CEO管理运营之Intel公司的案例分析
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• 通过“Intel Inside”继续建立Intel的品牌认知和 声誉；
• 扩展Intel的产品线以包括创新性产品，使PC成 为未来的最重要的（数据处理、信息处理、通 讯和多媒体）家用和商用设备；
• 向主板纵向整合，以加快产品更新速度以及附 加更多新功能；
• 与PC互补产品供应商合作，并且寻求具有替代 技术和产品的公司，目的是强化PC性能，使 PC成为必不可少且无处不在的设备。
• 他积极参与设定大胆而合理的绩效目标； • 他是Intel战略的主要构想者——该战略相当成
功；
• 他领导建立有效的内部组织来实施其战略； • 他在领导Intel改变长期战略方向与战略方面表
现良好；
• 他花费大量的时间监督和评价产业发展趋势并 指导企业对其做出反应。
管理风格：资产vs负债？
• 不易共事的CEO？
• 使用大规模集成技术设计和制造非常复 杂的电路芯片；
• 集中于制造存储芯片； • 设计和制造微处理器作为第二个收入和
利润来源；
Intel’s mission/the Grove-Moore vision as of 1985-1986
• 放弃芯片业务并且集中Intel的全部精力 于微处理器业务；
• 业务领导
– 业务驱动与变革要求，报告评估，管理层区分，最佳候补名单， 激励与雇佣等
• 电子商务——数字化 • 质量——以客户为中心 • 全球化 • 销售/服务——技术：
– ＣＥＯ／销售／服务／技术领导讨论领导团队在驱动新机会方面 的表现与有效性
• ＥＢ人才 • 多样化 • 渠道开发，附录等
附：业务领导评估表
２０
业 绩 ７０
１０
潜力
巨大 一般 有限
Ｎ ４Ｅ C/EB/6∑
４Ｅ：Energy,Energize,Edge,Execute／Passion C－重视顾客；ＥＢ－电子商务；６ ∑－质量
附：业务领导评估卡片
姓名 职称 在位时间
照片
２０
业 绩
７０
１０
潜力
巨大 一般 有限
优点
不足
战略管理基本模型
• SWOT分析
• 1996：资产负债率0。06；ROE：30。6%； • 研发投资的力度（增长、占销售收入比例、96
年状况等）
什么原因解释Intel的成功和强 财务业绩？
• 运气（发明/日本企业的进攻）？ • 好运气和好时机（Intel在PC革命开始时
集中于CPU）？ • M-G的杰出的战略领导？ • 合理有力的战略？ • 很好的战略执行？ • 在CPU等领域的垄断？
实现跨越！
•
飞轮
刺猬理念
良好CEO与失败CEO的区别
内容
价值观/眼光 领导团队问题
战略决策
推进战略实施 战略控制与调整
良好CEO
合理清晰的愿景
人先策后，适人 适所
良好的核心业务/ 能力决策
高承诺与责任
不良CEO
洞察/价值观缺失 高管人事决策的 情感或非理智 程序取代了决策
推动不力
了解实际情况 避免面对现实
作为竞争优势来源的战略领导
• 当战略领导者的工作是有价值、独特、难模仿 和无法替代时，它成为竞争优势的一个来源。
– 符合实际的经理人思维模式或战略逻辑（复杂性） – 直面现实与倾听反馈（匹配带来价值） – 高管团队的合理组成与紧密合作（团队/规则/文化）
• 及时性（前瞻性）：先行优势
评价CEO：战略领导三因素（HIE， CH12）
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1102 :58:050 2:58No v-2011 -Nov-2 0
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02:58:0502 :58:050 2:58W ednesd ay , November 11, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 1120.1 1.1102:58:0502 :58:05 November 11, 2020
区别对待/留住人才/庆功/随时做出评价/调整薪 酬）
• 确立文化（不拘礼仪/文化重要性/交流者/员工 调查/速度）
• 维护公司形象（广告/投资者管理）
附：从优秀到卓越的成功经验
训练有素的 训练有素的 训练有素的
人
思想
行为
第5级经理人 直面残酷的现实 训练有素的文化
先人后事 刺猬理念
技术加速器
•
积蓄力量……
它是否是一个成功的战略？
• 与产业与竞争态势相匹配吗？ • 与企业的资源、专长和能力匹配吗？ • 与公司愿景一致吗？ • 内容是否全面？（包括要素：战略目标、
经营范围、差别优势和主要行动）是否 一致（协调性）？ • 能否被成功实施？
Intel的强势与弱点/机会与威胁
• 财务实力： • 生产实力： • 品牌、声誉与营销 • 研发： • 市场地位
GE的战略性人力资源管理
• GE卓越的战略性人力资源管理技能、流 程、知识与理念是其核心竞争能力之一。
– CEO传承与管理团队建设技能/流程； – 管理人员的区分与“活力曲线”； – GE人力资源矩阵； – 奖励制度的配套，辅导制度； – C类会议流程与工作任务单； – 人为先，策为后等理念
附：2001年C类会议日程安排
战略领导
• CEO/总经理在领导企业及时形成战略远 景和战略方面的作用，以及如何推动或 保证战略有效实施
• 基本思路：围绕战略管理的基本任务来 评价其表现：
– 战略分析与战略思维；战略愿景；战略目标 /战略形成；战略实施；战略控制与调整；
对Grove的评价
• 在形成和重塑战略愿景方面训练有素；及时/合 理
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 1120.1 1.1102:58:0502 :58:05 November 11, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年11月11 日上午2 时58分 20.11.1 120.11. 11
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月11 日星期 三上午2 时58分 5秒02:58:0520 .11.11
• 行业整体状况 • 竞争对手 • 互补品 • 替代品 • 潜在进入者 • 顾客
Intel的前景
• 光明？ • 风险
– 技术能力上的蛙跳——功能更强、更快、更 便宜的微处理器？
– PC的停滞或被其他产品替代？
什么是战略领导？
• 高层管理者保持组织形成战略方向、战 略决策及保证战略实施的能力；
• 是一种预测、展望组织方向、保持灵活 性和必要时授权他人产生战略变化的能 力；（Hitt 等）
• 维持有效的组织文化
– 创新、变革
• 强化伦理准则 • 建立均衡的组织控制
– 财务控制与战略控制
韦尔奇的CEO观
• 品德与责任（诚信/财务成功） • 领导团队（多样化/人为先策为后/自信/热情/拓
展/有张有弛的管理） • 策略性思考（策略问题/竞争对手/基层了解实情
/思想/创意/你的后院是别人的前厅/作图者/打滚） • 人力资本管理（继任计划/管理开发课程/定调/
Intel公司的案例分析
兼论CEO与战略领导
Intel业绩状况
• 1996年芯片制造商第一位（表二）； • 收入从1986年13亿到1996年208亿，年均32%增
长率；
• 净收入从1987年2。48亿到1996年52亿，年均 增长约40。1%；
• 从1986到1996年，EPS：0。34-5。81，年均增 长37。1%
• Intel去领导推进PC的能力以便为创造更有威力 的微处理器创造更大的市场。
• “这就是个人电脑。我们可以使它像娱乐
游戏机一样卓越不凡，对于家庭和工作
来说就像通讯媒体一样必不可少，个人
电脑将与电视抢夺人们的休闲时间”
•
——葛罗夫，1995
Intel1997年战略的重要内容
• 推进微处理器技术以保持在微处理器方面的全 球领先地位；
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午2时 58分20 .11.110 2:58No vember 11, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年11月11 日上午2 时58分 20.11.1 120.11. 11
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月11 日星期 三上午2 时58分 5秒02:58:0520 .11.11
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午2时 58分20 .11.110 2:58No vember 11, 2020
•
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年11 月11日 星期三2 时58分 5秒We dnesday , November 11, 2020
•
相信相信得力量。20.11.112020年11月 11日星 期三2 时58分5 秒20.1 1.11
谢谢大家！
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 11.1120 .11.11 Wednes day , November 11, 2020
• 战略实施
– 组织结构与控制 – 价值链 – Star Model；7S模型 – BSC与SFO：战略、KPI与激励 – 战略控制
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 11.1120 .11.11 Wednes day , November 11, 2020
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 2:58:05 02:58:0 502:58 11/11/2 020 2:58:05 AM
• 价值观与社会期望
– 管理者价值，利益相关者分析
战略管理发展与主要工具（2）
• 宗旨与战略形成
– 宗旨陈述，愿景/战略意图 – BCG，GE矩阵，活动共享，核心竞争力组
合；重组； – 三种一般竞争战略，四种组织战略，战略钟，
产业组织竞争框架； – 战略规划，战略认知过程；
战略管理发展与主要工具（3）
• 提高微处理器技术； • 战略意图是成为PC用户所使用的先进计
算和通讯系统的模块的世界级Preeminent 供应商；
Intel’s mission/Grove’s vision in
19使得PC成为信息-通讯 -娱乐的家用和商用设备。这意味着超越了微处 理器技术领先。Grove的观点是将业务发展到 PC的其他方面以使PC更大功能和更易使用。 他看到Intel必须扩展其产品线并且更紧密地同 PC相关公司合作，以推进PC的能力，并且资 本化intel在不断改进的微处理器先进技术。
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 1月11 日星期 三2时58 分5秒0 2:58:05 11 November 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午2时58 分5秒 上午2时 58分02 :58:052 0.11.11
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 11.1120 .11.110 2:5802:58:050 2:58:05 Nov-20
• 决定战略方向
– 在不确定的环境里通过展望未来的能力影响 同仁们的行为、思想和感情。
– 恰当而及时地确定公司的愿景或战略意图与 战略使命
– 超凡魅力的作用：必要条件？
有效战略决策：架构能力
• 开发和维持核心竞争能力 • （核心业务：合适的业务领域？）
有效战略实施：保证执行
• 发展人力资本，包括对管理团队及下一 代领导人的培养
环境
独特能力
战
(可做)
战略
(能做)
略 的
形
个人价值
社会期望
成
(想做)
(应该做)
战 组织结构 略 执 行 控制系统
战略管理发展与主要工具（1）
• 外部分析
– KSFs，五力模型，生命周期分析，PESTN， 商业生态系统；
• 内部分析
– 能力状态表，企业文化，独特能力，核心竞 争能力，战略资产，战略逻辑；
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 2:58:05 02:58:0 502:58 11/11/2 020 2:58:05 AM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1102 :58:050 2:58No v-2011 -Nov-2 0
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02:58:0502 :58:050 2:58W ednesd ay , November 11, 2020
– 严格管理与控制（结果导向）又具有煽动能力； – “建设性对立”，获取真实信息； – 人人平等的文化；
• 管理认知与理念
– 花费大量时间、从多个角度去看问题，证实自己错， 以更客观地认识现实；
– “只有偏知狂才能生存”：向前看，提高技术/主动 行动：
Intel’s mission/Co-founders’ vision in 1970s
• 扩展Intel的产品线以包括创新性产品，使PC成 为未来的最重要的（数据处理、信息处理、通 讯和多媒体）家用和商用设备；
• 向主板纵向整合，以加快产品更新速度以及附 加更多新功能；
• 与PC互补产品供应商合作，并且寻求具有替代 技术和产品的公司，目的是强化PC性能，使 PC成为必不可少且无处不在的设备。
• 他积极参与设定大胆而合理的绩效目标； • 他是Intel战略的主要构想者——该战略相当成
功；
• 他领导建立有效的内部组织来实施其战略； • 他在领导Intel改变长期战略方向与战略方面表
现良好；
• 他花费大量的时间监督和评价产业发展趋势并 指导企业对其做出反应。
管理风格：资产vs负债？
• 不易共事的CEO？
• 使用大规模集成技术设计和制造非常复 杂的电路芯片；
• 集中于制造存储芯片； • 设计和制造微处理器作为第二个收入和
利润来源；
Intel’s mission/the Grove-Moore vision as of 1985-1986
• 放弃芯片业务并且集中Intel的全部精力 于微处理器业务；
• 业务领导
– 业务驱动与变革要求，报告评估，管理层区分，最佳候补名单， 激励与雇佣等
• 电子商务——数字化 • 质量——以客户为中心 • 全球化 • 销售/服务——技术：
– ＣＥＯ／销售／服务／技术领导讨论领导团队在驱动新机会方面 的表现与有效性
• ＥＢ人才 • 多样化 • 渠道开发，附录等
附：业务领导评估表
２０
业 绩 ７０
１０
潜力
巨大 一般 有限
Ｎ ４Ｅ C/EB/6∑
４Ｅ：Energy,Energize,Edge,Execute／Passion C－重视顾客；ＥＢ－电子商务；６ ∑－质量
附：业务领导评估卡片
姓名 职称 在位时间
照片
２０
业 绩
７０
１０
潜力
巨大 一般 有限
优点
不足
战略管理基本模型
• SWOT分析
• 1996：资产负债率0。06；ROE：30。6%； • 研发投资的力度（增长、占销售收入比例、96
年状况等）
什么原因解释Intel的成功和强 财务业绩？
• 运气（发明/日本企业的进攻）？ • 好运气和好时机（Intel在PC革命开始时
集中于CPU）？ • M-G的杰出的战略领导？ • 合理有力的战略？ • 很好的战略执行？ • 在CPU等领域的垄断？
实现跨越！
•
飞轮
刺猬理念
良好CEO与失败CEO的区别
内容
价值观/眼光 领导团队问题
战略决策
推进战略实施 战略控制与调整
良好CEO
合理清晰的愿景
人先策后，适人 适所
良好的核心业务/ 能力决策
高承诺与责任
不良CEO
洞察/价值观缺失 高管人事决策的 情感或非理智 程序取代了决策
推动不力
了解实际情况 避免面对现实
作为竞争优势来源的战略领导
• 当战略领导者的工作是有价值、独特、难模仿 和无法替代时，它成为竞争优势的一个来源。
– 符合实际的经理人思维模式或战略逻辑（复杂性） – 直面现实与倾听反馈（匹配带来价值） – 高管团队的合理组成与紧密合作（团队/规则/文化）
• 及时性（前瞻性）：先行优势
评价CEO：战略领导三因素（HIE， CH12）
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1102 :58:050 2:58No v-2011 -Nov-2 0
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02:58:0502 :58:050 2:58W ednesd ay , November 11, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 1120.1 1.1102:58:0502 :58:05 November 11, 2020
区别对待/留住人才/庆功/随时做出评价/调整薪 酬）
• 确立文化（不拘礼仪/文化重要性/交流者/员工 调查/速度）
• 维护公司形象（广告/投资者管理）
附：从优秀到卓越的成功经验
训练有素的 训练有素的 训练有素的
人
思想
行为
第5级经理人 直面残酷的现实 训练有素的文化
先人后事 刺猬理念
技术加速器
•
积蓄力量……
它是否是一个成功的战略？
• 与产业与竞争态势相匹配吗？ • 与企业的资源、专长和能力匹配吗？ • 与公司愿景一致吗？ • 内容是否全面？（包括要素：战略目标、
经营范围、差别优势和主要行动）是否 一致（协调性）？ • 能否被成功实施？
Intel的强势与弱点/机会与威胁
• 财务实力： • 生产实力： • 品牌、声誉与营销 • 研发： • 市场地位
GE的战略性人力资源管理
• GE卓越的战略性人力资源管理技能、流 程、知识与理念是其核心竞争能力之一。
– CEO传承与管理团队建设技能/流程； – 管理人员的区分与“活力曲线”； – GE人力资源矩阵； – 奖励制度的配套，辅导制度； – C类会议流程与工作任务单； – 人为先，策为后等理念
附：2001年C类会议日程安排
战略领导
• CEO/总经理在领导企业及时形成战略远 景和战略方面的作用，以及如何推动或 保证战略有效实施
• 基本思路：围绕战略管理的基本任务来 评价其表现：
– 战略分析与战略思维；战略愿景；战略目标 /战略形成；战略实施；战略控制与调整；
对Grove的评价
• 在形成和重塑战略愿景方面训练有素；及时/合 理
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 1120.1 1.1102:58:0502 :58:05 November 11, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年11月11 日上午2 时58分 20.11.1 120.11. 11
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月11 日星期 三上午2 时58分 5秒02:58:0520 .11.11
• 行业整体状况 • 竞争对手 • 互补品 • 替代品 • 潜在进入者 • 顾客
Intel的前景
• 光明？ • 风险
– 技术能力上的蛙跳——功能更强、更快、更 便宜的微处理器？
– PC的停滞或被其他产品替代？
什么是战略领导？
• 高层管理者保持组织形成战略方向、战 略决策及保证战略实施的能力；
• 是一种预测、展望组织方向、保持灵活 性和必要时授权他人产生战略变化的能 力；（Hitt 等）
• 维持有效的组织文化
– 创新、变革
• 强化伦理准则 • 建立均衡的组织控制
– 财务控制与战略控制
韦尔奇的CEO观
• 品德与责任（诚信/财务成功） • 领导团队（多样化/人为先策为后/自信/热情/拓
展/有张有弛的管理） • 策略性思考（策略问题/竞争对手/基层了解实情
/思想/创意/你的后院是别人的前厅/作图者/打滚） • 人力资本管理（继任计划/管理开发课程/定调/
Intel公司的案例分析
兼论CEO与战略领导
Intel业绩状况
• 1996年芯片制造商第一位（表二）； • 收入从1986年13亿到1996年208亿，年均32%增
长率；
• 净收入从1987年2。48亿到1996年52亿，年均 增长约40。1%；
• 从1986到1996年，EPS：0。34-5。81，年均增 长37。1%
• Intel去领导推进PC的能力以便为创造更有威力 的微处理器创造更大的市场。
• “这就是个人电脑。我们可以使它像娱乐
游戏机一样卓越不凡，对于家庭和工作
来说就像通讯媒体一样必不可少，个人
电脑将与电视抢夺人们的休闲时间”
•
——葛罗夫，1995
Intel1997年战略的重要内容
• 推进微处理器技术以保持在微处理器方面的全 球领先地位；
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午2时 58分20 .11.110 2:58No vember 11, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年11月11 日上午2 时58分 20.11.1 120.11. 11
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月11 日星期 三上午2 时58分 5秒02:58:0520 .11.11
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午2时 58分20 .11.110 2:58No vember 11, 2020
•
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年11 月11日 星期三2 时58分 5秒We dnesday , November 11, 2020
•
相信相信得力量。20.11.112020年11月 11日星 期三2 时58分5 秒20.1 1.11
谢谢大家！
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 11.1120 .11.11 Wednes day , November 11, 2020
• 战略实施
– 组织结构与控制 – 价值链 – Star Model；7S模型 – BSC与SFO：战略、KPI与激励 – 战略控制
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 11.1120 .11.11 Wednes day , November 11, 2020
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 2:58:05 02:58:0 502:58 11/11/2 020 2:58:05 AM
• 价值观与社会期望
– 管理者价值，利益相关者分析
战略管理发展与主要工具（2）
• 宗旨与战略形成
– 宗旨陈述，愿景/战略意图 – BCG，GE矩阵，活动共享，核心竞争力组
合；重组； – 三种一般竞争战略，四种组织战略，战略钟，
产业组织竞争框架； – 战略规划，战略认知过程；
战略管理发展与主要工具（3）
• 提高微处理器技术； • 战略意图是成为PC用户所使用的先进计
算和通讯系统的模块的世界级Preeminent 供应商；
Intel’s mission/Grove’s vision in
19使得PC成为信息-通讯 -娱乐的家用和商用设备。这意味着超越了微处 理器技术领先。Grove的观点是将业务发展到 PC的其他方面以使PC更大功能和更易使用。 他看到Intel必须扩展其产品线并且更紧密地同 PC相关公司合作，以推进PC的能力，并且资 本化intel在不断改进的微处理器先进技术。
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 1月11 日星期 三2时58 分5秒0 2:58:05 11 November 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午2时58 分5秒 上午2时 58分02 :58:052 0.11.11
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 11.1120 .11.110 2:5802:58:050 2:58:05 Nov-20
• 决定战略方向
– 在不确定的环境里通过展望未来的能力影响 同仁们的行为、思想和感情。
– 恰当而及时地确定公司的愿景或战略意图与 战略使命
– 超凡魅力的作用：必要条件？
有效战略决策：架构能力
• 开发和维持核心竞争能力 • （核心业务：合适的业务领域？）
有效战略实施：保证执行
• 发展人力资本，包括对管理团队及下一 代领导人的培养
环境
独特能力
战
(可做)
战略
(能做)
略 的
形
个人价值
社会期望
成
(想做)
(应该做)
战 组织结构 略 执 行 控制系统
战略管理发展与主要工具（1）
• 外部分析
– KSFs，五力模型，生命周期分析，PESTN， 商业生态系统；
• 内部分析
– 能力状态表，企业文化，独特能力，核心竞 争能力，战略资产，战略逻辑；
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 2:58:05 02:58:0 502:58 11/11/2 020 2:58:05 AM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1102 :58:050 2:58No v-2011 -Nov-2 0
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02:58:0502 :58:050 2:58W ednesd ay , November 11, 2020
– 严格管理与控制（结果导向）又具有煽动能力； – “建设性对立”，获取真实信息； – 人人平等的文化；
• 管理认知与理念
– 花费大量时间、从多个角度去看问题，证实自己错， 以更客观地认识现实；
– “只有偏知狂才能生存”：向前看，提高技术/主动 行动：
Intel’s mission/Co-founders’ vision in 1970s