如何成为高效人力资源管理者

第一讲人力资源在各类型企业中的定位（上）
一、人力资源在企业中的工作和定位
（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者
1．HR的来历
人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。

最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。

2.HR的苦恼
但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。

难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。

当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。

哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。

很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。

图1-1 人力资源管理者的实际状态
（二）理性中，战略性的人力资源管理
一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。

它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。

其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。

在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。

但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。

对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。

图1-2 战略性人力资源的作用
那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。

1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”
制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。

不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位的。

2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”
各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键（如图1-3所示，所有箭头都指向各级管理者）。

认识到这点，才能说明人力资源部门找到了火源。

中层经理者的任务很重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所说的做“人力资源管理”。

因为，业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起，所以也最了解员工的想法。

图1-3 管理者在企业战略中的作用
3．做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”
通过盖洛普公司创造的“倒S”图，能更鲜明地说明这一点。

盖洛普是美国的一个公司。

他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，这里面既包括公司扫地的阿姨，前台接电话的女士，还有公司总经理。

调查他们和公司股票增值之间的链接关系，结果发明了“倒S”路径。

具体如图1-4所示。

图1-4 盖洛普公司的“S”路径
员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在公司的各个部门里。

这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。

如果他的顶头上司特别棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户态度就会好，客户就会忠诚，公司的股票就增值。

这中间链接的桥是中层管理者。

真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。

所以，这倒S中好象没HR什么事了，这就是企业那个火源的根本所在。

掌握倒S路径，人力资源部才不会忙着天天救火，而是站在S路径外面，可以在任何一个模块加入，提供咨询和帮忙，但都不是起直接作用。

所以他是“外人”，做“旁观者”。

“旁观者”清，可以看到公司存在的问题，并能够及时指出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。

（三）HR部门在企业中的定位
1．定位：业务部门的合作者
人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果，共享管理员工的职责。

这里所强调的是一种团队合作的精神，也就是“职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢”。

【案例】
这是一张三个小动物开冰箱拿啤酒的图片。

主人夜深人静睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。

它们怎么合作才能拿着这啤酒呢？底下的那条大狗负责放哨，中间的小狗负责搭梯子，最上面的小猫负责执行，也就是它们的分工。

但是，那条大狗站起来有一人多高，它不用那两个动物，自己站起来也一样能取到，为什么大狗不自己干，还要拉上这俩小家伙？因为它一旦不授权给这些小动物们锻炼的机会，一旦它老了，就没有人帮它干了。

同时，也有责任分摊的因素。

企业老总就应该是这条大狗，他在底下垫底，而且只干两件事，一个是定方向，一个是提供自己坚实的臂膀，提供激励。

而不能自己替代员工和管理者，一人独揽，否则就会发生“向下错位”，也就是很多的民营企业里经常发生的现象—老总在做中层的事，中层在做基层的事，基层在做老板的事。

中间那小狗应该是人力资源部，承上启下，像企业里一个骨头架子。

换句话说，也就是人力资源部制定各种各样规章制度，行为规范，流程表格手册等，用来定位。

最上面的那只小猫，是直线的管理层，也就是业务部门的经理，在老板路走对，人力资源部各项规章制度到位的前提下，负责执行，达到共赢。

【自检1-1】
人力资源部的“工作分析”是最不让业务部门认可的，虽然业务部门觉得工作分析是人事部的事。

那么，人力资源部门应该如何协调和业务部门的关系，做出让业务部门满意的工作分析呢？
见参考答案1-1（首先，部门经理要负责提供各种各样的数据，因为人事部并不懂业务部门经理底下哪个职位到底要操作什么东西。

所以业务部门经理提供负责那个职位的数据，以协助工作分析调查。

其次，人事部是做工作分析项目的小组长，定期从部门经理那儿要数据，也包括自己的观察。

最后，要及时和业务部门经理进行沟通。

）
2.问题：受委屈的人力资源部
老外们说中方员工很棒，只有一点点需要改进的地方，就是爱推手，爱打“太极拳”，言外之意，是说中国人比较“擅长”推诿责任。

而当什么事弄不好找不出根源的时候，经常
是人事部当了替罪羊。

比如，指责人力资源部门没招聘来合适的员工，没有培训好，薪酬不够激励，福利不好留不住人等等。

【案例】
去年年底绩效考核的时候，某制造型企业的人事部一位28岁的男孩，在非常有名的人力资源网站上，发了一个帖子说：“救命，救命，我要自杀。

”原来，绩效考核做完了，员工的分数都很高，但公司业绩却下降。

这是谁的责任？
老总组织开会，“一脚开球”，就把这个球踢到参会者——各部门的经理手上了，那些中层经理也学老总，要把这个责任（“球”）想办法推到外面。

首先，老总说业绩下降销售部肯定有责任。

销售部说：出不来业绩怪研发，没研发出新产品。

研发部一指财务部说：巧妇难为无米之炊，财务给我们预算削减了。

那个财务说：不是我的错，控制费用是财务的天职，我们在第四季度发现采购成本急剧上升，结果为了公司平稳运作，我把各部门的固定花费都下调了10％。

这一个天职两个字就把这球扔到采购部了，采购部说：这怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你们知不知道？俄罗斯那矿山发生了大爆炸，所以原料奇缺，物价上涨，公司做不做，做就得买原料，买就得贵，这样公司购买原料的成本就提高了。

这样就把球推出国去了。

然而，老总对这个所谓的结果并不满意，他一想还有一人没说话——人力资源部，他正在那儿做笔记。

老总一指他说：我觉得是人事部的职责，绩效考试到底考谁？考俄罗斯矿山去了，我看就是你们人事部的责任。

你说人力资源部冤不冤。

第二讲人力资源在各类型企业中的定位（下）如何有效地降低内耗
3.对策：分清责任，事先预防
预防性管理
防止部门间互相推诿责任，需要进行预防性管理，明确划定人力资源管理中各部门经理和人力资源部的职责，以避免内耗
【案例】
首问负责人制
以客户服务为例。

任何部门接到客户的询问、投诉电话，都不能说“这事不归我管，让客户找某某部”，然后就放下电话。

当接到电话，应该说“对，我就是这个客户的首问负责人”，然后，即使这件事情不归我管，但是我知道这事在公司归谁管，帮着客户去找那个部门，直到把事解决了。

二、人力资源部的四种角色
美国的一位大学教授，他出版过好多书，其中最有名的一本是在1997年出版的《员工的主心骨》。

书中提出现代的人力资源部角色概念：不管在什么样的企业，就算是十几个人、几十个人的家族制企业中，只要有人事部，他就应该承担四个角色。

如果人少就一人承担四个角色，如果人事部人多，大家分别承担着四个各有轻重的角色，它们分别是：战略伙伴、变革的先锋、专业的基础管理、员工的主心骨。

其中第三、第四个角色都聚焦在日常事务上。

在具体操作方面，专业基础管理是偏流程的，包括招聘、培训、绩效、薪酬等等，而员工主心骨是日常事务方面，偏员工的。

也是最难的一部分。

图1-8 HR的四个角色
1．战略伙伴(Strategic partner)
战略伙伴是指：
首先，人力资源部为开发公司远景目标和价值观，提供资讯服务；
然后，由人力资源部和高层管理团队共同研究解决方案；
最后，把人力资源的各项实践和战略相连起来。

【案例】
诺基亚人力资源经理发现一个问题。

现在学通讯的大学生很多，但未来劳动力市场学通讯专业的学生，会相对减少，会出现供不应求的趋势。

于是，她向公司高层打报告，建议公司，在还没有缺人的今天，就要改变招聘策略，以配合公司长期的战略发展。

具体做法如下：1.不在学生大四的时候去招聘，而是对大一的学生就开始做工作，比如：办讲座介绍手机的知识等，使他们在刚刚进入校门就跟这个公司熟，经过这几年的感情培养，当他们毕业找工作的时候，在实际薪酬福利差不太多的公司之间，他会选印象深、感情深的公司。

2.采取代培班的形式。

也就是公司给农村的孩子支付上大学的学费，毕业以后，他们来公司上班。

3.采用员工内部推荐。

让员工把原来的大学同学推荐过来，等他们转正了，给推荐的员工一点奖励。

2.变革的先锋 (Change agent)
正如《谁动了我的奶酪》那本书启示的一样，变革无处不在。

人力资源部的角色首先是要观察趋势、推动变革。

比如，公司并购、重组、上市、腾飞、裁员这全是变革；
然后，在变革的基础上开发新的人员战略；
第三，多做关于变革的培训；
最后，不断地就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通，让所有的员工心理上有一个调适的过程。

3.专业的基础管理 (Effective basics)
专业的基础管理，除了日常的招聘、培训，还包括现在国际上新流行的HER（人力资源的电子化信息管理），又称为HRIS（信息管理）。

通过应用软件，在电脑里管理所有员工系统，提高了效率，使人力资源部门能够抽出精力，帮助企业做好战略配合。

4.员工的主心骨 (Employee champion)
员工的主心骨，也就是说人力资源部负责倾听员工的心声，呼声，并且向上司反映。

因此，人力资源部也有一个外号就是“精神垃圾桶”。

他们倾听员工呼声，投诉，然后把这些“垃圾”分类，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相应的措施。

5.人力资源角色的发展趋势
人力资源角色发展的趋势就是，不断减少日常的管理工作，不断扩大战略伙伴、变革先锋和员工的主心骨这三个角色的功能。

图1-9 人力资源管理的四种角色变换
第三讲四种角色的胜任素质和解决方案
一、胜任素质模型
（一）胜任素质的提出
麦克里兰是哈佛大学的一个教授。

在20世纪50年代，美国国务院让他去哈佛选拔能当美国外交官的学生，并说，哈佛是美国顶尖的学院，那里一定有能当外交官的人选。

但是麦克里兰却犹豫了，他想：当外交官应该情商EQ特别高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聪明点就行了；但是逆商AQ要求高，因为各种各样的突发事件，随时都有可能发生。

能当外交官的人选，三个商应该倒序排列。

结论是既然逆商排第一，在哈佛选就不合适。

美国三四流的学校依然会出很棒的外交官人选，因为智商是排在最后的。

于是他于1973年，在哈佛商业评论上发表了一篇文章说：应该测一个人的胜任素质，而不是这个人的智力。

这篇文章标志着胜任素质运动的开始。

（二）胜任素质的含义和内容
胜任素质的构成比例，就像这个冰山，上面很小，下面很大。

做人力资源的胜任素质，既需要有冰山上面那些知识技能，还要有冰山下面这些软性的技巧。

图2-1 冰山素质模型
1.冰山上面
冰山上面是从事人力资源工作的人应该具有的知识技能，包括企业的产品业务知识等，是能够通过听课、自学等形式学到的。

2.冰山下面
冰山下面是一些软性的技能，它们是相对主观的东西，具有个性化的特点。

不是一朝一夕可以学会的。

就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效。

具体包括：
价值观
在冰山上面知识技能差不太多的时候，导致一个人的工作热情的不同主要取决于冰山下面。

而很多企业里在招聘这一环节就已失败了。

招聘到非常优秀的人才，但是却没有带来相应的公司绩效。

这就是因为招聘的时候只注重了人员的知识技能，却忽视了应聘者的价值观是否和公司的价值观相吻合。

自我定位和需求
招聘进来之后，还有个自我定位的问题，即员工的需求是否给与激励和满足等，这些都是冰山下面的东西，因此，就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效大小。

生来就对人感兴趣，对人特别敏感，对人的蛛丝马迹都有反馈，这样的人才能搞人事。

而不应该是动手弄工具，喜欢自己研究的人，比如机械师、数学家就不适合做人事。

一个人的知识和态度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的职位要求越吻合，出绩效的可能性会越大。

当人自身的素质和其工作／职位的要求产生很大重叠时，就容易成功。

图2-2 素质与成功的关系
二、人力资源四种角色的素质模型
（一）通才和专才所需的技能和素质
人力资源头衔分类
通才：他什么都懂，什么都不深，不需要在某一个领域懂得特别深，比如，人力资源的副总、人力资源总监、经理、助理、秘书、协调等。

专才：就是招聘领域写心理测评报告，做面试有效性分析的人员，比如，培训专员、薪酬专员、考核专员，还有HR电子信息化系统的管理人员等。

通才和专才的特质区别：
通才：对“人”敏感；
专才：对“事”敏感。

因此对这两种“才”所要求的胜任素质是不相同的。

对于薪酬专员而言，还要对工具、表格有一定的敏感性。

总之，不同职位人所要求具备的胜任素质不同，如果将他们互相交换，可能也是一种错误。

但是，每个人会经历一个从专才转到通才的过程。

这时候就要注意，提拔一个人才不仅要衡量他有没有相应的素质，还要考虑他的价值观和需求是否和新的职位匹配，之后如果发现吻合，才把他提升到这个位置上。

因为从专才转到通才是一种类型的完全转换。

（二）四种角色分别需要HR的技能和素质
做人力资源的关键素质，中间是个人亲和力，也就是个人可信度。

这是冰山下面的东西，不一定能培训来的。

除了个人可信度，其他关键素质还有：了解公司业务，有12％就行了，蜻蜓点水，浅尝即可；人力资源实务操作，占16％。

也就是说，能外包就外包，占的时间也少；管理组织文化，占19％，是相对重要的；管理变革的能力，占24％，这就需要有很多心理学方面的素质。

四种角色分别需要HR的什么技能和素质呢？
图2-3 成功人力资源所需的关键素质
1.“战略伙伴”角色所需的技能和素质
冰山之上（知识技能方面）
应该懂一些财务知识和业务知识，比如，除了公司的产品知识之外，行业动态和竞争对手分析也非常重要，在现实中却往往缺失。

因为，产品知识通过阅读手册就能看懂，但是行业的前景直接导致着人力资源部门对劳动力市场的预测准确与否，以及对竞争对手的分析。

要到竞争对手那儿挖人，就要知道他们的强项和弱项，而这些都不是一朝一夕能学会的。

冰山之下（软性技巧方面）
要有特强的沟通能力，这种能力专门指的是非权威性的影响力和说服力；跨部门的合作，不推诿责任，以及对业务的敏感度，还要有能力作人力资源规划，从而把人力资源行动和公司战略统一起来。

员工是企业人才的基础，因此，战略性的选材和长期发展员工的能力，也很重要。

除此之外，还要有设计和开发薪酬福利项目，以增强激励员工的能力，相应的人力
2.“变革先锋”角色所需的技能和素质
冰山之上（知识技能方面）
当公司发生了重组、上市、或者萎缩裁员等变革时，人力资源部就需要懂得资产评估的知识。

这不是专才，而是通才需要具备的知识。

此外，还要有设计变革管理的流程（很多现成的表格可以通过网站下载，比如麦肯锡变革管理咨询，安达信变革管理咨询）以及组织行为学的知识，并且还应该熟悉当地的劳动法规。

冰山之下（软性技巧方面）
首先要有危机意识，这是采取变革的前提条件，也就是具备逆商意识。

其次，还要有对人的敏感度，因为一旦变革涉及裁员，员工出现紧张、冲动、焦虑等情况的时候，能够及时发现并加以解决。

再次，还要了解人的行为思维方式和变革时的心理。

第四，要有团队建设
3.“专业基础管理”角色所需的技能和素质
冰山之上（知识技能方面）
做好专业基础管理的角色，要有人力资源专才的能力，比如：应该具有人力资源规划、工作分析、面试与测评能力、组织培训及授课能力，熟悉绩效考核设计的原理，掌握人力资源的电子化技术等。

冰山之下（软性的技巧）
在做人力资源规划时，要有一定的预见性；作招聘面试时，要有一定的沟通能力；掌握
4.“员工的主心骨”角色所需的技能和素质
冰山之上（知识技能方面）
要懂得福利设计的原理，员工主心骨更多牵扯到的是员工的福利，而不是薪酬，薪酬是处于专业的日常管理那个角色来承担的，福利是能留住人心的东西。

除此之外，还要有矛盾管理和冲突管理的能力。

冰山之下（软性技巧方面）
作员工的主心骨，需要理解公司文化和价值观，有沟通能力，特别是在员工遇到困境的时候，能够帮助他们做到心里解压，还要掌握促进组织发展所需要的各种激励理论、组织发展工具、训练技巧和咨询技巧等。

【自检2-1】
为什么说胜任素质模型中，冰山下的更重要。

谈一谈如何使员工具备冰山下的素质。

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见参考答案2-1
（返回冰山之下的主要内容及它们所发挥的作用：
价值观——很重要，所以要做自我定位——是我该做的
需求——我要做
性格特质——生来就是做这种事
从上面所列的内容和它们发挥的作用可以看出：这些因素在很大程度上决定了员工的工作意愿和工作的适应性。

前者是影响工作积极性的因素，只有了工作意愿，技能和知识以及工作的主动性才会得到解决。

如果员工的性格特质适应了当前的工作，工作效率和效果就会有事半功倍之效。

显而易见，工作效率和效果都会很高。

由于这些素质在很大程度上是天生的或者是在多种情况影响下经过漫长的时间由后天形成的，所以在较短的时间内是不能获得的，有些根本不可能通过培养获得，比如性格特质。

所以，获得这些素质主要方法是通过招聘来选拔出具有这些素质的人。

对于价值观和自我定位可以通过企业文化和职业生涯规划对员工进行培养。

）
三、获取四种角色所需能力的方法
1.战略伙伴角色能力的获取
作为战略伙伴，应该对企业的经营模式和业务有较深的了解。

这些知识，一方面可以通过自学获得。

比如，本公司产品知识，可以通过看产品手册获得；本行业竞争对手分析，可以通过上网查找。

另外，还可以通过参加各业务部门组织的专业培训获得。

人力资源部应该组织这种跨部门的互相学习，比如，研发部到销售部讲课，销售部到研发部讲课，互相分享知识。

它们能够有效地降低企业内耗，节省时间。

另一方面，有些知识需要增加专门的课程。

比如如何做HR规划，如何进行工作分析，如何做培训和人才测评，以及非财务经理的财务管理课、领导力培养等，这些靠自学是不容易获得的。

2.变革先锋角色能力的获取
变革先锋角色能力的获得，更多地依赖于外部的课程，仅靠自学很难获得。

比如，变革管理课程，诺基亚、爱立信、摩托罗拉均开设。

此外，还可以通过网上购买相关课程向员工们讲授，这样也有利于提高人力资源部员工变革管理的能力。

除了变革管理课程外，还需要学习项目管理、组织行为学、社会心理学等知识，以及更为关键的技巧训练。

当公司发生变革的时候，人力资源部的职责不仅是辅导员工，更关键的是还要辅导员工的领导，即部门经理们。

所谓教练不是代替，成为剧中人，而是站在外面，
3.专业基础管理角色能力的获取
专业基础管理者所需的精深的专业知识和操作技巧，包括人力资源规划知识和技能、职位分析知识和技能、行为面试技巧、培训师技能等可以通过培训和多参与操作获得。

而公司战略、流程、工具，当地劳动法规、劳动仲裁的案例，可以通过自学获得。

一些电子化操作
4.员工主心骨角色能力的获取
这个角色能力的获取，需要对普通心理学、组织行为学、激励理论有较深的认识和理解，。