企业战略成本管理问题分析研究

真实姓名：徐永稷用户名：hendouding 所属服务站：上海教案服务站
指导教师：未分配
说明：以上信息均填写本人的真实信息
提纲：本文通过对企业战略管理及其成本的理论分析，就企业并购战略的成本管理问题进行详细阐
述，强调战略成本管理在企业并购所占有的决定性地位，并给出企业并购战略成本管理的方法论，具体安排如下：
一. 提出企业并购战略的战略成本管理的意义及其背景；
二. 根据S 公司并购战略中以战略成本管理为分析和决策工具，以实例来论述并购成本管理的意义所
在。

（一）S 公司面临中国业务面临的困局以及以并购为突破口的战略转型
（二）价值链分析以及实际运用
（三）战略定位分析以及实际运用
（四）成本动因分析以及实际运用
（五）S 公司并购战略分析小结三．企业战略成本管理研究在现实中的意义
企业战略成本管理问题研究
【摘要】：本文以企业并购战略中的成本管理理论中的价值链分析，战略定位分析和成本动因分析为理论工具，按其理论基础逐一对S 公司中国发展战略中可能涉及到的并购战略进行分析，并通过这一分析，明确了S 公司选择并购战略的现实意义，遴选了S公司选择并购战略后的并购目标并对并购后
所需要注意的事项做出了简单的分析。

最后，强调企业并购战略中，成本管理作为一种卓有成效的管理工具，在我国经济高速发展这一历史阶段中，对我国企业发展壮大，走出国门所起到的现实意义。

【关键词】：企业并购、成本管理、价值链、战略定位、成本动因
【正文】：
随着2001 年，我国加入世界贸易组织，我国经济逐渐与国际经济互相融合，呈现你终有我，我中有你的状态。

在这一国际化的浪潮中，有一个特殊的现象：即跨国间的企业并购，值得我们关注。

何为企业并购？并购一般是指兼并和收购。

兼并：又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。

指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。

收购：指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。

企业并购的本质是一种投资行为，是一种资本运营行为，是企业控制权的交易，其根本动机在于实现企业竞争能力的提升。

＜注1）
国际上企业并购的案例史自于19世纪末20 世纪初的第一波“企业横向并购”浪潮，后经历“纵向并购“浪潮，“多样化大企业并购”浪潮，“同类兼并，恶意收购，突袭式收购”浪潮，
“跨界并购”浪潮直至进入现今的“股东推动，私募基金和杠杆收购”浪潮.
21世纪以来，中外企业之间的并购蓬勃发展，其中尤以以下两个案例令人鼓舞：2004 年12月8 日，联想集团用12.5 亿美元＜其中8 亿现金和4.5 亿联想股份）并购IBM PC 业务，以及2018 年8月2日，吉利集团对沃尔沃18亿美元＜其中2亿美元以票据方式支付，其余以现金方式支付）。

然而，这些并购是否达到了提升企业竞争能力的目的？国人们正拭目以待。

面对这一国际化的挑战，企业如何实施并购战略中的优化策略选择日益成为众所关心的研究课题，其研究成果对加快我国国民经济发展，确保稳定增长，增强我国综合国力都具有重要的意义。

而企业战略管理，尤其是企业并购中的战略成本管理，逐渐成为一种国内外
推崇的行之有效的管理方法。

一、提出企业战略管理，并购战略成本管理的意义及其背景：
企业战略管理，产生于20世纪五十年代，由法国管理显出这亨利•法约尔在其《工业管理与
一般管理》一书中提出。

作为企业最高层次的管理理论，战略管理是一种整合性的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，其目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业可以做到可持续发展。

＜注2）战略成本管理理论研究界的先驱英国学者西蒙，迈克尔•波特教授等从20八十年代开始研究
战略管理理论在企业成本管理中的应用，提出了战略成本管理。

笔者较为赞同由陈珂副教授在《企业并购战略成本管理研究》一书中提出的战略并购成本管理的内涵：如何利用成本信息进行战略选择以及不同战略选择下如何组织成本管理。

实施战略成本管理就是将成本管理至于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理提供信息服务。

＜注3）.
由此可见，从战略成本管理的高度，对并购战略进行管理，能帮助企业明确并购战略的目标，分析各项并购选择的优势与劣势，了解并购战略可行性及操作成本，使得最终选择的并购战略达到提升企业综合竞争力的目的。

二•根据S公司并购战略中以战略成本管理为分析和决策工具，进行并购战略的设计
笔者以自己工作的跨国企业S公司某产品部门中国战略的实例，以战略成本管理为分析和决策以及，对计划中的并购战略进行方案设计，以期使得并购战略为公司的总体中国战略取得更好的成本收益。

（一）S公司面临中国业务面临的困局以及以并购为突破口的战略转型
S公司是建筑和车用玻璃PVB夹胶胶片世界第一大供应商，在世界范围内供应PVB胶片的历
史已有80余年，并率先研究出第三代夹胶用PVB胶片树脂。

作为业界领先者，S公司于90年代初进入中国市场，并在最早的10余年内在中国市场保持了其与世界范围内水平一直的领先地位。

然而，2005年其，国内建筑用PVB夹胶胶片市场群雄并起，从秦皇岛佳华开始的国内PVB生
产企业逐步阐释了S公司的领先优势，国内竞争对手以每年5-10家的速度增长，而建筑用PVB夹
胶胶片的价格则以每年10%-20%勺速度逐步下降，价格从2005年的60元/平M逐步下跌至2018年的30元/平M S公司在中国建筑用PVB夹胶胶片市场的占有率也从2005年的30%F降到2018年的10%对此困局，S公司决策层计划以并购国内生产厂商的方式，实现国产化经营战略，以期打破国产竞争对手对自身的成本优势，并力争夺回中国地区市场占有率第一的宝座。

（二）价值链分析
1.价值链分析的理论依据
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。

企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

价值链分析可分为如下几个工程以利于分析的进行：
(1)企业内部价值链：即指企业内部为顾客创造价值的主要活动以及相关支持活动
(2)企业外部价值链：指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动
(3)企业所处行业价值链：即企业所处行业中上游企业＜供应商)、经营企业以及主要
竞争者、下游企业＜购买商)三个主要链接
通过企业内外部价值链以及所处行业价值链的分析，企业明确自身的优势和劣势，厘清本身的甚于资源和竞争能力，为并购战略的定位、目标企业的选择等打下基础，并购战略的事实本身其实就是并购企业价值链整合、资源重新分配以提升企业核心竞争力的过程。

同时，价值链的分析工具及其方法论，同时是并购过程中和并购后的企业资源整合重要的分析工具，成为整个并购工程的重要分析工具。

根据价值链分析的方法论，我们可以对S公司所处的价值链体系做一简单分析，以期能达到明
确其在内外部价值链条上定位，为后续进一步的分析打下基础。

2.S公司内部价值链分析：
S公司的内部价值链条以及其成本占比，如下图所示:
28% 35% 18% 8% 9% 2%
＜注：成本占比为集团合并报表口径，即将关联交易成本撇除后的成本占比，四舍五入后数值)
我们可进行逐一研究：
(1)研发部门：技术研发部门掌握了PVB树脂原料和成品流延膜工艺全球领先的技术，其
于20世纪90年代中期开发的第三代PVB薄膜为仍然为现今PVB薄膜市场的主流成本，是S
公司的核心优势，但是该研发部门经费占公司成本支出的28%为集团第二
的成本中心，所以有一定节约成本以提高利润率的空间。

(2)树脂工厂：生产PVB树脂原料，S公司拥有全球最大的薄膜用PVB树脂生产线＜位于美国)，
为S公司薄膜工厂的主要供应商＜历年占比均在90%以上)，为集团最大的成本中心。

其70%
的成本产生自生产PVB树脂的原料PVA所以可以考虑向上整合PVA原料供应商或者与其达成战
略同盟，以节约成本。

(3)薄膜工厂：全球范围内有6家薄膜工厂，分别位于欧洲＜2家)，亚洲＜1家，位于中国)，北
美洲＜2家)以及南美洲＜1家)，其独立成本中60%为以内部转移结算价格为基础的PVB原料
价格，为内部结算成本，随树脂工厂的成本改变而波动。

但其剩余
的其成本40%固定成本摊销和小部分可变成本造成了集团占比18%勺成本总占比，应
有可下降空间。

(4)全球供应链：该部门的设定目标即整合树脂工厂和薄膜工厂资源，链接上下端原料供
应和最终客户，以达到全球一体化供应链的目的，该部门由于拥有强大的物流能力和完善的供
应链管理，其成本占比已呈逐年下降趋势，故8%1勺成本占比下降空间不
大。

(5)本地市场销售部门：S公司采取矩阵式管理模式，即产品线和区域共同负责制，因此本地销售部
门具备了双重职能，即产品线负责和本地区销售指标负责，同时由于该工程将本地的支持部门
成本纳入核算范围，因此仅具备有限的下降空间。

(6)终端客户：终端客户即PVB膜产品的最终使用者，由于PVB膜产品的特性，其生产过
程中会导致一定的次品率并且相当部分情况会在最终客户使用时，甚至使用后才能发
现，该2%的成本主要产生于产品召回和损失赔偿部分，该部分成本的下降直接与研发部门对产
品特性改进和生产部门的产品质量把控有关，很难用商业手段弥补，故下降空间有限。

根据以上分析可以发现，S 公司的后端，即从产品出厂到客户的部分已经做到了严格压缩成本，下降空间有限，并且根据其绝对占比而言，即使能大幅下降对整个集团成本下降的空间并无特别突出的贡献。

同时，研发部门作为公司核心竞争力的保证，虽然有较大成本下降空间，但是风险更大。

所以，生产部门，即树脂工厂和薄膜工厂，的成本控制对集团总体成本下降和利润率的提高会有明显意义。

尤其考虑中国地区战略，如果能将其生产基地更多地移至中国，则必然能利用中国地区劳动力相对欧美的比较优势，使其成本下降到能与中国国产产品具备成本优势的地步。

3.S 公司外部价值链分析：外部价值链分析可分为三个主要部分，即供应商价值链分析；购买方对手分析和竞争对手价值链分析，对这些工程，我们一一为S 公司来理顺思路，以期发现是否有可以改进的地方（1）供应商：
PVB膜的原料，即PVB树脂，根据上文对内部价值链分析我们已经知道S公司已进行了完善的
向上整合，建立了全球最大的PVB树脂生产线。

而对PVB树脂的原料，即PVA树脂，供应商主要为
有长期合作的国际一线化工厂商如DOV化学，塞拉尼斯等，并按年度签订年度采购协议，该原料成
本主要由石脑油价格按照一定公式匡算，所以该模式暂无可以改进方面。

就中国地区而言方面，国产PVA无薄膜级供应商，有若干较小规模薄膜用PVB树脂生产商。

鉴于S公司仅在美国拥有PVB树脂生产线，所以通过在中国地区寻找合格的PVB树脂供应商进行原料采购或者并购，应能有效降低S公司中国地区工厂的生产成本。

值得注意到是，中国地区存在另一主要PVB原料供应，也即是PVB膜回收料。

由于中国地区
PVB膜客户的品质要求较低，中国PVB膜生产商在产品中添加高比例的回收料以降低成本。

而在这
一方面，几大进口PVB供应商至今仍坚持只添加低比例的，在生产中产生的边角料。

（2）购买商：
PVB膜的产品主要供应建筑，汽车用夹层玻璃生产厂商。

就汽车行业而言，由于准入门槛较高，汽车夹层玻璃生产厂商对PVB膜的供应商选择较为严苛，并有极其复杂的认证流程，S公司由
于其先发优势，在该类客户中拥有良好的信誉和商誉，一直为该行业在全球范围内行业龙头的主要供应商。

而在建筑行业，由于产品用途广泛，质量要求层次不齐，故而建筑用夹层玻璃生产商对PVB膜的要求较低，对各二三流PVB膜生产厂商的产品亦能接受。

这成为S公司在全球范围内，尤
其是中国地区遭遇中国本地生产商狙击的主要原因。

（3）竞争对手：
S公司在全球范围内的竞争对手主要有三个，即日本积水，美国杜邦和日本可乐丽，该四大主要供应商占据了全球PVB膜供应的前四把交椅。

而在中国地区，由于上文所提及的原因，国产竞争对手数量达到20多家，这些竞争对手采取低价的竞争策略，在建筑市场上对S公司，乃至于其他国
际竞争对手造成了重大压力。

、
通过对外部价值链部分的分析，我们可以清晰的见到，在中国以外地区，由于S公司强大的先
发优势和良好资源整合，其一直保持了良好的前进势头，但是在中国地区，由于成本优势的弱化，市场需求的变化和众多竞争对手的冲击，S公司处于相对不利的地位，必须就症下药对这些方面做
出相应的改变，才能继续确立其竞争优势。

4.S 公司所处行业价值链分析：
经过S公司的内外部价值链的分析，我们必须对其所处行业进行进一步价值链分析，以达到对该行业有清晰明了的把握，从而为后续的改变方向和并购战略的实施提供基础和必须的背景参考。

通过以下图表，我们从S公司所处行业中上游企业＜供应商）、其经营企业以及主要竞争者、已经下游企业＜购买商）三个主要方向，总括性的了解下该行业所处发展阶段和内部各环节的比较
我们可以清晰的发现，全球范围内，该行业为由积水，杜邦，可乐丽和S公司共同控制的寡头
垄断市场。

而在中国地区，尤其是建筑领域，全球四大主要供应商的表现都不如中国本地供应商如建滔，德斯泰等表现优秀，究其原因主要有：
(1)中国供应商的各项成本优势
(2)国内客户的质量要求相对较低
(3)跨国公司在处理小规模客户时的水土不服
5.价值链分析部分小结：
通过对S公司的价值链分析，我们可以清晰的了解S公司在中国地区的战略意图为何无法跟上
其全球层面的脚步，并且一些相对劣势无法通过短期的商业行为来改变。

因此目前而言，必须通过一些战略层面上的“大动作”来改变这一现状。

这也引出了本文第二步的分析，对S公司的战略定
位分析。

（三）战略定位分析
1.战略定位分析的理论依据：价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略结合的问题，只有通过战略定位分析，确定出企业的战略，才能将成本管理的具体方法针
对特定的战略而进行功能展开与创新运用，这也是战略成本管理对传统成本管理的超越。

一般而言，常用的战略定位分析方法有如下几种：<1）波特的“五种力量分析法”，即现有企业间的竞争、新进入这的障碍、购买者的议价能力供应商的议价能力、替代产品的威胁。

<2）外部环境分析的PEST法，PEST即政治，经济，社会，技术的英文缩写。

<3）内外部环境综合分析的SWO祛，SWO即优势，弱点，机会，威胁的英文缩写。

顺着以上的分析，从并购战略成本管理的角度看，并购战略定位分析就是指企业通过企业内外并购环境分析，确定应采用的并购战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业并购战略想适应的成本管理。

根据S公司的实际情况，S公司在中国地区建筑用PVB膜市场的战略选择方向有二：战略选择一：并购一家中国地区国产生产厂商，经过数月的整合，将其产品作为同一公司旗下的子品牌推出，抢占中端乃至低端的
PVB膜市场，而原有产品继续将目标设定在高端市场战略选择二：对中国地区已投资的工厂进行扩产，从仅能生产汽车用PVB膜扩产为全产品线,
即同时能生产建筑用PVB膜，通过统一品牌运作，在锁定高端市场占有率的前提下，试水中端市场笔者选用了内外部环境综合分析的SWO法对S公司在中国的可能实施的战略逐一进行分析，以其从战略定位分析的角度来探究这两种战略哪一项更适合S公司在中国区未来的发展。

2.对并购战略的SWO分析
（1）S:优势：
①利用国产厂商已有渠道，迅速进入中端乃至部分低端市场，明显提升市场占有率利用
②分品牌运营，有效保护原有品牌的高端市场定位和客户忠诚度③并购成本相对较低且整合
投产速度较快，目前和各国产PVB 厂商的接触，全资并购预算将会落在3000 万到5000 万美元区间之内，投产进入商业化运作时间在半年之内④利用国产厂商设备，进行整合和技术改
进以后，投入市场运营周期较短，预估在半年以内能将新产品投放市场
⑤能学习到国产厂商低成本运作的经验，并借鉴到到原品牌运作
⑥并购成功意味着消灭某一主要竞争对手，并使之成为自己的助力
（2）W:弱点
① 技术共享以后，可能会由于被并购厂商技术人员的流动而损失部分PVB 膜的技术领先优
势。

②存在一定的机会成本风险：如无法在预计的时间内完成对认可目标的收购，将丧失宝贵的抢占市场的时间。

③并购的效果取决于实际操作团队对吧并购目标的选择和实际运作能力。

（3）O:机会：
①成功的参与中国市场爆发式的增长，并在此高速增长的市场中持续的保持。

②双品牌运营的模式的成功经验，能推广到汽车用PVB膜市场，促正在汽车膜市场领域的进
一步增长。

③ 本地化经营的模式会成为在中国市场对抗另三家国际巨头的一大杀手锏。

（4）T:威胁：
①双品牌运作仍然无法完全规避公司品牌价值一定程度的下降，会对高端市场造成一定程度上的误解。

②S公司的领先技术和被并购公司的低成本运作模式，是否能完美结合，生产出能适合中国市场特定细
分市场的产品并实施商业化运营。

（5）并购战略SWOT 分析的小结：
根据以上SWOT 分析，能明显的发现，并购在成本、市场竞争力、渠道、速度等方面都具备了
相当优势，而且劣势如技术流失，双品牌运营风险，并购实施风险等，都可以通过人为因素，依靠工程管理来进行规避，因此，并购战略对S 公司实施其中国地区的增长战略单独看来是一个优势选择。

3. 对扩产战略的SWOT 分析
(1)S:优势
① 利用国内已有工厂的闲置场地扩产，降低成本。

②按照S公司全球规范建设的工厂，将对产品质量有绝对的保证。

③设计产能将达到3000
万平方M ,而国产厂商最大产能仅为1200万平方M/年，将有足够的规模效应和产能储备。

(2)W :弱点:
①一次性投资庞大，按照之前投资中国工厂一期的标准所做的预算，需要资金起码在 1.5 到
1.8 亿美元之间，并因此造成单位产品的固定成本摊销过大，不具备在中国市场的成本优势
②目标市场仍然为高端市场，仅能稍微涉足中端市场，整体市场容量不大③设计产能和目前
销售实际有较大差距<3000 万: 300 万)，在投产后的1-2 年之内，产能限制成为必然。

④ 扩产的建设和试运行周期将会达到两年以上，战略周期较长。

(3)O:机会：
①成为中国地区最大的PVB 生产厂商，若市场保持爆发式增长，则巨大的产能储备具备相当
优势
②中国地区具备全线产品生产能力，成为亚太的供应枢纽。

(4)T:威胁
①战略完成周期较长，在产能真空期原有竞争对手会加速增长。

②持续的高成本运营，无法融入中国本土化经营，将成为S 公司中国战略最大的阻碍③ 原材
料仍旧完全依赖S公司原有内部渠道，即进口到中国后生产，海关政策的改变将成为一个不确
定因素
(5)扩产战略SWOT 分析的小结:
扩产战略的主旨即保持S 公司一直以来的高端品牌风格，规避了并购产生的对品牌附加值下降的风险，并具备了在一定时期内拥有产能优势的优点。

但同时，由于仍然按照S集团原模式操作，则
其可降低成本的空间极其有限，根据之前的分析，其薄膜工厂的非原材料成本占据了40%的成本，
约合5.6%的可比公司总成本，而相对而言，供应链的总成本仅占公司总成本的的8%，而亚太地区
更是仅占其中的25%，可比占比仅为2%的公司总成本，所以即使在中国地区扩展能下降从全球各地工厂供应至中国的成本，其比较并购战略对薄膜工厂非原材料成本的下降并不具备优势。

同时，由于子品牌将采用中国地区特有的回料加工模式，原材料成本也将进一步下降。

两者相较，扩展战略的优势较并购战略明显有所欠缺。

4. 战略定位分析小结：
综合战略定位分析部分的分析，笔者认为，并购战略具备明显优势，是目前看来的优势选择,应
对其进行进一步分析，以考量其能否成为最后的战略选择。

(四)成本动因分析
1.成本动因分析的理论基础在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采用的战略成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出企业成本的驱动因素，以便对症下药，将成本控制在目标以内，保证成本呢管理战略的有效性，促进企业战略目标的实现。

而成本动因分析恰恰能满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好的揭示出来，同时指出企业应采用什么方法来控制这些因素，以更好的为战略成本管理系统服务，实现战略成本管理的目标。

同时，成本动因分析必须细分为结构性成本动因和执行性成本动因，前者要求从战略成本管理。