商务谈判过程讲义PPT29页

第三节 商务谈判结束阶段
一、商务谈判结束的判定 二、收场白的技巧 三、商务谈判结束的方式
一、商务谈判结束的判定
（一）从谈判涉及的交易条件来判定 1、余留的分歧多大 2、是否进入已方成交线 3、交易条件的双方一致性 （二）从谈判时间来判定 是否接近规定结束时间
结束阶段须注意的事项
• 判定进入结束阶段后，注意 • 1：不能有单方面大的让步 • 2：澄清模棱两可的事项 • 3：利用（重述）已经达成的共识来推动谈判，利用谈
三、打破僵局的策略和技巧
（一）僵局产生的原因 1、意见性僵局：立场观点的争执；信息沟通障碍；偶发
因素的干扰。 2、情绪性对立僵局：面对强迫的反抗；谈判者行为的失
误。 3、故意制造的僵局。
（二）缓解僵局的策略
1．回避分歧，转移议题：暂时绕开陷入僵局 的议题，换其他议题进行磋商，可以拓展思 路，调节气氛，争取时间。
• 1:我先在若干小事上做点让步,目的是 “软化”对方 的强硬立场.
• 2:总得有人推一把,否则谈判将无法进行.
• 但是:单方面善意的让步,不但不能软化对方的立 场,相反只能使之更加强硬!
• 因为对方对你的让步的想法无非有两条:1:你的确 在表示善意;2:你软弱可欺.
“善意”成了先例
• 一个服装批发商给零售商报价,但他已经较低的 价格却遭到了对方的拒绝.他很生气,质问对方: “你为什么这样,非要我再打折扣? 我这个价格 已经很公道了!
买方:它是滚轴型的吗? 卖方:(开始说明产品的细节)不,是喷墨型的. 买方:喷墨型的?一定很贵吧?它多少钱一台? 卖方:它比传统型的要贵一点,但…..
注意:不要以一开始就陈述可以给对方带来的利益来作为开场白.应避 免过早陷入谈论产品和服务细节的尴尬境地
在小生意中可能会比较有效,如化妆品柜台….
第二节 商务谈判磋商阶段
判能给对方带来的好处来拉动谈判。 • 4：最后关头，我方（销售方）已经很疲劳，这时要提
高警惕，不能让对方用拖延、犹豫等给自己造成情绪 上的波动，结果态度上表现出来，功亏一篑。 • 5：用一些小优惠促成最后的签约。
收场白
1：假设型收场白：假设生意快做成，一方在客户 同意购买之前问：“您希望货物发到什么地方？”
防范僵局出现的方法—如何应对不关心与异议 1：不关心
客户表示不关心—表示理解—继续询问—再次表示 不关心—再次表示理解—客户表示接受—开始询问 2：如何克服客户指出的产品（交易条件）的缺陷— 异议？
第一步，表示理解客户的顾虑
第二步，转移话题，淡化缺陷 鱼与熊掌 第三步，重提利益，淡化缺陷 切忌越描越黑
5．不要承诺做出与对方同等幅度的让步。
6．力争在关键问题上使对方先做出让步，在次要问题上 己方可主动让步。
7．不要轻易向对方让步。
8．每次让步后要检验效果。
案例
• 一位作家和图书经纪人就图书代售事宜进行谈 判。经纪人提出，他要从国外销售中收取比国 内销售更高的佣金。作家起初对此很反感，因 为他觉得这种做法太专横，对方只是在想法设 法偷偷摸摸从他口袋里拿走更多的钱。但是经 纪人后来解释说，她之所以要从国外销售中收 取较高的佣金是因为她要和国外的经纪人对半 分成。实际上，她的国际佣金比国内的还要低。 尽管这一解释对作家的收入毫无影响，但是它 却消除了作家的误解，使他对经纪人有了好印 象，甚至对她更加信任。
6．以硬碰硬，据理力争：面对对方强加于己方不合理的 要求，以坚决的态度据理力争。
7．孤注一掷、背水一战：己方无法再微让步，明确向对 方表示，希望对方能做出让步，否则情愿接受谈判破 裂的结局。
案例
• 一个SALES去客户所在地与对方谈判,对方部门经理得到了老总的 授权与其谈判,对方三个人.所有条款都解决了就剩下价格怎么也谈 不拢.时间已经是晚上8点了.谈判陷入了僵局.其委婉地拒绝了对方 的报价,离开会议室.给对方总经理打了个电话:我们很遗憾,谈判虽 然取得了很多的共识,但目前还是停滞了,你们的谈判人员很优秀, 为了贵公司的利益,价格咬得非常死.(这也可以提高自己在对方部 门经理中的得分),虽然如此,我们还是很希望能达成协议,希望能有 机会与老总直接谈,因为这可能不是部门经理的权限范围了.然后与 对方约在第二天谈.(给对方一个汇报的时间),第二天部门经理怀者 惴惴不安的性情给老板汇报,结果老板表扬了他.这样对方会感激我 们,可能便会帮我方使力.最后的结果是对方在价格上作出了让步, 谈判非常愉快地结束了.
2：老客户背后的新客户。 3：建立互信的最好时机。
三、商务谈判结束的方式
谈判结束的方式有三种： 1．成交。谈判达成协议，为实施商务交易创造条件。 2．中止。中止谈判有： (1)有约期中止：双方约定恢复谈判的时间，双方积极创造条件，按
约期继续谈判。 (2)无约期中止：双方没有约定恢复谈判的时间，视客观条件变化情
• 我们再回来看第二个让步的出发点.这种做法将 使对方认为自己软弱,而更加变本加厉,而另一个 更根本的缺陷是:
• 让步的后果不是推动了谈判的进行,而是在使自 己的谈判立场在向对方的立场靠拢,在 “举手投降 ”!
• 案例: 北方的狼
让步的实质就是谈判者用主动满足对方需要的 方式来换取己方的需要。
（一）让步的原则
一、谈判磋商的基本思路 二、让步的原则、策略 三、打破僵局的策略和技巧
一、谈判磋商的基本思路
假如班级举行活动,三天的时间.有人要去山 边,有人要去海边,不能兵分两路,也不能举 手表决,为了保持团结.所以只能通过协商解 决.怎么办呢?
谈判磋商的基本思路
谈判磋商要掌握以下几个基本思路： 1．增加资源 2．交集 3．切割 4．挂钩 5 减少对方让步须支付的成本
二、让步的原则、策略
❖ 面对艰难的对手,较好的办法是先作出微小的让步,以换取对方的 善意.
❖ 对? 错? 让步这个词司空见惯,但千万不能让它存在于我们的潜意识里.这 只会削弱谈判者达到目标的决心.
让步的大小不取决于它对你是否无所谓,而是取决于他对对方有 什么价值,这才是问题的关键.
持善意让步论者的两个最共同的出发点:
开局白的技巧
一般技巧： 1、题外话：气候、新闻、名人、流行话题、健
康、爱好等； 2：高级技巧 四步骤： 1：观察 2：寒喧 3：提出目的 4：取得客户同意
错误的开场白
卖方:先生,在大公司的人都知道作出看起来具有专业水准的文件有多 重要,这也是我们发明命令执行型的打印机的原因.使用一种新的特 殊系统,它比传统的文字编辑器打出的文件要好的多.
再谈上一个星期也未必能得到这样的条件。然而工会的 首席谈判代表并没有喜形于色，而只是说："我们要开 会研究一下你的提议。"制造商为对手的谨小慎微而感 到震惊。但他该不该吃惊呢？工会原以为还要打一场持
久战，现在一想，既然一上来对方开出的条件就如此诱
人，那么再磨他一星期还不得钓出大鱼来？制造商与工 会之间在谈判风格上的观念差异最终导致了工人罢工。
1958年阿登纳访问法国与戴高乐举行会晤。戴高乐选择 了他在科隆贝的私人别墅里接待阿登纳。这个别墅的环 境十分幽雅，房屋的布置虽说不上华丽，但能给人非常 舒适的感觉。会谈在戴高乐的书房里举行。阿登纳进入 书房后，举目四望，周围都是书橱，收藏有各种历史、 哲学、法学著作。阿登纳认为，从一个人的书房陈设就 可以多方面了解这个人。后来他多次向他的左右谈到过 戴高乐的书房给他留下的良好印象。由于首次会晤给双 方留下了良好而深刻的印象，奠定了尔后签订法国—联 邦德国友好条约的基础。
2．尊重客观，关注利益：克服主观偏见和固 执态度，尊重客观需要，关注双方利益。
3．多种方案，选择替代：善于创造性提供多 种可选择的方案。
4．尊重对方，有效退让：面对僵局，多尊重 和理解对方，为了己方整体利益主动有效地 退让。
5．冷调处理，暂时休会：对僵局进行冷处理，暂时休会， 中止谈判、利用休会期间缓和气氛，冷静思考，加强 沟通，创造条件，以便重新开始寻找双方共识。
（二）让步的实施策略
(1)于己无损策略 (2)以攻对攻策略 即交易法 (3)强硬式让步策略 (4)通过阻止对方进攻来避免让步 (5)促使对方让步的方式
(6）出奇不意的主动让步。
用 “如果”来阻止对方的进攻
• 交易法。任何时候买方在谈判中要求你做出让步时，你也应主动 提出相应的要求。 如果你在销售叉车，最近卖了一笔大单给一家仓储式五金店。 他们要求赶在开张前30天送货。后来该连锁店的业务经理打电话 说：“我们商店提前竣工了，所以想提早开张。你能否提前到下 星期三将叉车送来？” 不要回答“好,没问题”，要用交易法。你可以跟这位业务经 理说：“老实说，我不知道能否那么快送货。我得同计划人员确 认一下，看看他们能有什么办法。但我可否问一下，如果我们能 替你做到，你能为我们做些什么？”强调这一点能阻止对方的 “软磨硬泡”。如果买方知道他们每次提出要求，你都要求相应 的回报，就能防止他们没完没了地提更多要求。
2：选择型收场白：一方问：“您看是周二发货好， 还是周四更好些？”
3：不客气型收场白：一方说：“如果您不能马上 决定，我不得不把它介绍给另一个急于购买的客 户了。”
4：最后通牒型收场白：一方说：“如果您现在不 买，下星期价格会涨的”
什么是收场白？ 收场白是卖方（一方）使用的一种行为方式，旨在 暗示和恳求一个承诺，以便于买方（另一方）在下 一个承诺中接受或拒绝这个承诺。 收场白使用是一种给客户施加压力的手段，因为压 力可以促使人作出决定。 1：小决定 2：大决定
1．维护整体利益：局部利益上的让步换取维护整 体利益
2 ．明确让步条件：
3．选择好让步时机：让步时机要恰到好处，在对 方没有表示出任何退让的可能、让步不会给己方 带来相应利益的满足或不会增强己方讨价还价的 力量时，不能做出让步。
4．确定适当的让步幅度：幅度大小根据谈判时对手的情 况和己方策略，不宜过大。
• 对方说 “因为你去年向另一家零售商供货时就 打了九折”
• 他说 “那是因为我们上次是第一次打交道,我是 为了拉下回生意才打的折扣,是可一不可再二”
• 对方说: “那好,咱们也有下回生意要做,就请也 按第一次打交道的规矩打个折吧”

• 某位制造商在和工会经过一连串旷日持久的谈判之后觉 得已经受够了，于是决定另外开一轮谈判，提出一个" 要么接受、要么拉倒"的方案，拒绝讨价还价。他开出 的薪水极为慷慨：比工会一般所期望的肯定要高，即使
面对大决定（生意）时使用收场白的步骤： 1：总结利益，检查是否有遗漏的部分。 2：如没有，提议一个承诺，这个承诺会使生意或
谈判有所进展，而且这个承诺是客户能给予的。 如：“我想下一步您最好看一下这个系统的实际 运行情况”
谈判签约之后必不可少的重要工作环节—跟进阶段 因为：1：满意的老客户是最宝贵的财富。
况，再决定何时恢复谈判。 3：破裂。双方没有达成协议而结束谈判。 (1)友好破裂；谈判破裂并没有使双方关系产生破裂。 (2)对立破裂：谈判破裂，双方关系恶化甚至破裂。
达成交易,并改善了关系. 达成交易,但关系没有变化. 达成交易,但关系恶化. 没有成交,但改善了关系. 没有成交,关系也没有变化. 没有成交,但关系恶化.