持续盈利课件
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持续盈利
第二章 知己知彼——盈利模式设计的前提
3.1 知彼——发现机会与威胁
东南风\不善水战\千船联营
外部环境运用的经典战役:赤壁之战
持续盈利
第二章 知己知彼——盈利模式设计的前提
3.2 知己——认识自身的优势与劣势
正确评估你的执行力：不能太高估与太轻视
整合运用资源
大多数企业在制定战略目标时没有考虑到自己的执行能力。
供应方集中程度
国际价格
供应方的技术进步
供应商之间的竞争
10.1 供应方的机会与威胁分析
案例:中国成为世界的制造基地;今年以来钢材\镍的提价造成众多生产企业的亏损.
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
大量潜在者的进入,致使竞争推向更高层面,提高了对获利的差异化要求.
如保健品行业、SP行业
10.2 潜在进入者的机会与威胁分析
持续盈利
沟通有益，你一定有收获
持续盈利
2.9年与百年老店
根據美國《財富》（Fortune）雜誌的調查數據，美國大約有62%的企業壽命不超過5年，只有2%的企業能存活50年，中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年；一般的跨國公司平均壽命10至12年；世界500強企業平均壽命40至42年，1,000強平均壽命30年。日本《日經實業》的調查顯示，企業的平均壽命為30年。 中國大陸改革開放以來，企業「汰舊換新」的速度快得嚇人。集團公司平均壽命7至8年，小企業的平均壽命2.9年，每年有近100萬家企業倒閉。在北京中關村（IT企業聚集區）註冊有6,000家企業，壽命超過8年的不到3％。還有調查顯示，一個產品的平均壽命不超過2.7年。
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
现有渠道价值分析表
序号
评估方面
描述
权数
得分
评分
1
渠道扁平化程度
2
覆盖面
3
业绩表现
4
应收账款
5
售后服务能力
6
客户资源
7
终端指导能力
8
领导人及管理能力
合计
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
企业价值系统优劣势分析模型
竞争行为价值分析表
竞争主体
主要优势
主要劣势
主要的竞争手段
效果评价
1
2
4
我们
合计
持续盈利
第十二章 认识你的内部环境——企业价值链优劣势分析
企业 基础 设施
人力
资源
管理
技
术
开
发
采购
内部后勤
生产经营
外部后勤
市场营销
服务
基本活动
辅助活动
实施管理 实施文化 绩效管理 人 员 运 营
持续盈利模型
盈利模式实施评估
持续盈利
第七章 持续盈利模型的核心思想
7.1 设计出高利润的盈利模型
7.2 该模型对企业具有可实施性
7.3 构建出不可复制的盈利控制手段
7.4 在盈利模型实施过程中逐步增强企业的管理能力
亏损,甚至 破产
持续盈利
第一章 以利润为中心
1.2 规模陷阱
单一规模导向的战略设计
人力资源匮乏、管理失控
资金链断裂
亏损、被迫出售、破产
对于成长型企业，过分追求规模化，同样会导致亏损、出售、破产的命运。
持续盈利
第一章 以利润为中心
1.3 科学发展观——争取数量增长,还是价值增长?
评估方面
描述
权数
得分
评分
1
供货是否及时
2
价格
3
售后服务
4
技术领先程度
5
付款方式
6
人员素质
7
是否将该业务作为核心业务
合计
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
企业价值系统优劣势分析模型
现有供应商 价值分析
现有渠道 价值分析
现有客户 价值分析
外部资源 价值分析
竞争行为 价值分析
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
10.3 现有公司间竞争的机会与威胁
行业竞争者分析模型
竞争格局
主要竞争 手段
竞争趋势
竞争成功的 关键点
竞争趋势带来竞争成功的关键点：人才、技术、规模、管理等等。
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
10.4 买方的机会与威胁
买方分析模型
第五章 持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理的协调发展
持续盈利
第一章 以利润为中心
1.1 市场份额陷阱
在现在市场越来越细分的状况下,尤其是对于成长型企业来说,片面追求市场份额是致命陷阱
都要争第一 的战略目标
对市场份额 的片面追求
价格竞争
大众化营销 策略
产品同质化
利润下降
3、在战略设计之前，你充分地分析了机会、威胁、优势、劣势了吗？
4、列出你的企业的竞争优势，为什么要建立这样的竞争优势？
5、你的战略推行和目标实现情况如何？
6、你的企业几年调整一次战略，连续性和灵活性如何？
持续盈利
我们将学习讨论以下内容
第一篇 树立科学的持续盈利观
第二篇 持续盈利模型
第四篇 盈利模式设计
第三篇 盈利环境分析
第五篇 实施管理
送给每一位总经理
持续盈利
第二篇 持续盈利模型
盈利环境分析 宏观环境机会与威胁分析 产业环境机会与威胁分析 企业价值系统优劣势分析 企业价值链优劣势分析 实施管理能力评估
盈利模式设计评估
盈利模式设计 选择高利润区 以何种模式获取高利润 不可复制的盈利控制手段 确定可实现的盈利目标
现有供应商 价值分析
现有渠道 价值分析
现有客户 价值分析
外部资源 价值分析
竞争行为 价值分析
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
现有客户价值分析表
序号
评估方面
描述
权数
得分
评分
1
购买者消费水平
2
采购比重
3
客户流失率
4
忠诚客户比重
5
客户意见权威性
合计
企业价值表现为：利润额、销售利润率、利润增长率、资产效
以利润为中心，逐步增强执行力是持续盈利的核心理念！
持续盈利
第一章 以利润为中心
1.4 利润导向
形成以利润为导向的经营风格，让每一个员工尤其是管理人员以利润为导向开展工作！
拒绝单纯增长而不谈毛利的方案！
杜绝浪费、奢华
费用对毛利的影响实在是太大了！
因为科龙没有以利润为中心进行企业设计，而是以市场份额和规模为导向，资源与执行力跟不上。
持续盈利
第一篇 树立科学的持续盈利观
第一章 以利润为中心
第二章 知己知彼——盈利模式设计的前提
第三章 盈利模式应保持一定的稳定性和灵活性
第四章 实施管理——持续盈利的关键
需求的变化
规模及其成长
消费者
经销商
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
10.5 替代品的机会与威胁
整个行业与替代品的竞争无时不在，而我们却往往视而不见
替代品的形成：对同一需求不同的满足方式，形成了替代品之间的相互竞争。表现为：更多的选择；更低的价格；更新的技术；性价比的综合比较。
对替代品的识别：应在行业的高度和区域市场的高度
持续盈利
第四章 实施管理——持续盈利的关键
抽屉战略——没有执行的战略
A 不可执行的战略——指引错误的方向
B 领导人的不坚定
抽屉战略
在战略执行中普遍存在的两方面问题
《从优秀到卓越》的飞轮原理
行百步者半九十。山顶的无限风光
持续盈利
第五章 持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理的协调发展
事实证明：在低增长的行业中优秀的公司仍然通过创新盈利模式，实现了高利润回报。
如：可口可乐、通用电气、SWATCH 高利润盈利模式一定存在！
竞争优势可以通过再造企业价值链和运作流程达到不可复制的独特性。如：戴尔电脑。
持续盈利
第一篇小结——你做到了吗？
1、没有科学的持续盈利观就没有科学的战略
2、你的战略设计是以利润为中心还是市场份额和增长为中心？
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
企业价值系统优劣势分析模型
现有供应商 价值分析
现有渠道 价值分析
现有客户 价值分析
外部资源 价值分析
竞争行为 价值分析
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
外部资源价值分析表
序号
持续盈利
第三章 盈利模式应保持一定的稳定性和灵活性
来自内外部环境的变化使战略应保持一定的灵活性，要有不同方案的准备和应急措施。如PPA事件，今年的宏观调控、非典。
一般规律：每五年改变一次盈利模式，每年对战略进行一次审计和调整。
重大的战略方向的调整、全新盈利模式的推行、企业内部运营流程的全面改造均需要战略保持一定的稳定性。
摘自新浪网
持续盈利
不能持续盈利之十大痛现状
以扩大市场份额和规模为导向，陷入无利润经营状态，骑虎难下
组织缺乏洞察力，对外部环境认识不足，不会看风向
组织缺乏创新力，不能设计出适合自己的盈利模式
不认识自己，不能客观地评估自身的资源和执行能力
面面俱到，没有核心竞争优势
忽略对执行能力的建设，想得到，做不到
市场变了，目标不变，盈利的策略不变
替代产品之间可能使一个产业升级或消失。如VCD——DVD；WALKMAN——MP3
替代品策略：识别；顺应；行业联手抵制
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
10.6 关联产品的机会与威胁
关联产品主要表现为两类或多类产品共同推动产品的发展并相互依赖和制约。
WINTEL
关联产品品策略：联合；合作
持续盈利
第八章 持续盈利模型结构描述
8.1 盈利环境分析
8.2 盈利模式设计
8.3 持续盈利评估
8.4 实施管理
持续盈利
第三篇 盈利环境分析
盈利环境分析 宏观环境机会与威胁分析 产业环境机会与威胁分析 企业价值系统优劣势分析 企业价值链优劣势分析 实施管理能力评估
盈利模式设计评估
竞争趋势
竞争成功的 关键点
质量竞争、价格竞争、渠道争夺、品牌竞争、产品竞争、服务竞争、关系竞争
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
10.3 现有公司间竞争的机会与威胁
行业竞争者分析模型
竞争格局
主要竞争 手段
竞争趋势
竞争成功的 关键点
集中在主要竞争手段对竞争格局的相互作用上：竞争格局的变化？主要竞争手段的变化？
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
企业价值系统优劣势分析模型
现有供应商 价值分析
现有渠道 价值分析
现有客户 价值分析
外部资源 价值分析
竞争行为 价值分析
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
现有供应商价值分析表
序号
利 润
评估方面
描述
权数
得分
评分
1
政府关系
2
银行及金融机构
3
媒体
4
外界评价
合计
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
企业价值系统优劣势分析模型
现有供应商 价值分析
现有渠道 价值分析
现有客户 价值分析
外部资源 价值分析
竞争行为 价值分析
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
有目标却没有匹配的运营计划
盈利方式雷同，千军万马，同过独木桥
只顾眼前，不想以后，胜利一时
持续盈利
我们将学习讨论以下内容
第一篇 树立科学的持续盈利观
第二篇 持续盈利模型
第四篇 盈利模式设计
第三篇 盈利环境分析
第五篇 实施管理
送给每一位总经理
持续盈利
以利润的角度分析科龙案例
为什么？
科龙是中国制冷业的龙头老大，销售额达到数十亿元，市场占有率第一，2001年科龙巨亏15亿元后，被格林科尔收购。
人口环境
经济环境
文化环境
政策环境
自然环境
技术环境
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
产业竞争对手—— 现有公司间的竞争
关联产品
潜在进入者
客户/消费者
替代品
供方
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
劳务/劳动力市场
盈利模式设计 选择高利润区 以何种模式获取高利润 不可复制的盈利控制手段 确定可实现的盈利目标
实施管理 实施文化 绩效管理 人 员 运 营
持续盈利模型
盈利模式实施评估
持续盈利
第九章 不可控力量——宏观环境分析
宏观环境六要素分析表
六要素
信息获取的主要来源
影响力
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
10.3 现有公司间竞争的机会与威胁
行业竞争者分析模型
竞争格局
主要竞争 手段
竞争趋势
竞争成功的 关键点
垄断竞争、寡头竞争、自由竞争
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
10.3 现有公司间竞争的机会与威胁
行业竞争者分析模型
竞争格局
主要竞争 手段
第二章 知己知彼——盈利模式设计的前提
3.1 知彼——发现机会与威胁
东南风\不善水战\千船联营
外部环境运用的经典战役:赤壁之战
持续盈利
第二章 知己知彼——盈利模式设计的前提
3.2 知己——认识自身的优势与劣势
正确评估你的执行力：不能太高估与太轻视
整合运用资源
大多数企业在制定战略目标时没有考虑到自己的执行能力。
供应方集中程度
国际价格
供应方的技术进步
供应商之间的竞争
10.1 供应方的机会与威胁分析
案例:中国成为世界的制造基地;今年以来钢材\镍的提价造成众多生产企业的亏损.
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
大量潜在者的进入,致使竞争推向更高层面,提高了对获利的差异化要求.
如保健品行业、SP行业
10.2 潜在进入者的机会与威胁分析
持续盈利
沟通有益，你一定有收获
持续盈利
2.9年与百年老店
根據美國《財富》（Fortune）雜誌的調查數據，美國大約有62%的企業壽命不超過5年，只有2%的企業能存活50年，中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年；一般的跨國公司平均壽命10至12年；世界500強企業平均壽命40至42年，1,000強平均壽命30年。日本《日經實業》的調查顯示，企業的平均壽命為30年。 中國大陸改革開放以來，企業「汰舊換新」的速度快得嚇人。集團公司平均壽命7至8年，小企業的平均壽命2.9年，每年有近100萬家企業倒閉。在北京中關村（IT企業聚集區）註冊有6,000家企業，壽命超過8年的不到3％。還有調查顯示，一個產品的平均壽命不超過2.7年。
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
现有渠道价值分析表
序号
评估方面
描述
权数
得分
评分
1
渠道扁平化程度
2
覆盖面
3
业绩表现
4
应收账款
5
售后服务能力
6
客户资源
7
终端指导能力
8
领导人及管理能力
合计
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
企业价值系统优劣势分析模型
竞争行为价值分析表
竞争主体
主要优势
主要劣势
主要的竞争手段
效果评价
1
2
4
我们
合计
持续盈利
第十二章 认识你的内部环境——企业价值链优劣势分析
企业 基础 设施
人力
资源
管理
技
术
开
发
采购
内部后勤
生产经营
外部后勤
市场营销
服务
基本活动
辅助活动
实施管理 实施文化 绩效管理 人 员 运 营
持续盈利模型
盈利模式实施评估
持续盈利
第七章 持续盈利模型的核心思想
7.1 设计出高利润的盈利模型
7.2 该模型对企业具有可实施性
7.3 构建出不可复制的盈利控制手段
7.4 在盈利模型实施过程中逐步增强企业的管理能力
亏损,甚至 破产
持续盈利
第一章 以利润为中心
1.2 规模陷阱
单一规模导向的战略设计
人力资源匮乏、管理失控
资金链断裂
亏损、被迫出售、破产
对于成长型企业，过分追求规模化，同样会导致亏损、出售、破产的命运。
持续盈利
第一章 以利润为中心
1.3 科学发展观——争取数量增长,还是价值增长?
评估方面
描述
权数
得分
评分
1
供货是否及时
2
价格
3
售后服务
4
技术领先程度
5
付款方式
6
人员素质
7
是否将该业务作为核心业务
合计
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
企业价值系统优劣势分析模型
现有供应商 价值分析
现有渠道 价值分析
现有客户 价值分析
外部资源 价值分析
竞争行为 价值分析
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
10.3 现有公司间竞争的机会与威胁
行业竞争者分析模型
竞争格局
主要竞争 手段
竞争趋势
竞争成功的 关键点
竞争趋势带来竞争成功的关键点：人才、技术、规模、管理等等。
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
10.4 买方的机会与威胁
买方分析模型
第五章 持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理的协调发展
持续盈利
第一章 以利润为中心
1.1 市场份额陷阱
在现在市场越来越细分的状况下,尤其是对于成长型企业来说,片面追求市场份额是致命陷阱
都要争第一 的战略目标
对市场份额 的片面追求
价格竞争
大众化营销 策略
产品同质化
利润下降
3、在战略设计之前，你充分地分析了机会、威胁、优势、劣势了吗？
4、列出你的企业的竞争优势，为什么要建立这样的竞争优势？
5、你的战略推行和目标实现情况如何？
6、你的企业几年调整一次战略，连续性和灵活性如何？
持续盈利
我们将学习讨论以下内容
第一篇 树立科学的持续盈利观
第二篇 持续盈利模型
第四篇 盈利模式设计
第三篇 盈利环境分析
第五篇 实施管理
送给每一位总经理
持续盈利
第二篇 持续盈利模型
盈利环境分析 宏观环境机会与威胁分析 产业环境机会与威胁分析 企业价值系统优劣势分析 企业价值链优劣势分析 实施管理能力评估
盈利模式设计评估
盈利模式设计 选择高利润区 以何种模式获取高利润 不可复制的盈利控制手段 确定可实现的盈利目标
现有供应商 价值分析
现有渠道 价值分析
现有客户 价值分析
外部资源 价值分析
竞争行为 价值分析
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
现有客户价值分析表
序号
评估方面
描述
权数
得分
评分
1
购买者消费水平
2
采购比重
3
客户流失率
4
忠诚客户比重
5
客户意见权威性
合计
企业价值表现为：利润额、销售利润率、利润增长率、资产效
以利润为中心，逐步增强执行力是持续盈利的核心理念！
持续盈利
第一章 以利润为中心
1.4 利润导向
形成以利润为导向的经营风格，让每一个员工尤其是管理人员以利润为导向开展工作！
拒绝单纯增长而不谈毛利的方案！
杜绝浪费、奢华
费用对毛利的影响实在是太大了！
因为科龙没有以利润为中心进行企业设计，而是以市场份额和规模为导向，资源与执行力跟不上。
持续盈利
第一篇 树立科学的持续盈利观
第一章 以利润为中心
第二章 知己知彼——盈利模式设计的前提
第三章 盈利模式应保持一定的稳定性和灵活性
第四章 实施管理——持续盈利的关键
需求的变化
规模及其成长
消费者
经销商
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
10.5 替代品的机会与威胁
整个行业与替代品的竞争无时不在，而我们却往往视而不见
替代品的形成：对同一需求不同的满足方式，形成了替代品之间的相互竞争。表现为：更多的选择；更低的价格；更新的技术；性价比的综合比较。
对替代品的识别：应在行业的高度和区域市场的高度
持续盈利
第四章 实施管理——持续盈利的关键
抽屉战略——没有执行的战略
A 不可执行的战略——指引错误的方向
B 领导人的不坚定
抽屉战略
在战略执行中普遍存在的两方面问题
《从优秀到卓越》的飞轮原理
行百步者半九十。山顶的无限风光
持续盈利
第五章 持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理的协调发展
事实证明：在低增长的行业中优秀的公司仍然通过创新盈利模式，实现了高利润回报。
如：可口可乐、通用电气、SWATCH 高利润盈利模式一定存在！
竞争优势可以通过再造企业价值链和运作流程达到不可复制的独特性。如：戴尔电脑。
持续盈利
第一篇小结——你做到了吗？
1、没有科学的持续盈利观就没有科学的战略
2、你的战略设计是以利润为中心还是市场份额和增长为中心？
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
企业价值系统优劣势分析模型
现有供应商 价值分析
现有渠道 价值分析
现有客户 价值分析
外部资源 价值分析
竞争行为 价值分析
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
外部资源价值分析表
序号
持续盈利
第三章 盈利模式应保持一定的稳定性和灵活性
来自内外部环境的变化使战略应保持一定的灵活性，要有不同方案的准备和应急措施。如PPA事件，今年的宏观调控、非典。
一般规律：每五年改变一次盈利模式，每年对战略进行一次审计和调整。
重大的战略方向的调整、全新盈利模式的推行、企业内部运营流程的全面改造均需要战略保持一定的稳定性。
摘自新浪网
持续盈利
不能持续盈利之十大痛现状
以扩大市场份额和规模为导向，陷入无利润经营状态，骑虎难下
组织缺乏洞察力，对外部环境认识不足，不会看风向
组织缺乏创新力，不能设计出适合自己的盈利模式
不认识自己，不能客观地评估自身的资源和执行能力
面面俱到，没有核心竞争优势
忽略对执行能力的建设，想得到，做不到
市场变了，目标不变，盈利的策略不变
替代产品之间可能使一个产业升级或消失。如VCD——DVD；WALKMAN——MP3
替代品策略：识别；顺应；行业联手抵制
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
10.6 关联产品的机会与威胁
关联产品主要表现为两类或多类产品共同推动产品的发展并相互依赖和制约。
WINTEL
关联产品品策略：联合；合作
持续盈利
第八章 持续盈利模型结构描述
8.1 盈利环境分析
8.2 盈利模式设计
8.3 持续盈利评估
8.4 实施管理
持续盈利
第三篇 盈利环境分析
盈利环境分析 宏观环境机会与威胁分析 产业环境机会与威胁分析 企业价值系统优劣势分析 企业价值链优劣势分析 实施管理能力评估
盈利模式设计评估
竞争趋势
竞争成功的 关键点
质量竞争、价格竞争、渠道争夺、品牌竞争、产品竞争、服务竞争、关系竞争
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
10.3 现有公司间竞争的机会与威胁
行业竞争者分析模型
竞争格局
主要竞争 手段
竞争趋势
竞争成功的 关键点
集中在主要竞争手段对竞争格局的相互作用上：竞争格局的变化？主要竞争手段的变化？
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
企业价值系统优劣势分析模型
现有供应商 价值分析
现有渠道 价值分析
现有客户 价值分析
外部资源 价值分析
竞争行为 价值分析
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
现有供应商价值分析表
序号
利 润
评估方面
描述
权数
得分
评分
1
政府关系
2
银行及金融机构
3
媒体
4
外界评价
合计
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
企业价值系统优劣势分析模型
现有供应商 价值分析
现有渠道 价值分析
现有客户 价值分析
外部资源 价值分析
竞争行为 价值分析
持续盈利
第十一章 认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析
有目标却没有匹配的运营计划
盈利方式雷同，千军万马，同过独木桥
只顾眼前，不想以后，胜利一时
持续盈利
我们将学习讨论以下内容
第一篇 树立科学的持续盈利观
第二篇 持续盈利模型
第四篇 盈利模式设计
第三篇 盈利环境分析
第五篇 实施管理
送给每一位总经理
持续盈利
以利润的角度分析科龙案例
为什么？
科龙是中国制冷业的龙头老大，销售额达到数十亿元，市场占有率第一，2001年科龙巨亏15亿元后，被格林科尔收购。
人口环境
经济环境
文化环境
政策环境
自然环境
技术环境
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
产业竞争对手—— 现有公司间的竞争
关联产品
潜在进入者
客户/消费者
替代品
供方
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
劳务/劳动力市场
盈利模式设计 选择高利润区 以何种模式获取高利润 不可复制的盈利控制手段 确定可实现的盈利目标
实施管理 实施文化 绩效管理 人 员 运 营
持续盈利模型
盈利模式实施评估
持续盈利
第九章 不可控力量——宏观环境分析
宏观环境六要素分析表
六要素
信息获取的主要来源
影响力
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
10.3 现有公司间竞争的机会与威胁
行业竞争者分析模型
竞争格局
主要竞争 手段
竞争趋势
竞争成功的 关键点
垄断竞争、寡头竞争、自由竞争
持续盈利
第十章 产业环境机会与威胁分析
10.3 现有公司间竞争的机会与威胁
行业竞争者分析模型
竞争格局
主要竞争 手段