运营管理思想与创新模式

购点吗？
定
计算订购量以使库
货
存达到需要的水平
模
是 订购Q单位
进行订购，订购量为
型
所需要的货物数量
库存控制案例 可口可乐的订货和库存管理
ห้องสมุดไป่ตู้
普通客户的库存管理
ü 目的：保证消费者在任何售点都能买到优 质的可口可乐产品
ü 方法：1.5倍原则
普通客户的库存管理 – 1.5倍原则
上次的总 + 上次的订货 - 本次的
童利忠 教授
运营管理思想与创新模式
所涉及的理论与方法
• 科学管理 • 精益制造与管理 • ERP-企业资源计划 • CRM-客户关系管理 • 物流与供应链管理 • 全面质量管理和6ơ • BPR-流程再造
管理之源
u1776年亚当•斯密在《国富论》中所提出 的有关劳动分工的思想,是指导微观企业 组织生产经营活动的基本原理之一。
科学管理的成就
不断提高的效率及其稳定的产品质量是福特公司取 得成功的前提。作为大规模生产技术基础的装配线,是 一种严格将工作区分开来、让每个人以最有效的方式只 从事一种活动的基本流程方法。很显然,装配线的概念 和科学管理有非常密切的联系。亨利•福特将弗里德里 克•泰勒的科学管理发挥到了极至，并对全世界都产生 了巨大的影响,相应的效率运动在制造业提高了单位劳 动的生产率:1900—1907年间单位劳动生产率年均增长 率仅为9.9%,而1907—1915年间则每年提高33%,福特公 司的劳动生产率更是提高了10倍。
平均库存
批量
批量
库存控制的基本决策
从本质上说，库存控制的基 本决策主要包括以下内容：
1. 两次订货的间隔时间的确定 2. 每次订货的订货批量的确定 3. 每次订货提前期的确定 4. 库存控制程度的确定，如满足
用户需求的服务水平。
库存控制决策的目标
在企业现有资源约束下，用 最低的库存成本满足预期的 需求。
科学管理
物质方面的直接浪费，人们是可以看到和 感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥 不当而造成的浪费，人们既看不到，又摸不到。
“所有的日常活动中不注意效率的行为都 在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效 能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人， 而在于科学的管理。”提出这个观念的人是被 西方管理界誉为“科学管理之父”的泰勒。
传统库存控制的基本思路
平均库存量与需求速度和进货速度有关，当需 求速度一定时，生产系统的管理者可以通过对进 货速度的控制，将生产系统的库存水平维持在一 个预期的水准上，而进货速度是由进货的批量与 频度共同决定的。
存货量 （批量=M; 平均库存=M/2） 存货量(批量=M/2; 平均库存=M/4)
平均库存
科学管理的实践-动作研究
泰勒发现工人造屋砌砖时，所用的工作方法及工作快慢，互不相 同，究以何种方法为最经济及最有效，于是分析工人砌砖的动作。 发现工人每砌一砖，先以左手俯身拾取，同时翻动砖块，选择其最 佳一面，俾于堆砌时，放置外向。此动作完毕后，右手开始铲起泥 灰，敷于堆砌处，左手置放砖块后，右手再用铲泥灰工具敲数下固 定。对此周期性动作，经细心研讨，并拍制成影片，详加分析，发 现工人俯身拾砖，易增疲劳，左手取砖时，右手闲散，再敲砖动作， 实属多余。于是经多次试验，找到砌砖的新方法：当砖块运至工作 场时，先令价廉工人，加以挑选，置于一木框内，每框盛砖90块， 其最好之一面或一端，置于一定之方向，此木框悬挂于工人左方身 边，当工人左手取砖时，右手同时取泥灰，并改善泥灰的浓度，使 砖置放其上时，无须敲击，即可到达定位，经此改善后，工人的工 作量大增，其砌每一砖的动作由18次减至5次，工人经训练后，老方 法每小时原只能砌120块，用新方法则可砌350块，工作效率增加近 200％。经过动作分析，确定了最好的砌砖方法。
目前的生产情况分析说明
ü 开关生产主要经过A、B、C、D四个车间。100个原材 料经过A车间加工后统一送到B车间，然后经过B车间 加工后再次以100个为一批，搬运到C车间，以此类推 最后变成成品。
ü 从采购原材料到生产出成品，总共需要12天时间，即 生产周期为12天。
ü 美方经理接到的订单，大部分要求6天交货，即交货期 为6天。
科学管理
泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而最高 的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，使较高工 资和较低的劳动成本统一起来，从而扩大再生产的发展。 要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化 的管理方法代替旧的经验管理。为此，泰勒提出了一些基 本的管理制度。
科学管理的实践-时间研究
零售商售
存货箱数
箱数
存货箱数 = 出的箱数
零售商售 出的箱数
X
1.5 (存货规则)
=
供应存货 需要量的150%
供应存货
本次的
本次需要
需要量的150% - 存货箱数 = 的订货量
普通客户的库存管理 – 举例
上次的总存货箱数 + 上次订货箱数 - 本次的存货箱数 = 零售商售出的箱数 X 乘以1.5倍 = 供应存货需要量的150% - 本次的存货箱数 = 本次需要的订货量
1898年，泰勒工作于钢铁厂，当时该厂雇有铲手工人400～600名，每 日于一长约2哩，宽约1/4哩之广场上，铲动各种不同之物料。这些铲手， 不用工场所准备的铲子，很多人自己从家中带来铲子，铲煤时，每铲重仅 3.5磅，而铲矿砂时每铲竟重达38磅。此种自备铲子的情形与每铲重量之 差额，颇引起泰氏之好奇。他想：「铲子的形状、大小和铲物工作量有没 有关系？」「以何种铲重为最经济最有效？」「什么样子的铲子，工人拿 了既舒服又铲得多，铲得快？」这些问题实应加以研讨。泰氏乃选优良铲 手两名，分在场内不同地点作试验工作，同时用秒表记录其时间，并分别 用大小不同的铲子去铲比重不同之物料，并分别记录所用铲子之大小及式 样和每铲重量，经多次试验后，发现每铲重量约为21.5磅时，可得最经济， 最有效之结果，也就是工作者每日每人可铲最多物料。铲重物时用小铲， 铲轻物时用大铲，但每铲重量均约为21.5磅左右。泰氏得此结果后，于是 设计各种尺寸大小不同的铲具，训练工人，并拟定奖工办法，凡工人能完 成规定之工作时，可得日薪60％之奖金，否则派员授以正确工作方法，务 使其亦可得同样奖金。经此改善后，原需400～600名工人才能完成之工作， 采用新方法后，140名工人即可完成。因之每吨所需铲费减少达50％，而 工人工资则增加60％，除去因研究所需各项开支外，每年尚可节省78,000 美元。如此不但使工厂的生产量大增，也使铲手工作效率提高，待遇增加 多了。
1908年福特公司生产了6000辆T型车,每辆售价为 850美元;1916年卖出了6万辆车,售价为360美元;在T型 车的最后一年里,第1500万辆车走下生产线,售价仅为 290美元。
科学管理小结
• 什么是科学管理？
ü 把复杂的事情简单化； ü 把简单的事情可操作化； ü 把可操作的事情度量化、数字化； ü 把可度量、可数字化的事情可考评化； ü 把可考评的事情流程化。
u科学管理存在的问题(看短片)
精益制造与管理
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业 纷纷采用。当今，精益模式已成为企业竞争的有力武器。
1945年，日本战败。整个日本列岛满目疮痍，经济遭到毁灭性 打击，道路被摧毁，原材料奇缺。不过丰田公司很快从战争的废墟 中振作起来。由于战后道路状况极差，公司将生产重点放在客货两 用车和四轮驱动车上，而不是轻型轿车。直到1955年，丰田才推出 一款设计精巧、排量1.5升的小轿车，命名为皇冠RS，两年后又以 Toyopet的名称将其出口到美国。其实该车极为传统，没有使用任何 现代技术，只是做得十分精巧而已，加上配置齐全，结实牢靠，价 格也不贵，在美国市场也取得了不错的业绩。皇冠车促使丰田公司 迅速在美国、委内瑞拉、泰国和南非等国设立了销售网点，其后又 在上述国家建立了工厂，物美价廉的丰田车风行全球大市场。1962 年，丰田开始进军欧洲。这一年，丰田汽车产量首次突破了百万大 关。20世纪60年代是丰田大发展的时代，其汽车产量1961年还只是 20万辆，10年后便猛增至200万辆，翻了10倍。2003年，丰田超过美 国福特汽车公司，成为世界第二大汽车生产商（1950年只生产了 2685辆轿车，而当时福特公司的鲁奇厂一天就生产7000辆轿车）。
u1911年弗雷德里克•泰勒的《科学管理原 理》所带来的思想革命,则成为指导现代 企业组织生产经营活动的另一基本原理。
劳动分工--分工出效率
斯密对管理学的贡献是他的分工理论。著名《国富论》开宗明义 第一章就是论分工。斯密认为，分工程度是一个国家产业、劳动生产 力发展水平以及国民财富增长状况的标志。他对劳动分工的作用给予 了高度评价，并且认为，劳动生产力的增进，以及劳动过程中的熟练 程度、技巧和判断力的高低，都同分工紧密相关。斯密以别针工厂为 例，说明分工可以使效率大幅度提高。他指出，一个工人在没有受过 业务训练并且不熟悉机器操作的情况下，一天或许一根别针也造不出 来，最多也不会超过20根别针。而将整个工作分成若干工序，安排不 同人负责其中一个工序，效率则会提高许多。具体做法就是按整个制 作业务分成抽丝、拉直、切断、削尖、打磨、安装针帽、刷白、包装 等18道不同工序，一个人负责其中一项或者两三项，这样可以将一天 的产量提高到每人4800枚。也就是说，如果工人独自工作完成全部工 序，无法完成他们适当分工之后所做工作量的1/240。斯密还分析了分 工使劳动效率大幅度增长的原因：“第一，劳动者的技巧因业专而日 进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常须损失不少时间，有了 分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械 的发明，使一个人能够做许多工作。”基于上述的分析，斯密认为分 工原理不仅仅适用于某一行业，而且适用于整个社会，各个行业都能 由于分工的出现而大幅度提高产量。
精益制造与管理-要点
精益模式的目标：高效、高质量和低成本。运 行方式：
• 精准（JIT、MRP、CRM） • 低成本
– 高质量、零缺陷（TQC、6δ）
• 精益文化
精益模式案例：刘厂长的烦恼
背景
ü 上海瓦特电器公司是一家中美合资企业，双方各出资50％,主营业 务是开关柜的生产；刘厂长代表中方负责公司的生产，美方经理管 理公司的财务和市场。
定量订货与定期订货库存模型的比较
闲暇状态，等待需求
定
闲暇状态，等待需求
量
需求发生，库存物
否 盘点
需求发生，
定
资出库或延期交货
期到了 从库存中提货
货
吗？
或延期交货
模
计算库存水平
是
型
库存水平=已有库存量+
计算库存水平
已订购量-延期交货量
库存水平=已有库存量+
定
已订购量-延期交货量
期
否
库存
水平小于或等于订
ü 问题的关键是：瓦特的生产周期远远大于客户对交货 期的要求。
生产情况示意图
刘厂长的解决方案（1）
刘厂长的解决方案（2）
精益制造与管理-JIT
“JUST-IN-TIME”来自丰田喜一郎的一句名 言：“对拥有繁多工序的综合工业（汽车产业）， 其组装作业中的各个零部件最好Just-In-Time （在需要的时候）集中到生产线。”
科学管理准则
1．对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时， 提高工效。研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作， 改善必要动作，并规定出完成每一个单位操作的标准时间， 制定出劳动时间定额。 2．对工人进行科学的选择、培训和晋升。选择合适的 工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法， 使之在工作中逐步成长。 3．制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化， 并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。 4．实行具有激励性的计件工资报酬制度。对完成和超 额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资，对完 不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。 5．管理和劳动分离。管理者和劳动者在工作中密切合 作，以保证工作按标准的设计程序进行。
ü 瓦特电器公司作为国内电力电器行业的龙头企业，有着辉煌的过去， 曾经是工厂生产什么客户就要什么。但没过多久竞争对手就如雨后 春笋般出现了，客户的订单越来越刁钻，什么要求都敢提。让刘厂 长苦恼的是美方经理不理解生产部门的难处，什么订单都敢接，尤 其是一些时间紧急的订单。美方经理的解释是如果不接就没有足够 的订单，工厂也就无法维持。