涂料行业执行型总经理的培养讲义(PPT 78张)

—— 通过长期积累才可以获得
—— 扬长避短，是历史发展的延续 分析对手的强势—将我们的动作放大100倍看 分析自身的特点—将我们的成本放大100倍看
华润的核心竞争力体现在服务式营销上
一般的产品式营销模式 行业的特点： 非日常消费，一次性重大投资，消费过程漫长，繁杂的利益点
服务式的营销模式：
直接推广的几个细分模式-2
专业人士集中会议
——抓试用率（不要以为别人都了解自己）
——清楚的奖励政策，以实例作为例子
——工头讲销售，讲服务 ——工人讲施工，讲注意事项
直接推广的几个细分模式-3
导购员的管理
——归属于公司，并且形成定期聚会团体 ——成功经验影响失败者 ——言传身教，麦当劳式4步培训 ——实际操练和神秘顾客
精确制导的导弹对抗地毯式轰炸
一般的营销方法
理赔
广告
品牌+价格
销售
分销
华润的服务营销模式图
1、 教育体验
8、 维护更新 7、 用户档案
2、 配套方案
口碑+忠诚
6、 完工回访 5、 工程控制 4、 预算签约 3、 样板确认
理解华润营销模式的意义
找到最高效的销售办法（指针作用） 规划可以实现的阶段任务（阶梯次序） 分析各次活动的疏漏（指标作用） 提示自己在各个环节提高效率（精力分配） 全体华润人共同的意志（自我认同）
5. 按创新流程工作并找到机会
比较法寻找商业机会的4个方式
潜力对比：应该是多少生意？ 标杆对比：如果做了，会怎么样？ 比例对比：为什么别人可以做到？ 细分对比：那块投入产出最不合理？
创新实践的方法
建立创新的意识和风险准备 22条商规的重点：领先法则/类比法则 学习“玩具”心态 亲身去做 处理创新失误—总结的习惯
营销组织店面管理系统-3
核心技能：
——勤奋踏实了解全面情况 ——设身处地建成公正平台
——亲身说服，并且作出模式表率
——坚持公正，执法必严
营销组织店面管理系统-4
执行的关键点：
——价格段的合理性，按工作获利润
——价格体系的维护
营销组织直接推广系统-1
系统构成
——小区推广 ——KA/专业人士会议集中推广 ——零售店导购负责管理（灰色区域，可以归店面系统）
价值链分析
1.零售价、批发价、总配价、出厂价的关系 2.零售的三种形式：KA、零售店、工程 3.总配与批发价之间的价值支出 服务成本扣减
营销费用扣减：广告、店面、人员、促销、折扣
综合费用和收益 4.物流外包和总配价的重要性
价值链图示
零售价
零售店
批发价
办事处
总配价
物流中心
出厂价
越大公司
日常表格的关键指标
结果导向的态度
1. 目标第一，自我退后 2. 决心第一，成败第二 3. 速度第一，完美第二 4. 结果第一，理由第二
结果导向给人勇气，勇于行动！
公正性（客观）
1. 建立没有公司政治的文化 2. 商业文化和权谋文化的区别 管理结果还是管理人 3. 个人独立，尊重规则是公正性的基础 4. 按多数人共识的规则，人人平等
服务组织的模块化（标准成本+标准配置）
喷涂服务：墙体、木质、基底，及配套工程 调色服务：墙体、木质 打板服务：样本制造、陈列、设计 监理理赔：条件沟通、问题预防、问题检查、解决方案
培训：对员工、对销售、对伙伴、对专业人士、对用户
运营组织的模块化
对店面的运营调配（以物流为平台） 店面的库存、订货、送货 店面的对帐、费用清理 对客户的运营调配（以信息库为平台） 客户服务的需求和调配 客户档案和标准化跟进：
——团队激励，用小的成功换大的成就
营销组织直接推广系统-4
执行的关键点
——建立一套简单容易的体验游戏 ——有手段检查执行情况，有系统奖励执行人员
直接推广的几个细分模式-1
小区推广（研究杭州、郑州模式）
——小区推动分成2个阶段（体验、成交）
——集中进行基础资料准备，建立小区动态区
——“听声，看灯，找工头” ——工头的工作办法：专业讨论>自我介绍>邀请会议 ——找到合适的合作伙伴
1.现金流和应收帐
2.损益表分析：综合损益与部门损益
财务练习与讨论
不同环节的价格段
价格和投资的对应关系
单元损益分析和外包决策
财务系统的独立性／重要性
1. 帮助建立企业管理模块，评估清晰化 2. 通过寻求职业经理人扩展生意 3. 通过财务风险控制,在更大范围投资 4. 成为真正的资本家
知识向能力转化
控制执行力的5步
对过程的检查—信息真实 对行为的控制—检查客观 和标准的比较—找到差异 分析改进—设立考核点
宣传确信—形成信念，增大成功率
建立高效的企业文化
1. 结果导向 2. 公正性（客观） 3. 统一的逻辑（系统工具） 4. 有责任感的领导 5. 有凝聚力的企业
结果导向
所有伟大企业和企业家的共同点 各种行为变成财富收回来才叫结果 参与其中，则难辞其咎 为了结果必须去“做”
1. 不同强势部门的导向：营销、服务、平衡式 2. 价格段的导向：100%、0%、50% 3. ——弄清楚利润段和费用反扣之区别
3. 按照价值（部门、渠道）定责、权、利
组织发展的不同阶段
5人
幼苗型 企业 小树型 企业 橡树型 企业
伙伴关系
身体力行
20人
部落关系
领导权威
20人以上
机构关系
授权监控
财务基本架构
提高效率的3个方式
平衡原理——2条腿 密度原理——掰手腕 深度原理——建口碑
事后的关注 长期的关注 靠系统来完成
自己核心能力的转变
经销型的销售人员能力体现
沟通
推动
总经理式人员能力体现
组织
判断
模块化的组织结构
为什么要模块化 组织的模式 组织模式在实际工作中的划分 组织发展的关键阶段
运营管理能力 建成高效的企业文化 复制成功
运营管理的能力
如何找到新的生意机会
如何创新
如何保证执行品质
寻找商业机会的3个方向
纵向机会—价值链管理 横向机会—区域扩张 斜向机会—创新机会
纵向机会——价值链管理
1. 价值链管理是企业游戏的规则，好的规则有更多游戏者 2. 增加利润的双向作用—更勤/更懒 3. 找到隐藏的“暴利”和“赤贫” 4. 设身处地感同身受
财务组织
——独立性，和合理单元划分
营销组织店面管理系统-1
系统构成：
——自营店、加盟店
——KA谈判及区域服务（主要受总部影响）
营销组织店面管理系统-2
核心任务：
——在零售点建立规范的价格，品牌沟通，服务体系
——以合理的密度引入投资人
——投资人能够全心全意，相信华润的公正平台 ——对未来有信心，相信华润的赢利模式，并且认同
——让专业人士知道他们的利益，想卖 ——让专业人士知道怎样推荐（体验），会卖
营销组织的专业人士推广系统-3
核心技能
——专业人士的使用体验 ——专业人士的销售培训，体验式 ——持之以恒
营销组织的专业人士推广系统-4
执行的关键点
——人员名单及分类 ——定期见面 ——奖励方案 ——兑现奖励 ——积累刺激
2. 三个关键问题：谁最好，为什么，我们怎么办
3. 生意的伙伴：共同价值观，正常商业心态，力量对比
4. 有具体负责人吗？合适吗？
5. 财务准备，是否支持变“玩具”为“工具”
统一的逻辑
1. 领袖的方向必须坚持 2. 修改航道而不可修改航向
3. 用公正的心态做事，而非机会主义
4. “玩具”变“工具”，有准备而出稳定
有责任感的领导
1. 信守承诺 2. 结果导向 3. 永不言败
4. 在服务业，还要强调身先士卒
有凝聚力的企业
社 会 型 人 际 关 系
关系型
共享型
松散型
高效型
财务部分讲解
管理毛利率
1.毛利率决定生意的潜力和投资价值 2.真正的收入增加依靠毛利支撑 3.毛利率有长期稳定性,可预测未来
利润的分析
1.固定成本和可变成本的划分 2.沉没成本的概念，创造最有利的方案 3.边际效益的概念，创造最低成本方案 4.固定成本率同规模的关系 5.固定成本率同风险、创新的关系
营销组织直接推广系统-2
核心任务
——尽量多地争取人流进行体验 ——尽量长地增加体验的时间 ——尽量深度地引导体验进入工地、打样、谈判阶段
——尽量保持继续联络的手段
营销组织直接推广系统-3
核心技能
——简单重复地完成非利益性的任务 ——神秘顾客，考察执行过程（过程就是结果）
——寻找增加接触的零成本服务项目
直接推广的几个细分模式-4
店头专业人士维护要点
—— 导购的联络作用
—— 名单、见面、礼物系统化
—— 奖励兑奖的强化提示
营销组织的专业人士推广系统-1
系统构成
——设计师 ——油工头（接活的人） ——油工（做活的人）
营销组织的专业人士推广系统-2
核心任务
——让专业人士放心我们的产品，敢卖
华润的生意模式与核心竞争力
1. 分析我们的核心竞争力
• 什么是核心竞争力 • 如何获得核心竞争力
2. 服务式营销的8步循环 3. 提高效率的3个方式:平衡原理，密度原理，深度原理 4. 自己核心能力的演进
华润的核心竞争力
核心竞争力是拥有对手难以复制的创造独特必要价值的能力 —— 清晰具体同消费价值直接相关的
集体型人际关系
复制成功的生意
1. 复制的3种模型 2. 复制的5个步骤 3. 成功的心态
4. 保护投资者的利益
复制的3方式
模式
区域
复制的关注点
一般而言区域改变模式也要变 关注区域变化带来的力量对比变化 专注于新的领域，重新思考 按5步骤建立新利润源
复制成功的5步骤
1. 市场在哪里——先找机会
1. 财务的重要性
2. 关键的财务知识点 3. 财务独立与资本扩张
财务的重要性
1.企业的仪表——商业的语言
现金、收款 损益表 2.企业的价值导向——分析各单元业绩 价值链分析，投入产出
3.反映营运的实际状况
正确的分摊方法 正确的记帐原则（计提费用）
财务的几个关键知识点
学习管理毛利 学习管理纯利 价值链分析 日常财务的关键指标
创新的意识
会管理风险和死亡，才有创新的勇气和胆量 挑战未知，而不是“倒后镜”开车
领先法则/类比法则
成为第一
创造出另类，成为第一
模仿必死 按新的牌理出牌
玩具心态
1. 玩具是花充足的钱满足自己的兴趣 2. 玩具是可以丢弃的 3. 变“玩具”为“工具”就是科学的创新过程
亲身去做
小鞋厂和CEO关心事务的本质是一样的
为什么模块化
1、标准功能，“画影图型”，低风险大量人才供应
2、组织对接效率高，营运脉路清楚
3、营销经验可以复制
4、把复杂的问题聚焦简化
组织模式
营销组织 ——店面营销系统
——直接推广系统
——专业人士系统 服务组织 —— 5大职能（喷、调、打、理、培） 运营组织 ——对店运营（由物流系统支持） ——对客8.2.
涂料行业执行型总经理的培养
为什么？ 知识（硬指标）
生意的模式 组织模块 财务模型
判断（软指标）
运营管理 建立高效的企业文化 复制成功
为什么呢?
企业发展的核心竞争力来自服务 人是组织发展的瓶颈：个体化,稀缺化 多年的摸索形成了共识 大规模低成本的复制人才 伟大企业的基础，以垄断行业为目标
做事之后会发现困难中的机会
最优秀的产品被拒绝是大多数
处理创新
面向未来的态度 先找到执行过程的弱点 逻辑分析出改进意见
通过改进继续试验并总结
执行品质的管理
1. 90%没有做，90%没坚持，90%方向错，做了就会优秀 2. 认真第一，聪明第二 3. 多次失败在于执行的品质不到位 4. 按照流程考核品质
过程/售后两类服务的注意点：记录/资料/分析
财务管理平台的模块化
1. 财务的独立性，向股东负责
2. 对生意流程的理解
——假设一个产品的流动正常 ——分析每个环节的成本和增值 ——建立单元化的投入产出方案 3. 建立标准报告格式体系
灵活的组织结构划分
财务平台
营销
运营
服务
物流平台
怎样处理市场上的不同特点
5. 定量的分析和投入产出核算
横向机会——区域扩展
1. 区域潜力图的使用 城市人口数的5倍，10倍，20倍 KFC/MCD的数量 2. 同一区域内的不同渠道推进 3. 区域/渠道的推进意味销售方法的改良 4. 有专人去负责才可能有大结果
斜向发展——创新不足
1. 新产品增加 2. 新服务增加 3. 创新带来的格局变化、预测 4. 创新之时人力和财力的充分准备