工补齐社保差额的企业中，国有、集体企业的比例较其他性质的企业高。

半数企业没有建立高管人员任职资格体系，尤以外企为最；
外企中总经理的薪酬高于普通员工薪酬的比例最大，近20%的外资、合资企业的总经理的薪酬是普通员工薪酬的50倍以上。

国有企业总经理与员工的工资差距最小。

国企中超过六成的高层管理人员由上级或行业主管机构任命，仅3.3%的国企高层管理人员是从社会招聘而来，而私营企业或外资、合资企业则更多由董事会任命或从社会招聘。

在接受调查的企业中，49.5%的企业没有建立高管人员的任职资格体系，在外资、合资企业中，这一比例高达58%。

高管人员任职资格体系的缺失是当前我国各类企业普遍面临的问题，今年频频发生的高管离职事件也影射了我国企业高管任职制度的规范、监管的缺失和不完善。

在高管人员的产生方式上，超过六成的国企由上级或行业主管机构任命企业高管，从社会招聘来的企业高管仅占3.3%。

而私营企业的高管人员更多的来自董事会的任命和社会招聘，分别占
42.5%、28%。

外资、合资企业的高管人员除42.5%由董事会在公司内部招聘外，上级或行业主管部门任命及社会招聘各占一般。

高管人员的薪酬主要由岗位工资、奖金、职务工资、各种津贴等构成。

与一般员工相比，有更多的企业为高管人员提供了长期激励措施。

对总经理与普通员工的薪酬差距的调查发现，有近两成的外资、合资企业的总经理薪酬是普通员工的50倍以上。

而国有企业总经理的薪酬与普通员工的薪酬比多数保持在3-10倍之间。

近六成的私营企业总经理的薪酬与普通员工的薪酬比分布在3-15倍之间。

负责实施高管人员考评的主体主要由董事会、主管部门、考评小组、群众、老板本人等构成。

调查显示，61.3%的企业高管人员是由董事会来进行考评的，其中14.5的企业除董事会外，还会参考其他考评办法，如主管部门评定、民主评议等方法。

41.6%的企业在考评高管人员时会参考主管部门的意见，但主管部门不会成为唯一的考评主体，一定与其他考评主体的意见相结合。

由老板一人之见作为高管人员的考核依据的情况在某些企业仍然存在。

总体看来，我国的人力资源管理水平仍需进一步的提高和完善，以适应市场经济飞速发展的要求。

解决了人的选、育、用、留
的问题，才能为企业的持续稳定发展奠定基础，从而为企业的发展与腾飞提供可能。

三看与三忌----我做人力资源经理的一点体会 (2008-11-21 10:52:06) 蒋北麒
昨天下午，受北京西三角人事技术研究所所长黄亨煜博士的邀请，我到北师大参加了由西三角与北师大管理学院联合举办的第一期人事沙龙，并受邀作为主讲嘉宾，介绍了我在企业中担任人事经理的一些体会。

说实在的，离开大学环境十几年了，重新回到这个大雅之堂，面对着众多管理学院的专家们和学生，还有在企业从事十几年人力资源工作的同行们，虽然之前我做了认真的准备，但难免还是有些紧张，感到有较大压力。

好在在黄博士和管理学院的李永瑞副院长的鼓励下，我还是以抛砖引玉的心态，完成了这个主题发言，而且得到了大家的赞扬。

我在九十年代后半期曾在一家著名的IT高科技企业中负责人力资源的管理工作，有赖于企业领导和同事们的支持，以及包括西三角在内的各界人士的帮助，我牵头完成了在国内人力资源界颇具影响力的一些重大工程，也算是成就了一番事业。

离开人力资源管理岗位后，我又在该企业中负责过策略投资和南方区的经营业务。

在从企业不同岗位的角度去看待企业人力资源管理工作后，所得到的感受就更全面了。

近来正好工作不是很忙，我也有意地针对在企业中十几年工作的经验、教训认真地总结了一下，确实感觉到“磨刀不误砍柴工”，总结反思，大有裨益。

在我看来，企业的人力资源管理存在有两个层次的工作，一是战术层面上的执行、操作性的工作，二是战略层面的规划、体系设计方面的工作。

前者就好比是汽车中的曲轴，通过它可以将发动机的动力源源不断地输出到汽车的相关部位，离了它，汽车肯定是跑不动的。

但同时它也是被动地承担着自己的责任、完成着自己的工作。

而后者则更象是汽车的设计师，通过他的设计，有了V6发动机，有了涡轮增压，使发动机能够输出更加澎湃的动力。

无论从事哪个层次的人力资源管理工作，也无论是人力资源部门的普通员工，还是参与企业核心决策的人力资源高层管理者，都应该从三个方面来看待、分析问题。

这“三看”就是我在企业担任人力资源管理工作的体会。