企业中层管理人员的需求特征与激励措施分析

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项目经理胜任力模型与激励机制

项目经理胜任力模型与激励机制

项目经理胜任力模型与激励机制摘要随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入,我国工程建设项目管理体制改革也在不断的进行。

以项目管理为中心,实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。

而如何区别优秀的项目经理进而培养优秀的项目经理成为每个企业的重中之重,本文的目的就是建立一个能识别优秀项目经理的模型,并且应用到企业中作为依据,实施一系列的激励措施,从而创造绩效。

文章通过借鉴胜任力的相关研究成果以及项目经理素质数据库,建立了项目经理胜任力模型,模型中涉及项目经理的六项基本素质要素,每项要素又细分为几个小要素,我们通过对每项要素的小要素评估可以得出此要素权重,最后形成一个可以用来评价优秀项目经理的指标。

并以此为基础建立了专门针对于项目经理的激励机制。

关键字:项目经理;胜任力;模型;激励机制ABSTRACTAlong with the establishment of our socialistic market economy system and the policies of reform and opening to the outside world, the reform of the engineering construction project management system continues. To focus on the project management and the implementation of the project manager responsible for construction project management system is the key to success. Thus how to distinguish a good project manager and to train an outstanding one is the top priority of every business. The purpose of this thesis is to build a model that can identify a good project manager and apply it in the company as a basis to implement a series of incentives to improve performance.The article establishes a project manager competency mode by referencing the achievements of the relevant research about competency and the project manager quality database. This model involves six basic elements of a qualified project manager and each element is further divided into several small elements. By assessing each small element of each element, the weight of each element can be drawn and finally an indicator was formed to evaluate a good project manager.Key words: Project manager; Competence; Model; Incentive mechanism目录第1章前言 (1)第2章胜任力模型理论概述 (3)2.1 胜任力的内涵 (3)2.2 胜任力模型以及其构建方法 (3)2.3 胜任力的国内外研究现状 (5)第3章项目经理概述 (6)3.1 项目经理 (6)3.1.1 项目经理的地位和职责 (6)3.1.2 项目经理的需求状况 (6)3.1.3 项目经理的特性 (7)3.2项目经理制度存在的问题及解决办法 (9)3.2.1项目经理制度存在的问题 (9)3.2.2原因以及解决办法 (10)第4章项目经理胜任力模型的构建 (12)4.1 建立项目经理胜任力要素指标数据库 (12)4.2 归类项目经理胜任力要素指标 (15)4.3 构建多级递阶层次结构模型 (16)4.4 确定项目经理胜任力要素指标权重 (17)4.4.1 沟通协调能力各要素权重 (17)4.4.2 其他各要素权重 (19)4.4.3 权重排序 (20)4.5 模型的可靠性和优缺点 (21)第5章基于项目经理胜任力模型的激励机制 (23)5.1 项目经理胜任力与激励问题的内在关系 (23)5.1.1 胜任力要素与激励因素的内在一致性 (23)5.1.2 胜任力分析对项目经理激励的作用 (23)5.2 基于胜任力模型的项目经理激励机制 (24)第6章结论 (29)致谢 (30)参考文献 (31)附录 (33)第1章前言很长时间以来,国内外学者们一直致力于管理者胜任力的研究,但把研究成果应用于工程管理中的项目经理胜任力问题的研究却比较少。

A地产公司基层员工激励机制的模型研究

A地产公司基层员工激励机制的模型研究

A地产公司基层员工激励机制的模型研究【摘要】众所周知,2l世纪的竞争归根到底是优秀人才的竞争。

因此,基层员工对企业提升竞争力越来越重要,因为直接面对产品,面对客户的始终是基层员工。

如何对基层员工进行有效的管理和激励,以提高基层员工的工作热情,就显得尤为重要。

【关键词】基层员工激励机制模型研究一、企业基层员工需求特征基层员工处于公司的最底层,他们的需求与中层管理者和高层管理者有一定差异,主要表现在:(一)渴望提高收入和福利基层员工处于公司一线,普遍待遇比较低。

加上,公司提供给基层员工像住房、教育培训、体育与娱乐、带薪休假等福利也很有限,是很多基层员工可望而不可及的。

(二)渴望学习,丰富工作内容,拓宽工作范围基层员工普遍学历较低,由于受限于知识水平,他们很容易达到所谓的“彼德高地”,所以自我发展空间相对狭小。

他们的特点是:工作范围和工作流程相对比较稳定,技能单一。

但事实上很多基层员工对培训、对丰富工作内容和技能有很强烈的愿望。

(三)渴望成长和晋升,获得社会尊重让基层员工参与组织决策,使基层员工感到受重视,自觉地为企业发展作贡献。

这是因为在企业中,基层员工处于比较尴尬的地位,其晋升空间十分狭窄,如果能够让他们参与决策,从某种程度上增强他们的自主权,这无疑对他们具有很强的激励。

二、a地产公司基层员工激励机制存在的主要问题(一)缺乏规范的激励制度作保障a地产公司的激励制度不完善,处于“头痛医头,脚痛医脚”的状况,公司未能站在全局的战略高度,制定完善而系统的基层员工激励机制,忽视对激励机制的顶层设计和有效执行,导致基层员工对激励机制不满与质疑。

(二)不注重员工的个体差异科学的激励机制的设计应当结合职位与工作环境,并充分体现个体的差异性。

同时,激励机制应该是动态的,应该随着组织的变化和人员科层变动而相应进行动态的调整。

根据成就激励理论,在生理需求得到满足的前提下人们有权力需求、归属需求和成就需求。

员工的需求具有个体差异性和动态性。

加强国有施工企业中层干部执行力建设的思考

加强国有施工企业中层干部执行力建设的思考

加强国有施工企业中层干部执行力建设的思考中交一航局路桥分公司 温鸿光摘要:执行力建设是当前国有施工企业立足市场,实现企业战略目标的关键所在。

本文试从分析中层干部执行力情况的现状入手,提出当前加强中层干部执行力建设应从思想引导、能力基础、执行机制和文化建设方面有针对性开展工作。

关键词:中层干部;执行力;建设执行力是实施企业发展战略和各项经营管理目标的能力,是一个企业生存和发展的关键。

在当前国际、国内新形势下,建筑市场竞争日益激烈,作为国有施工企业要想立足市场,实现企业战略目标,执行力建设尤为重点。

其中,中层领导干部直接面向工程一线、面向职工群众,是领导决策的建议者、参与者、执行者,起着承上启下、上传下达的作用,他们执行能力的强弱,直接影响到工作任务能否良好地完成,决定了企业是否能够良性发展。

本文试分析当前国有施工企业中层干部执行力建设中存在的问题,并提出相应的对策性建议。

一、当前施工企业执行力建设中存在的问题在施工企业中,随着项目管理施工的推进和现代企业管理的发展,执行力理念不断深化,企业领导干部的工作作风得到了有效转变,形象得到了进一步加强和提升。

但极少数中层干部在执行力方面还存在着一些较为突出的问题,主要表现在以下三个方面:一是“执行不够坚决”。

在生产经营管理中,少数中层干部有章不循、有规不依,无视组织原则,对于上级的规定、部署和工作任务采取极不严肃的态度,纪律观念淡薄,执行意识缺乏。

二是“执行不够到位”。

有的中层干部热衷于表面文章,应付了事,执行标准不高,工作满足于一般化,工作主动性差,执行办法不多,执行能力不强,工作效果达不到预期目标。

三是“执行不够规范”。

部分施工一线的中层干部因为远离总部,容易滋生个人私欲,“我”字当头,以企业赋予的权力谋取小集体、个人私利,对待上级的决议部署采取实用主义态度。

这些现象虽然只是发生在少数干部身上,但却在很大程度上影响了施工企业重大决策部署的落实,阻碍了企业持续稳定发展。

优秀企业中层管理干部标准

优秀企业中层管理干部标准

优秀企业中层管理干部的标准主要包括以下几个方面:1.领导力:优秀中层管理干部应具备强烈的领导力,能够激发员工的积极性,推动团队向共同目标努力。

他们应该能够清晰地传达公司的愿景和目标,并确保每个团队成员都理解并致力于实现这些目标。

2.沟通能力:中层管理干部需要具备优秀的沟通能力,包括与上级、下属、同事以及外部伙伴进行有效沟通。

他们应该能够清晰地表达想法和期望,倾听他人的意见,并在必要时进行调解。

3.战略眼光:优秀中层管理干部应具备战略眼光,能够预测未来的趋势和挑战,并为公司制定相应的发展策略。

他们应该能够理解并解读公司的长期规划,并将其转化为具体的行动计划。

4.决策能力:在面对复杂问题时,优秀中层管理干部应具备果断的决策能力。

他们应该能够收集和分析信息,权衡各种因素,并做出明智的决策。

5.团队协作能力:中层管理干部需要懂得如何建立并维护一个高效的团队。

他们应该能够识别并培养团队成员的潜力,鼓励团队成员相互合作,共同解决问题。

6.学习能力:优秀中层管理干部应具备持续学习的能力,不断吸收新知识,提升自我。

他们应该能够鼓励团队成员一起学习,以适应不断变化的市场环境。

7.诚信与正直:在处理工作和人际关系时,优秀中层管理干部应以诚信和正直为原则。

他们应该能够以身作则,为公司树立良好的形象。

8.抗压能力:中层管理干部通常需要处理大量的工作和压力。

他们应该具备出色的抗压能力,能够在压力下保持冷静,并做出明智的决策。

这些标准并不是绝对的,不同的公司和行业可能会有不同的需求和期望。

然而,这些标准提供了一个基本的框架,可以帮助我们理解什么是优秀企业中层管理干部。

人力资源在企业的swot分析及应对策略

人力资源在企业的swot分析及应对策略

企业人力资源在企业的swot分析概要人力资源是组织中最有能动性的资源,如何吸引到优秀人才,如何使组织现有人力资源发挥更大的效用,支持组织战略目标的实现。

人力资源管理对于企业发展有着十分重要的意义,本文首先对我国企业人力资源管理进行了SWOT分析。

但企业在人力资源管理过程中遇到的诸多问题阻碍了企业的进一步发展,本文分析了其中的主要问题,并在此基础上提出了相应的解决对策。

一、当前我国企业人力资源管理的SWOT分析●优势分析1、国有企业劳资关系比较和谐。

包括企业内部员工相互关系的和谐和企业外部与环境的和谐。

在人力资源管理中注重培养员工的归属感、忠诚度。

因此,劳资关系和谐的国有企业,在企业危机之际,员工们会产生极大的向心力和凝聚力,这对企业的生存和发展尤为重要。

}2、民营企业人力资源管理相对规范化。

经历改革开放和加入WTO,我国民营企业通过对管理改革的实践和欧美国家先进人力资源管理理念的引进,在人力资源管理观念及具体管理技术方法上取得了较大的进步。

如逐步建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型,形成了员工的选、育、用、留原则和对人员的选拔、培养、任用、考核原则。

●劣势分析1、缺乏专业的人力资源管理手段。

大多数企业缺乏严格的招聘、培训、考核、激励、晋升等程序性的规则,使得企业不能做到“适得其人、人岗匹配、人尽其才”,从而限制员工职业生涯的发展,导致企业内部优秀员工大量流失。

2、不重视员工的培训。

我国一些企业招聘人才过于注重学历,在用人过程中不重视对员工的培训。

即使进行培训也只是着重于中高层经理,普通员工培训往往被忽视。

目前销售管理人才供给不足,现有销售中层管理水平较低。

●机会分析1、中国传统文化的影响。

儒家学派的“民为邦本,民固国兴”,道家的“天人合一”,都提出了重视人的作用,并把人作为管理成功的基础和核心;《孙子兵法》中写道“以静待哗,以治其心”正说明了管理要重视调动下属的积极性;儒家“任人唯贤”,重视选拔人才。

管理人员激励

管理人员激励

管理人员激励在现代企业中,管理人员的角色举足轻重。

他们不仅承担着组织运作的重要责任,还需要管理和激励员工,促进企业的发展。

因此,如何激励管理人员成为了一个关键问题。

本文将探讨一些有效的激励管理人员的策略和方法。

一、设立明确的目标和奖励机制管理人员通常承担更大的责任和压力,因此他们需要明确的目标来推动和引导他们的工作。

企业可以为管理人员设立具体、可衡量的目标,如销售业绩、成本控制、团队绩效等。

同时,相应的奖励机制也应该建立起来,以激励管理人员在实现目标方面付出更多的努力。

二、提供培训和发展机会管理人员需要不断提升自己的管理技能和知识,以更好地完成工作任务。

因此,企业应该为他们提供培训和发展机会,如参加管理培训班、工作坊等。

这不仅可以增加管理人员的专业能力,还可以提升他们的自信心和职业成长空间,从而激励他们更好地发挥管理职能。

三、建立积极的工作环境管理人员需要在一个积极、和谐的工作环境中发挥他们的潜力。

企业可以通过关注员工个体需求、提供良好的办公条件、创造公平公正的工作文化等方式,为管理人员提供一个积极的工作氛围。

同时,领导者应该与管理人员保持沟通和互动,支持他们的工作,并及时给予反馈和认可,使他们感受到自己的工作价值和重要性。

四、建立团队合作和分享文化管理人员通常需要与团队成员紧密合作,共同实现组织的目标。

因此,建立团队合作和分享的文化非常重要。

企业可以促进管理人员与团队成员之间的合作与交流,设立团队奖励与共享机制,以激励管理人员带领团队取得更好的绩效。

五、提供灵活的工作时间与福利管理人员往往面临较大的工作压力,因此灵活的工作时间和福利政策对于激励管理人员非常重要。

企业可以提供灵活的工作时间安排,以便管理人员能够更好地平衡工作与生活。

同时,还可以提供一些适当的福利待遇,如健康保险、节假日福利等,以提升管理人员的满意度和归属感。

六、鼓励创新与持续改进管理人员需要具备创新精神和持续改进的意识,以应对日益变化的商业环境。

国有企业中层管理者的作用及其激励措施

国有企业中层管理者的作用及其激励措施

的发挥还要依靠部 门领导 的正确指挥 , 使内部各个 职能小 组 之间 、 组 之 间 以及 其 它 各 个 环节 之 间协 班
定 目标 , 要靠中层管理者关心下属 , 激励和鼓励下属 的斗志 , 发掘 、 充实 和加强员工 积极进取 的动力 , 集 中员工的智慧 , 协调员工各个方面的关系和活动 , 充
中 图分 类 号 :20 F7
企业 中层 管 理 者是 从 管理 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 织层 次 、 下组 织 上
以及市场竞争不断加剧 , 迫使企业需要迅速、 及时地
实施 战 略决策 。对 中层 管理 者 来 说 , 仅 要严 格 执 不 行 和 组织 实施 企业 高层 的决 策 方 案 , 证 分 配指 标 保
关系来分类 , 位于企业高层管理者和基层管理者 中
间的 、 彻高层 管 理 者 命 令 、 示 及计 划 , 贯 指 而对 基 层 管理 者 布 置 工 作 任 务 的 管 理 人 员 … 。 中层 管 理 者
是企业 的核心人才 , 麦肯锡公司的一项调查表明: 一 般 公 司能够 持 续改 革 、 新 和发 展 , 绩 稳 步提 升 , 创 业
关 键 的因素 不 只是 高 层 管 理者 , 重 要 的是 在 于具 更 有 高度胜 任 力 的 中层 管理 者 和专业 人才 。可见 中层 管 理者在 企业 中的 作用 非 同小 可 , 们 是 企业 的 中 他 坚 力量 , 系 到企 业发 展 的全局 , 关 如何 最 大效用 地发 挥其作 用 , 是摆 在企 业 高层 管理 者面前 的重 大课 题 。
111 中层 管理 者在 企 业 中的积 极作 用 .. () 1 企业 战 略的 执行 者 。企业 的成 功取 决 于 正 确 的决 策 与有 效 的 执 行 , 业 生 产 经 营方 针 、 划 、 企 计 目标确 定 以后 , 要靠 各 部 门来实 施 , 而各 部 门职 能 然

这几种公司管理方法,可使散漫成性的团队可步入正轨

这几种公司管理方法,可使散漫成性的团队可步入正轨

这⼏种公司管理⽅法,可使散漫成性的团队可步⼊正轨散漫成性的队伍要怎么带?员⼯倦怠、团队团队松散,是很多接⼿新团队的管理⼈员管理⼈员会⾯临的难题。

⼀个只有管理者是新进的团队,员⼯的⼯作效率和态度不能符合要求时,要如何提⾼整个团队的积极性呢?新领导如何更快融⼊团队,并短时间内提升⾃⾝的领导⼒呢?关于这些问题,世界经理⼈⽹站⽤户根据⾃⾝管理经验,给出了不同的解决⽅案。

散漫不是低效率的代名词⾯对你认为散漫的员⼯或团队,⽤户“画⽔⽆风”提醒“要擦亮双眼看清楚团队是否真的如你所想。

”他认为在接⼿新团队时⾸先应该问问⾃⼰对“散漫”的定义 是什么,它对所要实现的管理⽬标⼜有哪些阻碍。

很多时候我们觉得员⼯“散漫”,尤其是在⼀个新地⽅有这样的感觉,我们应该意识到这“散漫”的本质是这⾥的 ⼈做事的⽅式与你的⼼理预期不同。

做事的⽅法不同,并不意味着做事的⽅法“不对”。

这就需要把“散漫”的现象与⼯作完成的效果联系在⼀起,如果这些现象确实拖延了⼯作效率,就有改变的必要;反之,我们就应该更多地考虑这种改变带来的不良影响。

从⼀个正⾯例⼦来看,Google 员⼯穿拖鞋上班,这⼀般看来是⼀种散漫的现象。

然⽽,当放在Google 所特有的“放任思维,挖掘创新”的企业⽂化⾥,这种散漫现象变成了让⼈津津乐道并 争相效仿的典范。

因此,不同的团队拥有不同的⼯作模式,新官上任要看清楚整个团队的⼯作习惯,切忌乱烧“陋习”。

如果散漫的现象确实影响了⼯作效率,那出⼿确实不能含糊,但要稳健⽽符合逻辑,⼤胆⽽讲究艺术。

世界经理⼈⽤户建议改变懒散⼯作氛围,要⼀⼿严格抓制度,⼀⼿通过激励措施⿎励员⼯。

⽽在决定要整治团队⼯作氛围之后,⽤户“⼼念”认为⾸先要问⾃⼰五个为什么,只有提前对整个团队的问题了解清楚才能更好地制定策略:1.组织架构是否合理,规章制度、岗位职责、⼯作流程是否清晰完善?2.团队的绩效考核、奖惩制度、晋升机制是否科学可⾏?薪酬结构是否合理?3.是否及时和各层员⼯沟通?了解员⼯⼯作中的需求和问题?4.是否每个职位上的员⼯都适才⽽⽤?有没有出现⼤材⼩⽤或者⼒不从⼼的情况?5.是否有害群之马?是否有⼀些⾮改不可的集体陋习?在沟通中把脉新团队关于具体的整改措施,⽹友“牧翁”认为沟通是解决问题的关键,因为每个团队的特质不⼀样,只有通过沟通才能得出最有效科学的解决⽅法。

国有企业中层管理人员岗位胜任力模型优化研究——以Y_公司为例

国有企业中层管理人员岗位胜任力模型优化研究——以Y_公司为例

国有企业中层管理人员岗位胜任力模型优化研究以Y公司为例张京诺(北京亦庄投资有限公司ꎬ北京㊀100176)摘㊀要:在当前的经济形势下ꎬ中层管理人员之于国有企业已然非常重要ꎮ作为我国经济发展的关键组成部分ꎬ国有企业在国家战略和产业发展中具有非常重要的地位和作用ꎮ而中层管理人员是国有企业的中坚力量ꎬ直接参与企业经营管理㊁业务运营等关键环节ꎬ对企业的发展具有重要的影响ꎮ文章围绕Y公司现行的员工胜任力模型ꎬ通过问卷法和访谈法的综合运用获得相关信息ꎬ对既有模型进行优化ꎬ构建一个更为系统的中层管理人员岗位胜任力模型ꎬ以期可对国有企业人力资源管理工作提质增效起到参考和借鉴作用ꎮ关键词:国有企业ꎻ中层管理人员ꎻ岗位胜任力模型中图分类号:F279.23㊀㊀㊀㊀文献标识码:A㊀㊀㊀㊀文章编号:1671-6728(2023)14-0001-04㊀㊀在当前经济下ꎬ国有企业需要面对诸多内外部压力ꎬ如市场竞争㊁技术创新㊁管理变革等ꎮ而中层管理人员作为企业中的骨干力量ꎬ需要在这些挑战中承担重要的角色ꎬ推动企业进行内部改革和外部拓展ꎬ确保企业在市场竞争中的地位和优势ꎮ中层管理人员在国有企业的角色也发生了很大的变化ꎬ不仅需要他们发挥管理和领导的作用ꎬ更需要他们具备广泛的行业和专业知识和技能ꎬ具有拓展市场㊁推动工作的能力ꎬ还需引领企业进入数字化㊁智能化㊁高端化的发展道路ꎬ适应快速变化的市场环境和科技发展的挑战ꎮY公司作为典型的国有企业ꎬ在业务发展和整体建设方面ꎬ对中层管理人员的依赖尤为明显ꎮ因此ꎬ如何提高中层管理人员素质和能力对Y公司而言ꎬ是一项重要的人力资源管理工作ꎮ一㊁胜任力模型概述胜任力指的是一个员工在某个岗位上所应具备的知识㊁技能㊁经验㊁行为以及认知和情感等方面的能力ꎮ一名胜任力高的员工能够在工作中表现出色ꎬ并且能够以最高效的方式执行任务ꎬ同时也具备一定的发展潜力ꎬ能够不断地适应和学习新的技术和岗位需求ꎮ国内外相关研究中有很多关于胜任力的定义ꎬ文章研究对象是Y公司的中层管理人员胜任力模型ꎮ文章将胜任力定义为 围绕员工岗位密切相关能够衡量现有和预测未来绩效的知识㊁技能㊁品质及动机等方面ꎬ区分高业绩者和其他员工的行为特质的集合 ꎮ这些行为特质的集合被称作胜任力词典ꎬ通过描述能力和评分行为特征两个层面进行分类组织ꎮ在文章中ꎬ研究者通过对胜任力词典的研究ꎬ得出了Y公司中层管理人员岗位胜任力模型ꎮ胜任力模型可分为基础胜任力㊁专业胜任力和岗位胜任力三个层次ꎮ基础胜任力模型是指一个员工所应具备的通用技能㊁知识和行为等基本能力ꎮ专业胜任力模型是针对某个特定职业领域设计的能力模型ꎬ可用于评估员工在该领域的能力ꎮ最后ꎬ岗位胜任力模型是针对特定岗位设计的ꎬ主要用于评估员工是否满足该岗位的要求ꎬ并从中挑选最佳人选ꎮ通过建立不同级别的胜任力模型ꎬ企业或组织可以更好地了解员工的能力和要求ꎬ制订出更为合适的培训㊁发展和招聘计划ꎬ同时也为员工和企业的双方提供更好的反馈和发展机会ꎮ文章旨在对中层管理人员在Y公司的岗位胜任力模型进行进一步优化ꎮ在以往研究成果的基础上ꎬ研究者采用了专家访谈法㊁行为事件访谈法和问卷调1查法等手段ꎬ以进一步优化胜任力模型的构建ꎮ这些研究方法的实施ꎬ需要一定的专业知识和技术支持ꎬ具有一定的复杂性ꎮ二㊁中层管理人员岗位胜任力模型优化(一)模型优化的背景与基础随着时间的推移ꎬY公司的中层管理人员已经呈现年轻化的趋势ꎬ这使得企业不得不积极地通过有效的人才管理来应对挑战并为企业的发展提供有力支持ꎮ为此ꎬY公司已经针对关键岗位设置了胜任力模型ꎬ旨在发现㊁评价和招聘优秀人才ꎬ打造高质量的人才队伍以支持企业更好的发展ꎮ同时ꎬY公司针对所设置的模型为每个岗位制定了相应的培训课程ꎬ以确保员工能够有效地掌握所需技能和知识ꎬ更好地胜任各自的岗位ꎮ通过建立关键岗位任职资格培训ꎬY公司为员工提供了更多的学习和发展机会ꎬ帮助员工掌握丰富的知识和技能ꎬ更好地应对所需的工作挑战ꎮ这种针对性的培训方案有助于确保员工真正胜任自己所处岗位职责ꎬ并有出色的表现ꎮ此种胜任力模型的水平层级结构ꎬ即专业胜任力模型构建ꎬ为企业提供了一种更为科学有效的人才管理方式ꎬ以更好地适应不断变化的市场环境和业务需求ꎮ这也有利于打造具有良好竞争力及综合能力且适应Y公司未来发展的中坚人才队伍ꎬ从而为企业的长期发展提供更有力的支持ꎮY公司充分遵循党管干部的原则ꎬ采取了一套完备的用人标准㊁动态管理的选人用人机制以及严格但温暖的管理环境ꎬ实现了员工工作绩效与个人素质的有机结合ꎮY公司对中层管理人员的选用注重考虑其综合素质和业绩表现ꎬ将关键业绩指标(KPI)和个人能力素质考虑进绩效考核中进行综合评估ꎮ但是ꎬ公司目前还未形成针对中层管理人员的完备的胜任力模型评价体系ꎬ需要进一步完善ꎮ这也说明其对中层管理岗位的胜任力要求ꎬ还存在着模糊不清的情况ꎬ需要进一步加强塑造ꎮ通过打造具体而有针对性的胜任力模型ꎬ该局可以更加全面㊁科学㊁准确地评估中层管理人员的能力水平ꎬ为适应市场的变化和业务需求提供更有力的人才支撑ꎮ同时ꎬ建立胜任力模型评价体系也可以更有效地激励㊁管理㊁和发展中层管理人员ꎬ使他们能够做好各自的工作㊁培养和发掘潜力ꎬ从而更好地与企业的长期发展目标相匹配ꎮ因此ꎬ为中层管理人员打造一套系统的胜任力模型评价体系ꎬ将成为Y公司推进人才管理机制改革㊁提升人才管理水平的一个重要手段ꎮ(二)中层管理人员岗位胜任力模型优化的指导原则和方法为贯彻 以中层管理人员队伍建设为核心㊁以中层管理人员为重心 的原则ꎬ文章提出了三个关键步骤来优化Y公司中层管理人员岗位的胜任力模型ꎮ首先ꎬ建立基础的中层管理人员胜任力词典ꎬ对员工在工作中所需的知识㊁技能㊁品质和动机等方面进行梳理与分类ꎮ其次ꎬ针对具体岗位要求ꎬ建立中层管理人员岗位关键胜任力词典ꎬ强调各个关键胜任力因素之间的关联及相对重要性ꎮ最后ꎬ构建中层管理人员岗位胜任力权重词典ꎬ通过对每个胜任力因素的权重进行定量分析ꎬ得到每个岗位关键胜任力的权重分配ꎮ这一工作的目的是优化和完善中层管理人员岗位的能力素质和职责要求ꎬ提高中层管理人员的岗位匹配度和招聘选拔的准确性ꎮ这也有助于组织更好地挖掘出符合公司需要的优秀领导人才ꎬ并建立更科学㊁精准的评价㊁培养和管理机制ꎮ1.中层管理人员胜任力模型首先ꎬ邀请了专家来到Y公司进行实地调研ꎬ以便根据企业的实际情况选取适当的领导胜任力模型ꎮ这些专家在调研后提取6个一级胜任力特征ꎬ包括:领导能力㊁管理能力㊁专业素质㊁思维能力㊁个人特质㊁态度和品质ꎬ进而拟定行为事件访谈提纲ꎬ以指导后续的研究工作ꎮ其次ꎬ本研究通过对集团目前在岗的40余名和分公司90余名中层管理人员进行采访ꎬ旨在进一步厘清集团员工分类以及各岗位的胜任能力要求ꎬ为制定中层管理人员培养计划提供依据ꎮ根据访谈结果ꎬ将集团战略人才队伍进行分类ꎮ经过调研分析ꎬ文章根据一定的标准ꎬ确定了中层管理人员岗位胜任力模型的一级特征ꎬ分别为专业素质㊁组织领导力㊁人际交2往与合作㊁执行力㊁学习能力和创新能力ꎮ在每个一级特征下ꎬ细分出五个二级素质能力要求ꎬ进一步梳理和明确其要求和考核ꎮ基于这些特征和要求ꎬ初步构建了中层管理人员胜任力模型词典ꎮ2.中层管理人员岗位关键胜任力模型根据初步构建的中层管理人员胜任力模型词典ꎬ本研究设计了胜任力素质调查问卷ꎬ并通过向集团员工发放问卷ꎬ获得了1.7%的中层管理人员和98.3%的非中层管理人员回复ꎮ对问卷数据进行能力评分排序后发现ꎬ在中层管理人员胜任力模型中ꎬ人文关怀㊁公心和决断能力是领导能力最重要的因素ꎬ培养指导㊁影响能力和计划执行是管理能力的重要因素ꎬ客户导向㊁风险管理和法律意识则是专业素质中的核心要素ꎬ学习领悟㊁信息收集和归纳思维是思维能力的核心要素ꎬ坚持不懈㊁关注细节和自控能力是个人特质的核心要素ꎬ团队合作㊁敬业精神和责任心是态度和品质的核心要素ꎮ基于这些结果ꎬ文章总结出了国企中层管理人员岗位的关键胜任力模型词典ꎬ将胜任力的权重分配考虑进绩效考核中ꎬ可有效提高员工能力评定的准确性和可操作性ꎮ这一模型的建立将为企业管理者在选拔㊁培养和晋升中层管理人员时提供更加科学㊁客观和准确的依据ꎮ三㊁中层管理人员岗位胜任力模型的应用将胜任力模型理论应用到公司中层管理人员的考评中ꎬ是人力管理的一种全新思路ꎮ360度评价为对被评价对象进行全方位评价ꎬ包括其工作表现㊁组织管理和人际沟通等方面ꎮ这种评价特点在于来自不同角色的评价ꎬ如上级㊁下级㊁同级㊁直接联系的客户或他人以及被评价对象自身的评价ꎮ根据岗位相关程度赋予评价指标(胜任力素质)不同权重ꎬ获得被评价对象的综合评分ꎮ这一方法可以更加准确地反映员工的实际能力水平ꎬ为其优化绩效提供有力支持ꎮ员工行为举证是企业对员工实际能力水平考核评价过程中的一项重要环节ꎮ该环节指标准确的定量化和追踪过程ꎬ能有效地对员工胜任力素质的表现进行量化评估ꎮ在员工被考核评价时ꎬ需要在一定时间内提交与胜任力素质相关的行为举证材料ꎬ以证明自己已经能够达到某些胜任力素质ꎮ评价主体可依据员工提交的行为举证材料以及自我考核结果ꎬ对被评价者进行准确的判断打分ꎮ行为举证对企业员工的考核评价具有重要意义ꎬ可以帮助员工更好地呈现自己的工作表现和职业能力ꎬ增加评价主体对员工的客观了解程度ꎬ从而提高员工被评价的公正性和可靠性ꎮ通过行为举证ꎬ员工可以在评价过程中有清晰的目标ꎬ有计划地实施行动ꎬ从而提高工作效率和工作成果ꎮ行为举证是一项对公司员工能力和胜任力提出具体要求和规范㊁保证考核评价公正性和可靠性的重要措施ꎮ(一)为人才测评考核提供方法首先ꎬ使用KPI考核可以明确中层管理人员的工作目标和表现标准ꎬ需要考核的指标清晰明确ꎬ偏向量化ꎬ可以跟踪和量化考核对象的绩效表现ꎬ减少考核内容的笼统性和随意性ꎮ其次ꎬ中层管理人员岗位胜任力模型考评作为补充ꎬ通过评估人员的管理能力㊁领导力㊁协调能力和创新能力等核心胜任力素质ꎬ对管理人员的实际工作表现进行综合评价ꎬ以更全面的角度出发ꎬ避免单一指标产生的局限性和不足ꎮ最后ꎬ将KPI考核和岗位胜任力模型考评结果结合起来ꎬ可以得出更综合全面的考核结果ꎬ并且能够根据实际情况动态调整考核指标和权重ꎬ进而实现考核的公正性和客观性ꎮ(二)为人才梯队建设设定目标中层管理人员胜任力模型是一种有效的人才盘点工具ꎬ它主要用于评价中层管理人员在多个能力素质方面的表现ꎬ包括但不限于管理能力㊁领导力㊁人际交往协调能力和创新能力等多个维度ꎮ通过对中层管理人员的胜任力进行评估ꎬ可以了解和把握他们的能力素质现状ꎬ以帮助企业更好地进行人力资源的合理配置ꎮ同时ꎬ中层管理人员的岗位胜任力评估还可以根据未来需求选拔年轻的后备干部人才ꎬ为领导干部组建高质量的后备人才梯队ꎬ有助于促进企业的长期可持续发展ꎮ(三)为领导选拔任用提出依据岗位胜任力模型的评估结果ꎬ对企业来说是非常3宝贵的ꎮ在此基础上ꎬ企业可以将中层管理人员分为四类ꎬ即提拔后备㊁可用之才㊁可塑之才和职位不符ꎮ其中ꎬ提拔后备是指业绩突出㊁有非凡发展潜力的中层管理人员ꎬ他们是企业未来的希望ꎻ可用之才则是指那些虽然发展潜力有限ꎬ但业绩表现出色的管理人员ꎬ是企业中坚力量ꎻ可塑之才则是那些虽然业绩表现不佳但确定有培养价值的中层管理人员ꎮ这些人才是非常宝贵的ꎬ如果得到了合适的培养和发挥机会ꎬ会成为企业的明日之星ꎮ这样的管理模式可以提高中层管理人员的素质ꎬ促进其职业发展ꎬ对企业的长远发展也有着非常积极的作用ꎮ(四)为领导能力素质提升提示方向优化后的中层管理人员胜任力评估模型可以通过对多个领导能力素质和表现能力的评估ꎬ为国有企业的中层管理人员提供更加清晰的素质和能力提升提示方向ꎮ例如ꎬ对领导人员的授权能力ꎬ模型将通过分析授权范围㊁通报和反馈的频率和深度等信息ꎬ来判断诸如授权订立条目㊁安排客户会议等的领导能力素质和表现是否合格ꎮ同时ꎬ在员工的团队工作完成情况ꎬ以及与员工谈判㊁协商处理纠纷等方面的评估ꎬ可以为中层管理人员避免出现危急局面ꎬ提供有力支持ꎮ此外ꎬ中层管理人员的协调能力㊁决策能力和创新转型能力等维度的评估ꎬ可以快速掌握和了解中层领导在前期和后期是否有着合理决策和掌握有效资源的能力ꎬ能够有效规避中层领导在关键阶段可能出现的风险ꎬ并及时调整其工作方向和目标ꎬ使其更好地推动企业战略部署的实施和落地ꎮ综上所述ꎬ优化后的中层管理人员胜任力模型的应用可为国有企业的中层管理层提升领导能力素质ꎬ提供更明确和针对性的提升方向和目标ꎮ四㊁结论文章对Y公司的中层管理人员岗位胜任力模型进行了优化ꎮ通过构建胜任力词典ꎬ这样的考核模型可以更加科学客观地反映管理人员的胜任力ꎬ从而进一步向公平公正的方向发展ꎮ在此基础上ꎬ文章提出了将胜任力模型考评结果应用到贯穿于中层管理人员选拔㊁育成㊁使用和保留的各个环节ꎮ这样的模式不仅能够为企业引入源源不断的新生力量ꎬ而且还可以提高中层管理人员的素质和能力ꎬ促进企业的长远发展和进步ꎮ就目前而言ꎬ越来越多的国有企业开始重视中层管理人员的选㊁育㊁用㊁留ꎬ而这种基于胜任力的考评方法可以帮助国有企业更加科学有效地进行管理ꎮ文章的研究成果将为企业提供有力的支持和指导ꎬ促进企业综合实力的提升和持续发展ꎮ参考文献:[1]冀晓宇.企业中层管理人员胜任力评价及提升策略探讨[J].企业改革与管理ꎬ2022(24):102-104.[2]赵宁ꎬ刘宁.国有科技型企业中层管理人员胜任特征研究[J].商业文化ꎬ2022(6):73-74.[3]张强.拓宽国企中层选拔与培养路径[J].人力资源ꎬ2021(8):68-69.[4]刘涛.基于胜任力模型的国有企业人力资源管理创新[J].人力资源ꎬ2020(12):4-5.[5]郑雅文.国有企业中层管理人员胜任力及构建激励体系的研究[J].现代营销(下旬刊)ꎬ2019(8):192-193.[6]白林子.企业中层管理人员胜任力评价和提升策略研究[J].环渤海经济瞭望ꎬ2018(10):29.[7]唐晋.国有企业中层管理人员素质测评体系构建研究[J].现代商业ꎬ2015(14):84-85.作者简介:张京诺(1991 ㊀)ꎬ女ꎬ汉族ꎬ吉林辽源人ꎮ主要研究方向:行政管理ꎮ4。

管理层培训方案

管理层培训方案

管理层培训方案管理层培训方案「篇一」中层管理培训分析中层干部管理者主要负责制定具体的计划及有关细节和程序,以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。

中层干部管理培训为您介绍中层干部管理者的工作特点,中层干部管理培训创新。

中层干部管理者和高层管理者以及基层管理者的工作是有差异的,他有自己独特的特征主要表现在:1、不是决策者企业中处在各层级的成员都有着不同的主体责任,不同层次的管理者,在组织运行中扮演着不同的角色。

高层管理者主要是掌握政策、把握方向、构筑愿景、策划战略,然后再把自己的想法传递各中层干部,所以企业的中层干部不是决策者,只是起到任务分解的作用。

2、不是执行者上级有了决策,策略之后再传递个中层,中层再传递给基层领导,然后基层的领导才让下属的员工付诸实施,中层是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。

3、是协调控制者中层干部是基层与高层之间的桥梁、纽带;发挥得不好,就是基层与高层之间的一堵墙。

所以中层干部扮演者协调员的角色。

管理过程中可能会由于沟通的失误、信息的失真等问题造成高层管理者与基层员工之间的隔阂。

而中层干部更接近员工,更能体会和理解员工,可以从中斡旋、协调,使大家能够齐心协力共同实现组织的目标。

管理层培训方案「篇二」中层干部管理培训是企业一项非常重要的工作,中层干部在企业所处的地位也是非常重要的,所以在培训的时候不能按照以前的方法进行培训有有所创新,具体要要做到:1、培训多样化中层改那不培训多样化不只是形式多样化,内容也要多样化,培训形式多样化就是要举行各种各样的培训,不能只让中层干部坐在屋里学习,要结合具体的情况进行演练;内容多样化是要公司的中层领导掌握多种多样的知识,不管是管理能力,还有专业的技能、职业素养、心态等各方面的知识。

2、培训目标化培训要有一个目标,要确立一个目标,为了达到这个目标而培训。

比如通过这次培训认识到公司的战略、策略、运营、人员的互动关系,学会如何认识到管理中的核心要则;通过下次培训掌握员工管理中的识人、用人、育人、励人和留人的技巧;再一次培训能够运用员工激励技术,提升下属工作意愿等。

基于胜任特征的电力企业中层管理人员培训需求

基于胜任特征的电力企业中层管理人员培训需求

2012年第12期/管理在线GU A N L I ZA I XI A N目前,电力企业面临着日益激烈的市场竞争。

为了取得更大的竞争优势,电力企业必须重视人才,尤其是中层管理人员在人才管理中起着至关重要的作用。

在环境相同的情况下,为什么有的员工表现突出,而有的员工却业绩平平?在思考这个问题时,“胜任特征”逐步进入了人们的视线。

胜任特征指的是能将特定组织文化环境中,业绩优秀者和业绩平平者区分开来的个人特征。

胜任特征的研究与分析,为人力资源管理提供了更广阔的视角和新的技术,在人力资源管理的实践活动中,起着重要的基础性和导向性作用。

美国有越来越多的公司致力于建立基于胜任特征的人力资源管理体系。

一个企业能否健康、持续稳定地发展,在很大程度上取决于管理人员胜任能力的高低。

企业中高层管理人员的胜任特征直接关系着企业的发展前途。

在激烈的经济竞争环境下,如何通过培训全面提升管理人员的管理水平,已成为许多企业组织亟待解决的关键问题之一。

本文将从培训需求角度入手,运用胜任特征理论寻求培训需求的突破口,为企业管理人员的培训工作奠定坚实基础。

传统人力资源管理条件下的培训需求分析培训需求分析,是指在规划与设计培训活动之前,由人力资源部门统一组织,主管人员、工作人员共同与,采用符合实际的科学方法与技术,对组织及其成员的目标、知识、技能等等方面进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容的一种活动。

传统培训需求分析主要是从组织、工作、个人三个层次来进行的。

1.组织层面的分析。

组织分析主要是根据组织的运行计划和发展规划,预测本组织未来员工的能力特点,并推测未来将需要哪些知识和技能,从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训,以及推测出培训提前期的长短,从而确定组织范围内的培训需求,以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。

2.工作层面的分析。

通过了解与绩效问题有关的工作内容、标准,和达到理想的工作绩效应具备的知识、技能和素质条件,以此为依据来设计和编制相关培训课程。

基于心理契约的中层管理者激励问题研究

基于心理契约的中层管理者激励问题研究

基于心理契约的中层管理者激励问题研究【摘要】中层管理者是企业的核心人力资源,在企业发展中起着不可替代的重要作用。

本文通过对中层管理者作用及需求特征的分析,运用心理契约理论,从薪酬体系、职业生涯规划体系及柔性化管理三个角度来探讨中层管理者激励问题。

【关键词】中层管理者,心理契约,激励所谓的中层管理者是指处于高层和基层管理人员之间,通过贯彻、传达、实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标的管理者。

麦肯锡公司的调查表明:一般公司能够持续改革、创新和发展,业绩稳步提升,关键因素不只是高层管理者,更重要的是在于具有高度胜任力的中层管理者和专业人才,他们是组织的中坚力量,关系到企业发展的全局,因此如何最大程度地发挥这部分员工工作的积极性和创造力成为企业管理者不得不思考的难题。

一、中层管理者作用与需求特点(1)中层管理者的作用。

首先,他们是企业战略的执行者。

其次,他们是战术决策的制定者。

第三,他们是上下级之间的沟通者。

中层管理者是企业高层管理者和基层管理者之间沟通的桥梁,一方面起到将高层决策向基层管理者进行传达和推行的作用,另一方面,也有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

能否正确理解和宣传好企业的方针、政策,协调好上下左右的工作关系,做到有效沟通,中层领导者起着重要的作用。

(2)中层管理者需求特点。

首先,这部分群体具有高强度的个人成就和晋升需求。

中层管理人员往往从基层成长起来,大多受过良好的教育,一方面过去的成就说明其具备某一专业领域优秀的技术技能和综合管理能力,能够在具体职能部门和业务方面独当一面;相对于基层管理经验,中层岗位在给他们带来新的机遇和挑战,工作压力和责任感的同时,也使中层管理者萌发出更多的自我实现和个人成就需求,主观上有干事的意愿。

大多数中层管理者期望拥有更多的影响力、掌握更多的资源、占据更高的平台从而获得更大的成就,实现其自身人力资本价值的最大化;另一方面,由于受到我国传统文化主流价值观的影响,个体在组织中职阶的高低仍然是判断其人生价值实现程度的重要标准,因此相较于一般员工而言,中层管理者往往更希望能够通过自己的努力来获得晋升的机会,但任何一个组织内部高管职位都是有限的,职位晋升高强度需求下的中层管理者在预期到本组织内晋升无望的情况下会积极寻求其他机会。

房地产企业人力资源管理存在的问题及对策1

房地产企业人力资源管理存在的问题及对策1

房地产企业人力资源管理存在的问题及对策一、引言现代企业的竞争,归根到底就是人才的竞争。

人力资源管理作为企业获取竞争优势的主要手段,对企业发挥着越来越重要的作用。

而作为国民经济支柱之一的房地产业,人力资源管理也呈现出了积极的态势.目前,在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面,诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中,也存在着制约房地产企业发展的很多深层次问题.二、我国房地产企业人力资源管理总体特征当前我国房地产正面临着三大转变:即房地产经济的增长方式正在由速度规模型向质量效益型转变;房地产业对经济增长的拉动正在由单纯的投资拉动向投资和消费的双向拉动转变;房地产市场的发展机制正在由主要靠行政措施和政策调控向市场机制和自身调节转变.正是处于这一转型时期,使得房地产市场变得异常复杂。

我们根据房地产企业的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同,将房地产企业分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3类,这3类房地产企业在人力资源管理方面也呈现出其各自不同的特征.战略多元型房地产企业从长远发展的角度考虑,对于工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度和薪酬体系、绩效考核,以及福利保障制度方面相对于其他两种类型企业要重视得多;战略专业型房地产企业发展的目的性较强,对于具体的每一项工作任务都比较重视,充分体现了他们稳中求胜的行业发展战略;专业项目型房地产企业薪酬设计比较灵活,而且在绩效考核方面也比较重视,但由于其规模较小、发展眼光较为短浅,员工流失比较严重。

三、房地产业人力资源管理中存在的问题1.从业人员知识层次和专业素质整体较差虽然房地产业处在一个转型时期,发展趋势总体是向上的,但现阶段的房地产企业普遍规模较小,许多房地产企业并不具备建筑施工,物业管理等相关员工队伍,从业人员主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。

从目前的从业人员构成来看,员工的知识层次和专业素质总体偏低,缺少高层次的项目策划、融资、管理人员和营销人员。

最新国家开放大学电大专科《管理学基础》单项多项选择题判断题题库及答案(试卷号:2021)_3

最新国家开放大学电大专科《管理学基础》单项多项选择题判断题题库及答案(试卷号:2021)_3

最新国家开放大学电大专科《管理学基础》单项多项选择题判断题题库及答案(试卷号:2021)最新国家开放大学电大专科《管理学基础》单项多项选择题判断题题库及答案(试卷号:2021)一、单项选择题1.根据每个人的能力大小安排合适的岗位。

这就是人员配备的()原则。

B.量才使用2.考评管理人员的理解能力和组织执行能力主要通过向()获取信息。

A.上级部门3.赫茨伯格提出的双因素理论认为()不能直接起到激励的作用,但能防止人们产生不满情绪。

A.保健因素4.沟通的深层次目的是()。

D.激励或影响人的行为5.处理冲突策略中最有效的方法是()。

D.解决问题6.管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施,防患于未然,这样的控制活动即()B.前馈控制7.人员控制系统的控制对象是()。

B.员工的行为8.对供应商的评价中,()主要涉及的是供应商响应买方需求变化的能力。

C.协同能力9.关于战略远景的描述,下列选项中,()是不准确的。

C.它规定了可量化的经济指标10.当外部环境具有很高的不确定性时,计划应是指导性的,同时计划期限也应该()。

B.更短11.对于高层管理者来说,掌握良好的()是最为重要的。

B.概念技能13.传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的,现代管理学提倡采用()。

A.参与制目标设定法14.海尔公司原来以生产冰箱为主,后来又引进空调生产线,这是()的发展战略。

B.关联多元化15.管理者进行决策的第一个步骤是()。

D.识别问题16.某企业生产某种产品,固定成本为15万元,单位可变成本为1000元,每台售价2200元,则该产品的盈亏平衡点是()。

C.125台18.管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型,其中,()又称俱乐部式领导者,这种领导方式对业绩关心少,对人关心多,努力营造一种人人放松的环境。

A.1-9型21.“管理的十四项原则”是由()提出来的。

B.亨利·法约尔24.日常生产经营活动中为了合理组织业务活动、提高效率而作出的决策就是日常管理决策,又称为()。

企业人力资源管理技能培训工作分析和岗位评估

企业人力资源管理技能培训工作分析和岗位评估

费时;难以形成对一般性工作行为 的总的概念
三、工作分析的结果
u工作分析的直接结果就是工作分析报告、文件——工作说明书。包括两 部分:工作描述、任职资格又称职务要求。
u1、工作描述
工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点,包括:
➢(1)基本情况:像岗位名称(where)、岗位编号、定员标准、岗 位等级等。
u(5)工作环境
n包括社会环境和自然环境两个方面。自然环境包括地点、 湿度、温度、噪声、安全等;社会环境包括工作群体中的 人数、对人际关系的要求、工作点内外的文化设施、社会 习俗等。
u(6)聘用条件
n包括工作时间(when)、时数、工资结构及支付方式、 福利等。
u2、任职资格(职务要求)
n(1)一般要求:包括学历、性别、年龄工作经验等。 n(2)生理要求:包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性等。 n(3)心理要求:包括观察力、控制力、协调能力、理解能力、创 造力、领导能力以及职业道德和工作态度等。

观察法
资料分 Hale Waihona Puke 法面谈法问卷调查法
u问卷调查法:这是通过在岗人员填写工作信息调查表来获取有关 工作的信息,是一种快速而有效的方法,其使用范围很广。
u优点: n能够从众多员工处迅速得到信息,节省时间和人力,费用低 n员工填写工作信息的时间较为宽裕,不会影响工作时间 n适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形 n结构化问卷所得到的结果可由计算机处理
u工作岗位:工作岗位简称“岗位”,指在生产技术组织中,一定时间 内,由一名员工承担完成若干项工作任务,并具有一定的职责和责任、 权限。工作岗位与职位的的含义基本相同,指一定组织中具有一定职责 的人员的数量,但相对于职务它更强调承担某类工作任务的人员数量以 及具体的劳动地点。

中层管理者的基本工作要求

中层管理者的基本工作要求

中层管理者的基本工作要求
中层管理者通常是组织中处于中间层级的管理人员,他们在组织中起到承上启下的关键作用。

以下是一些中层管理者的基本工作要求:
1. 目标设定和规划:根据组织的战略目标,制定部门或团队的具体目标和计划,并确保其与整体目标相一致。

2. 人员管理和发展:负责招聘、培训、指导和评估下属员工,激发他们的潜力,提供必要的支持和反馈,促进他们的职业发展。

3. 团队建设和合作:培养团队合作精神,促进团队成员之间的沟通和协作,解决团队内部的冲突和问题。

4. 绩效管理:设定明确的绩效标准,定期评估员工的工作表现,提供反馈和奖励,以激励员工的积极性和绩效提升。

5. 资源管理:合理分配和管理人力、物力和财力资源,确保工作的高效进行和资源的有效利用。

6. 沟通和协调:与上级领导、下属员工以及其他部门之间保持良好的沟通和协调,及时传递信息,解决问题,促进合作。

7. 决策制定:在自己的职权范围内,做出及时、明智的决策,并承担相应的责任。

8. 变革管理:积极应对组织内部的变革,引导团队适应变化,推动变革的顺利实施。

9. 问题解决和危机管理:迅速识别和解决工作中出现的问题和危机,采取适当的措施来减少对组织的影响。

10. 持续学习和发展:保持对行业和管理领域的关注,不断提升自己的管理能力和专业知识。

中层管理者的人员管理自测

中层管理者的人员管理自测

中层管理者的人员管理自测返回上一级单选题(共10 题,每题4 分)1 . 在马斯洛的五个需求层次理论中,最高需求层次为: •A。

生理需要• B.尊重需要•C。

安全需要•D。

自我实现需要我的答案: C参考答案:D答案解析:暂无2 。

下列哪项不是马斯洛的需要层次理论的需要•A。

尊重需要• B.安全需要• C.心理需要• D.生理需要我的答案: C参考答案:C答案解析:暂无3 。

在工作中,领导对下属进行激励的前提是:• A.把握员工需要激励时所发出的信号•B。

做好对激励增效的准备•C。

做好对惩罚失效的准备•D。

根据员工突出的表现我的答案:参考答案:A答案解析:暂无4 . 著名心理学家亚伯拉罕•马斯洛指出人最低层次的需求是• A.尊重需要• B.安全需要•C。

生理需要•D。

自我实现需要我的答案: C参考答案:C答案解析:暂无5 . 企业人性激励的法宝不包括:• A.信任•B。

尊重•C。

关怀•D。

升迁我的答案: A参考答案:D答案解析:暂无6 。

为什么需要激励,是因为•A。

组织的需要•B。

管理者的需要• C.个人的需要• D.以上都包括我的答案: D参考答案:D答案解析:暂无7 . 根据马斯洛需要层次理论,安全需要为主导需要的员工的表现,不包括:• A.不喜欢引人注目•B。

过分自卑或者过分自信• C.看重他人的评价,尤其是他人的批评•D。

节俭我的答案: D参考答案:D答案解析:暂无8 。

以下关于激励的分类,不包括:•A。

物质激励与精神激励•B。

固定激励与可变激励• C.外在激励与内在激励• D.正向激励与侧面激励我的答案: D参考答案:D答案解析:暂无9 . 当员工的主导需要为社会需要时,所选用的主要激励方式中,不包括下列哪种方式:•A。

目标管理•B。

在决策时适度引入他们的参与• C.引入竞争机制•D。

让他知道自己是安全的我的答案: C参考答案:D答案解析:暂无10 。

下列不属于制定有效激励政策时应做的是• A.制定员工需求清单•B。

企业中层管理者工作倦怠的成因及对策

企业中层管理者工作倦怠的成因及对策

企业中层管理者工作倦怠的成因及对策叶 婷 成 成(通讯作者、指导老师) 湖南人文科技学院摘要:本文探究了中层管理者工作倦怠的表现和成因,分析了中层管理者由于社会环境、企业工作压力、工作性状等外部因素和个体的性格、情绪掌控等自身因素而导致的工作倦怠,并在此类现状问题的基础上从个人、工作、组织三个方面提出相应对策以及建议。

关键词:人力资源管理;中层管理者;工作倦怠中图分类号:F270 文献识别码:A 文章编号:1001-828X(2019)003-0145-02一、我国企业中层管理者工作倦怠的现状对于工作倦怠这一方面的研究,相较于国外研究而言,我国学者相关研究起步较晚,更多的是对国外有关于工作倦怠相关理论的综述性研究和对职业倦怠的表现以及对策措施的相关研究。

其中有代表性的学者如李永鑫,对于工作倦怠的测量与诊断、工作倦怠的结构、工作倦怠的诊断以及工作倦怠同抑郁、应激关系方面进行了综述性研究[1]。

曾垂凯、时勘(2007)采用问卷调查和分层回归分析的定量研究方法研究了大五人格因素与企业职工工作倦怠的关系[2]。

贾玉文(2010)对我国中小企业员工激励方面的研究进行了回顾和总结,从激励措施、激励机制管理等几个方面分别进行了表述和介绍[3]。

北京师范大学心理测试与评价研究所所长许燕教授更是根据几年来对中国职业者心理倦怠的调查研究结果总结归纳出职业倦怠症的六大特征:生理耗竭、生理耗竭、情绪衰竭、价值衰弱、情感冷漠。

二、我国企业中层管理者工作倦怠成因分析针于我国企业中层管理者工作倦怠这一普遍现象,我国的很多学者们对不同行业的企业中的中层管理者展开了不少关于职业倦怠研讨研究与讨论。

通过对前辈的研究过程及结论的学习,中层管理者出现工作倦怠的原因,离不开社会大环境、工作、组织等外部因素和中层管理者的自身因素等的多方面影响。

在这些内因外因中又主要分为个人、工作、组织这三大主要影响因素。

(一)个体因素个体的人格、态度、性别和年龄等方面的影响。

现代农业企业管理人才需求趋势及素质特征

现代农业企业管理人才需求趋势及素质特征

现代农业企业管理人才需求趋势及素质特征一、农业管理人才现状(一)工作条件环境及基本素质现状1、工作条件环境(1)条件艰苦:晒太阳、刮风下雨在现场,生活枯燥单调;(2)收入偏低:自然灾害多,收入较低且不稳定;(3)管理对象素质低:管理的人大多数都是农民工、接触周边的村民也都是素质较低的农民。

2、基本素质现状(1)农业大学招生成绩偏低:成绩好的学好的行业,成绩中等的想拿文凭考公务员,成绩低、调剂的、农村的没办法才学农.(2)学生毕业改行多:毕业的学生有70%改行不从事农业一线工作,大部分改行做销售等,宁愿去超市做收银员也不愿到农场当技术员.(3)专业技术强,管理技能弱:●大多数人本科毕业的学生找不到工作就去读研究生,研究生找不到好工作就去读博士,为了追求文凭,真正进入企业和本科生是一样的,因为都没学过管理;从事这个行业的素质较其它行业偏低.●聘请大学的教授做一些项目的策划,不计成本的做项目,做出来不能应用;理论与实际脱离,高端综合素质人才奇缺。

●学管理的大部分专业偏重农业技术,没有管理方面的课程,导致毕业出来的学生素质偏低,企业不好使用,必须重新培养.(二)部分农业企业中层管理员情况1、台湾农业种苗公司:(1)昌江全农公司4000亩香水菠萝生产管理人员配置:场长(懂技术懂管理)1人、副场长(学校毕业通过10年以上的不同培训)1人、分片管理人员(工人提拔、高中以上文化、菠萝带队生产5年以上)2人.(2)海口耀农公司负责海南岛瓜菜的种子销售每年完成纯利润500万元的人员配置:总经理(台湾人兼职、精通技术及管理)1人、副经理(华中农业大学毕业、在公司不同岗位培训15年以上、对每项种子生产过程精通)1人、东线与西线业务主管(本科以上学历、精通营销及种子生产技术)各2人。

2、万钟公司:(1)以东方分公司3000亩香蕉生产管理人员配置:经理(大专学历、技术不是很精通、管理不太系统化、出错率较多)1人、分片管理人员(工人提拔、对技术操作执行可以,属古老经验型,稍微有点变化和不懂一样)4人.(2)以组培分公司500万株香蕉种苗生产近几年利润很少的人员配置:经理、副经理(本科以上学历、对香蕉种苗常规生产还是可以,对创新应变不够)各1人;乐东内区、尖峰、东方、昌江、澄迈苗圃管理人员(大部分专科以上、能适应常规的苗圃育苗、遇气候变化及市场受阻就不能采取措施)共10人。

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31 薪酬 激 励 .
薪酬作为一种激励予段在众多激励措施 I r有绝对匿要的地位 , t l 薪酬在很大程度上体现着人- 的市场价他 , 4 是激发员工工作积极性 的 最有效方式 对于巾层管理 人员来说 . 薪酬在很大程度上体现了他们 的价值 . 此薪酬 激励对 巾层管理人员来说不仅仅是数量上的激励 , 而需要运用更高级的力式 ,
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企业中层管理人员的需求特征与 激励设 工程质 量监督 站 宁夏 神
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【 关键词 】 中层管理人 员; 需求特征 ; 机理措 施; 体制创新 ; 机制创新 ; 个人发展 ; 情感激励
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2 . “ 2 四性 ”H 合 的原 n 才结 ! I J 激励政 策与 他人 资源政策的不川之处在于 : 激励 政策有更 大 “ 四性 ” 即 实 用性 、 作 性 、 开 性 性 和 差 异 性 激 励 一 定要 有 实 . 操 公 的风险 , 不M企业I 十实际情况不问 , I ] 郡会有符 自的激励 政策和措施 、 用性 . 合适 的就 是最 文J 的 . 最 = 在什 么佯的阶段就用什 么样 的激励政 } { 激If }措施 如果使用不当 . i ! 不仅起不 到 面的激励作用 . 很 r 能还 会产 策; 激励一定要有操作性 , 激励于段一定要适合小公司的实际情况 ; 激 生削作用 . 抑制部分员工的工作积极性 . 励一定要有公开性 刘于一个公 司. 要做大 、 做强 , 激励一定要公升化 ; 激励一定要行差 异性 , 激励 一个点 , 就是为 了以点带面 、 凋动一个整 1 企 业 中层 管 理 人 员需 求 特 征 体, 鼓励一部分人先富起来 , 员工必然感受到反差 , 列高素质 、 表现好 I 物 质需 求 升 . 1 的员工不断地正激励 , 对低素质 、 表现蓐的员工不断地负激励 . 这样对 取得物质同报是人们从事工作的基水 H的之一 人们通过取得物 于 中 问 的员 工 也 就进 行 了激 脚 经 过 _ 确 的 引 导 . 员工 在 反 差 对 比 F 使 质网掀来满足自身的生存 甚至安全需要 、作为氽 的中层管; 人员. 巾建 立 持 久 的 推动 力 . 终 /能 实 发 展 H标 理 最 j 般具有较稳定的收入来源 、 较好的住肼条件及较完善的医疗保障制 2 正向 引 导 原 则 . 3 度椰养保险制度 . 应陔说丛l 不必担忧生存与安全问题 此时 . 奉 金钱的 如果管理者总是奖励错误 的事情 . 错误 的事情就会经常发生 这 作『 已不仅仅是为 了满足巾层管理人员的生理需求. { { . 劳动报酬的多少 个问题虽然看起来很 简单 . 仙在具体文施激励措施时常常会被管理 者 已经成 为指示他们对企 、 I 贡献 大小 和衡 其社会地位 高低的一个有 所忽 略 家米 切尔? 扎伯夫经 过多年 的研究 . 发现一些管理者常常在不 片 的髓化标准 中层管理人 员通过他们收入的高低在企业 内部和市场 自觉 的奖励不合理的工作行 为 他 根据这些常犯的错误 . I _ 归结出应 该 小感知公平感 : 通过收入商低感知被 别人尊重的程度 : 通过 收入高低 奖励和避免奖励的十个方面的工作行为 确认自己对企业 贡献的栩对大小 此我们说 . 对于员工. 特别是中层 3 企业 中层 管 理 人 员激 励 措 施 管 理 人员 来 说 . 质 需 求更 多地 体 现 为追 求 自我 价 值 物
【 要】 摘 中层管理人 员是企业的 中坚力量 , 企业利润创造的核心 , 是 他们的行为和 态度对企业的近期收益和长期发展都有很 大的影响 因
此 , 中层 管理 人 员的 需 求 出发 . 定 出针 对性 强 的 企业 中层 管 理人 员激 励 措 施 是激 发 企 业 活 力 、 证 企 业 长期 稳 定发 展 的 关 键 从 制 保

1 行 承个 人 发展 . 2
层管理人 员在培 圳机会 、 升机会 、 工作凋动等有 火个人 发展 的指标也表现出了较低的满意度 . 别是培 训机会和 升机会还落人 特 了改进 阵的第二象限 , 因此 , 巾层管理人员看来 , 在 个人发展/ 是他 r 们认为最重要. 最需要获得 氽、 f 支持的部分 、 『层管理人员是经过一段时 间的掰 .I 普通 员工升 为基层管 理人 } 1 : 1 1 员 . “基 层 管 理 人 员 升 为 巾层 概 念管 理 人 员 . r 义 { H 以说 他 们 已经 取 得 了一定的成就 . 在各个办面也都获得 了一定的经历 因此他们希 通 过 自己的继 续 努 . 自己 的潜 能 得 到 充 分 发 挥 使 更上 一 层 楼 . . 1 成 就需 求 强 烈 3 ¨ 处十 『层管理 岗 的人 员大多受过 良女 的教育 ,年纪 也较 f 1 , 轻,F 处在想 干一番 、 义能十 一番事、 的阶段 而他们 H前所处的 №、 l 巾层管理 岗位 . 疗证明了他们过去 的成就 , 一 使他 们有理 …去相 信 自 的能 ; J 另一 力面 . 岗 义为他们带来了新的挑战和更多 、 新 更广的 J武之地 . } J 使他们产生了更 多的责任感 、 使命感 和工作 热情 . 从而萌发 起 更多 的 剥 自我 实 现 的追 求 1 注 重介 业经 什 管 理 . 4 r层管理人 员作为企业的支柱 ,与企、 有着丰j f 1 l f 瓦依存的关系 , 、需要依靠中层管理人员的努 力工作寻求企业的进一步发展 . 1 同时中 层管理人 员自 的发展也在~定程度上依附与企、 身 此. 中层管理 人员与基层管理人员和普通员工丰 比更加哭注企业的经营管理状况 . H 对 、经营管理方面柯 更高的要求 . J .
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