呼叫中心影响接听率（最终版）

呼叫中心影响接听率（最终版）
第一篇：呼叫中心影响接听率（最终版）
KPI中10项重要的考核指标：
1、单呼价值（适用于营销型呼叫中心）（Average Call Value）
2、客户满意度（Customer Satisfaction）
3、服务水平（Service Level）
4、放弃率（Percent Abandoned）
5、单呼成本（Cost Per Call）
6、错误与返工（Errors and Rework）
7、预测业务量VS实际业务量（Forecasted Call Load vs.Actual Call Load）
8、预排人员VS实际需求人员（Scheduled Staff vs.Actual）
9、员工利用率/守时率（Adherence to Schedule）
10、平均处理时长（Average Handling Time）
【接通率】指标含义
一段时间内，呼叫中心整体接通电话总量与呼入电话总量的比率，一般以人工接通率来衡量运营水平。

设置目的
衡量呼叫中心整体运营能力。

数据来源 CTI报表。

计算方法
人工接通率=（人工接起电话总量/呼入人工电话总量）*100% 行业标准≥90% 受控因素
排班因素—即人员的分布是否能够符合话务分布的需要。

技能因素—即人工AHT的长短。

管理因素—即人工平均工作饱和度。

硬件因素—即交换机、电话线路的负载能力和稳定性。

【服务水平】指标含义
一段时间内，在一定时限内人工接起的电话数量与人工接起电话总量之比，一般以20 秒作为衡量的时限。

设置目的
衡量呼叫中心整体运营能力，尽可能减少用户等待时间。

数据来源 CTI报表。

计算方法
服务水平=（20S内接起的电话量/人工接起电话总量）*100% 行
业标准≥85% 受控因素基本同接通率。

【满意度】指标含义用户对于呼叫中心提供服务的满意程度，一般在IVR中直接操作，亦可通过短信形式统计。

设置目的
通过数据客观、直接地反映用户对于呼叫中心服务的真实感受和评价。

数据来源 CTI报表。

计算方法
满意度=【满意/（满意+一般+不满意）】*100% 行业标准≥97% 受控因素
技能因素—即人工座席的服务态度、处理能力等。

运营因素—即接通率及服务水平因素。

关联因素—即邀请率和参与率，邀请率=（邀请成功的数量/人工接起电话总量）*100%，参与率=（成功参与的数量/人工接起电话总量）*100%。

一般来讲，当邀请率≥85%时参与率会≥70%。

其它因素—即各公司的业务规则、业务内容等因素。

【一次性解决率】指标含义
一段时间内，不需要用户再次拨入呼叫中心也不需要座席员将电话回拨就可以解决的电话量占人工接起电话总量的比率。

随着对呼叫中心运营品质要求的逐步提升，衡量的时间段也在逐步拉长，比如：24小时、48小时、72小时、一周。

设置目的
衡量呼叫中心整体服务处理能力。

数据来源 CRM报表。

计算方法一次性解决率=（一段时间内未重复来电、来邮、呼出的电话量/人工处理总量）*100% 行业标准≥85% 受控因素
技能因素—即人工座席解决用户问题的全面性和彻底性。

设置因素—即CRM系统中业务规则设置的合理性和准确性。

其它因素—即各公司的业务规则、业务内容等因素。

【投诉率】指标含义
投诉且判定成立的数量与人工处理总量的比率。

设置目的
衡量呼叫中心整体服务品质及处理能力。

数据来源投诉统计报表。

计算方法
投诉成立数量/人工处理总量行业标准
无，须根据各企业实际情况制定。

受控因素
技能因素—即人工座席的服务态度、处理能力，解决问题的全面
性和彻底性等。

运营因素—即接通率及服务水平因素。

其它因素—即各公司的业务规则、业务内容等因素。

【质检得分】指标含义
一段时间内，呼叫中心所有人员的平均质检得分，是从内部衡量服务品质的重要指标。

设置目的
衡量呼叫中心整体服务品质。

数据来源内部质检报表。

计算方法
质检平均得分=质检总得分/抽检人数行业标准
无，须根据各企业实际情况制定。

受控因素
技能因素—即人工座席的服务态度、处理能力，解决问题的全面性和彻底性等。

管理因素—即质检考核标准的全面性、客观性、可衡量性等。

操作因素—即质检考核操作流程规范，包括：考核周期、考核人数、抽检时段、抽检样本等。

【人员流动率】指标含义一段时间内，流失人员数量占人员总数量的比率，流失人员既包括主动流失（辞职）的人员数量，也包括被动流失（辞退）的人员数量。

设置目的衡量团队的稳定性。

数据来源人员管理报表。

计算方法
人员流失率=流失人员数量/【（月初人数+月末人数）/2】行业标准≤10% 受控因素
综合因素导致，详见拙作《浅谈呼叫中心的人员流失》、《简述呼叫中心的员工关怀》。

第二篇：关于呼叫中心的“一次解决率”
关于呼叫中心的“一次解决率”
“一次解决率”，也被称作“首次解决率”，是衡量呼叫中心服务质量的关键指标之一。

这项指标的高低，直接反映了呼叫中心（甚至整个企业）服务客户的能力，也是影响客户满意度的一项重要因素。

过去一年在对各行业多家呼叫中心进行全国呼叫中心运营绩效标准（CCCS-OP）进行认证评审的过程中，不断有呼叫中心的管理者或运营者问起并探讨有关呼叫中心“一次解决率”的问题，且问题主要集中在如何定义“一次解决率”及如何提高“一次解决率”方面。

那么我们该如何定义“一次解决率呢”？首先，我们来看美国著名的呼叫中心教育研究机构― 呼叫中心管理教育中心－的定义：By definition, this means that a customer's request is handled completely during the first call and by the first agent to answer the call.“一次解决率”的定义是指客户的服务需求在第一次呼叫的过程中由第一个接听电话的座席完全解决。

如果我们严格按照这个定义去测量呼叫中心的“一次解决率”的话，我相信大多数呼叫中心的“一次解决率”指标都不会太理想，因为除了简单的信息查询或咨询以外，很多其它的客户服务请求（例如：报修、投诉、技术支持、帐务调整、业务受理等等）都需要更高级别的授权或呼叫中心与其它部门以及线上线下的通力配合协作来解决，这也就导致了客户的这类服务请求无法在第一次呼叫的过程中由第一个接听电话的座席来完全解决。

事实上，我们发现有多家呼叫中心采取了另外一种定义与衡量方式，即凡是客户的服务需求，无论是通过电话，还是传真、网络等渠道，首次到达呼叫中心后，能够即时解决或在承诺的时限内解决，不需要重复致电的，都算作“一次解决率”的范围之内。

个人认为，这种方式可能更符合中国现阶段大多数呼叫中心的现实情况。

那么呼叫中心在日常的运营管理中如何有效提高“一次解决率”呢？根据我们在评审过程中所见到的最佳实践案例以及国外的先进运营经验，可以总结为以下几个方面：
1、保持较低的员工流失率：员工的流失，尤其是老员工或优秀员工的流失，会降低呼叫中心团队整体的专业知识和经验水平，而新员工的成长又需要一个较长的周期，这就会直接导致呼叫中心“一次解决率”的下降。

尤其是当高流失率形成恶性循环的时候，这种现象更为突出。

2、评估你的培训体系：专业高效的培训会帮助你的员工有效提升技能和知识水平，从而增进了一次解决的几率。

尤其是倾听技巧和客户需求准确把握的技巧更能帮助客户服务代表准确把握客户需求，提供满意解决方案。

3、将“一次解决率”指标纳入质量监控体系：质量监控的评分会直接影响到员工的考核，而当考核指标影响薪酬回报时，员工会更关注或尽最大努力提高自己解决客户服务请求的能力。

4、为员工提供全面及时的产品及服务信息，尤其是新产品、新流程、新促销方案、新价格政策：这要求呼叫中心一方面具备完善的知识库系统，能够最大限度的满足员工在回答或解决客户问题时的知识与信息需求；另一方面，要求知识库系统的设计与使用界面友好、查询快捷、结构合理、更新维护及时。

此外，如果能根据所服务的产品或服务开发出“步进式”会话引导脚本，将更能有效提高员工判断和解决客户问题的能力。

5、优化路由选项：通过不断优化语音菜单及路由选项，减少客户的错误理解和选择，使客户能够准确接入相应的队列或技能组。

6、要求员工通话结束前与客户确认达成的一致意见：第一，消除任何可能理解错误；第二，给客户以纠正错误或描述附加细节的机会；第三，给客户确认已经准确了解了他的需求并将会尽力满足。

7、给员工规定合理的话后处理时长，以便他们能够准确记录或处理客户请求。

8、在客户进入排队等待序列时，提示客户准备好“客户号”、“帐号”、“序列号”或“跟踪号”等信息，以便节省服务时间，提高解决问题的效率。

9、给予客户具体的答复或解决时间或者送货时间等信息，确保客户理解或知道问题解决的大致流程、时间或送货的方式及时段等。

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一次呼叫解决率有效提高绩效
一次呼叫解决率的定义和计算
呼叫中心的经理们有许多生产力，质量和客户满意度的标准用来估算他们的绩效。

难度就在于选择一组有用的关键绩效指标来提供有
效的洞察并是实际操作意义。

一次呼叫解决率是被公认为其中一种最有效的用来提高绩效的工具指标。

呼叫中心的经理们已经讨论了“一次解决”的概念几十年了，在第一次联络中，它经常被作为优先的查询来回答。

所有行业中的客户——金融服务业，保险业，电信业，零售业，能源业，旅游业，酒店业，对他们的问题在第一次打电话来就被完全解决会感到非常满意。

当客户的要求被很满意的解决时，客户关系的扩展可能性会有一个显著的提升。

从商业角度出发，第一次接触就解决咨询问题可以避免继续电话咨询产生的费用，这些费用根据所要求的时间和资源可能从2.50美元到20美元不等。

一次呼叫解决率，用来衡量在第一次电话联系中问题被解决的百分数，在用来估量联络中心的所有绩效很有作用。

它与生产率、效率、质量和顾客满意度有关。

关于一次呼叫解决率的计算公式是：一次呼叫解决率=在第一次电话联系中问题被解决的电话数量÷第一次电话联系的总数
一次呼叫解决率，集中于测量在第一次电话联系时，坐席员处理问题的方法。

它的不足之处在于它没有考虑接下来的活动。

坐席员被训练以及经常被激励致力于部门的目标，包括一次呼叫解决率。

他们如果能超越这些目标，他们会被上级奖励并看重。

这样可以驱使他们寻找各种方法来帮助他们掌握这个系统。

因为一次呼叫解决率仅仅集中致力于第一次电话联系(在大多数联络中心中，这些是最大多数)，所以过于追求第一次达成目标的坐席员会选择集中他们的能力于第一次电话联系，而不顾接下来的电话询问。

因为他们认为这些对于他们的等级评比没关系。

这一个习惯，被叫做“坐席员比赛”。

这个现象可以用一次呼叫解决率和电话咨询解决率(CRR)一起来衡量的方法来解决。

对于衡量坐席员各项绩效，衡量电话咨询解决率是很重要的，不管是第一次电话联系还是接下来的电话。

CCR的计算公式是：
电话咨询解决率=电话咨询被解决的总数÷电话咨询总数。

(注意: 一次呼叫解决率也可以被应用于电子邮件和聊天室)
把FCR和CCR一起使用，可迫使企业处理所有的电话咨询，而不
仅仅是第一次电话咨询。

但是剩下来的挑战，就是要准确的决定哪些电话咨询是被完全解决的。

何时一个电话咨询被解决?
在计算一次呼叫解决率和电话咨询解决率中，最大的困难是，在决定客户事务处理中的问题是否被完全解决。

自从联络中心出现以后。

经理们就开始争论这个问题了。

表1给出了一些方法来计算咨询完成量。

鉴别一个电话咨询是否完成的最好方法是将表1中的两种方法一起应用。

自动控制可以被用来估算一个电话咨询是否被解决。

接下来，一个一次呼叫解决率模型将被建立，来分析在服务应用中的坐席员是否完成了所有必须的步骤。

这个方法，是相对较新的，将会成为联络中心中鉴别被解决的咨询电话最好的实践方法，同时这个方法是自动化的、客观的、准确的，而且消除了坐席员原来要花1-3秒去总结每一个电话的时间，综合报导每一个电话。

建造一个成功的一次呼叫解决率项目的架构
一次呼叫解决率项目的成功在于是否能获得职员，包括坐席员，主管，经理，训练员以及质量保障专家的认同，并使用这个系统来鉴别以及奖励突出表现的人员。

一次呼叫解决率提供一个鼓励在系统内部进程以及坐席员行为改进的平衡观点。

当一次呼叫解决率和电话咨询解决率被当作绩效管理程序的一部分时，将会得到内部以及外部的益处。

接下来是一系列有用的步骤，去建立一个一次呼叫解决率项目：
1.设立指导委员会:指导委员应该从客服中心里挑选有影响力的职员，坐席员，主管，经理，训练员以及质量保障专家。

其他有影响的外部部门，如运作部门，销售或营销部门，也应该被邀请进来。

在职员中包含了能对其他成员起到积极作用的领导者是很重要的。

2.定义项目目标：指导委员会应该详细制短期目标(1到6个月)，中期目标(1到18个月)和长期目标(多于18个月)，并且要求相应的产出。

比如，一个一次呼叫解决率的增长应该由联络中心的类型来决定。

指导委员会应该指定在何种领域，一次呼叫解决率可以提高绩线、客户满意度和职员满意度。

3.获取管理高层的支持：一个成功的一次呼
叫解决率项目要求整个企业内部的变革。

获得企业内部高层以及可能受到项目影响的同事的支持是成功的基础。

4.与职员交流：所有的职员都应该被告知关于这个项目。

这是为了建立所有相关部门的支持和减轻利害关系。

持续的沟通是必须的。

5.进行一个基线分析：在实施一次呼叫解决率项目前，先用手工计算分析当前绩效。

这对于衡量整个项目的成功以及鉴定和奖励有突出绩效者是很必要的。

6.定义电话是否完成：以团队的形式一起工作，建立一个衡量一次呼叫解决率和电话咨询解决率是否完成的标准方法。

检测这些标准来确定可以从所产生的结果中得到收益。

7.选择应用程序：定义联络中心内部和外部的所有顾客的功能型和技术性要求，来制定一次呼叫解决率应用选择进程。

8.执行应用程序：和IT以及其他相关的团队去实施一次呼叫解决率应用程序。

9.给报酬下定义：指导委员会应该将根据一次呼叫解决率的目标来建立一个新的报酬制度。

一次呼叫解决率也应该与质量保障计划以及或半检讨挂钩。

10.训练职员：确保所有职员了解他们个人，团队和部门的目标。

11.建立长期的一次呼叫解决率项目团队：这个团队，应该包括联络中心的有关人士以及所有受影响的运作部门，负责跟进和执行是一次呼叫解决率这个项目所产生的结果。

这个包括鉴定和完成所有必须的改革，如程序、系统、政策、训练系统、质量保障计划。

12.实施程序：分阶段实施，由一个示范性团队开始，并且根据示范性团队的绩效来进行调整。

在这个成功的基础上将这个项目扩展到公司的不同团队。

一个一次呼叫解决率程序可以在没有应用程式的条件下完成。

但是自动化确实必须的，以确保企业范围内的一致性及获取最大的得益。

一次呼叫解决率的效益
一个成功的一次呼叫解决率的效益不仅仅限于客服中心，还会在跨部门，不同领域得到收益。

对于坐席员来说，一次呼叫解决率提供
了一个公平和客观的方法来衡量绩效。

这样提高了职员的保留率，而且减少了培训费用。

对于经理和主管来说，一次呼叫解决率帮助他们减少了不得不接的投诉抱怨电话，这样他们可以花更多的时间来指导职员。

而且还提供给他们必须的信息来鉴别和修理联络中心内部和外部的不足之处。

而对于联络中心来说，一次呼叫解决率通过减少不必要的以及生气的电话抱怨来减少成本。

这样，提高了客户体验，市场形象，并且提高客户忠诚度。

一次呼叫解决率为其他部门带来的利益也是庞大的。

销售和市场部门来说，一次呼叫解决率提高了收入以及交叉销售的机会，而且也增强了品牌效益，提高了顾客保留率，并且扩大了满意和忠诚客户的数量，他们也更有可能把公司推荐给其他人。

再加上其他运作上的支持和配合，一次呼叫解决率可以迅速的鉴别那些低效或产生负面影响的政策和程序，以帮助公司去为客户提供更卓越的客户体验。

对于一般企业，一次呼叫解决率通过减少费用、增加收入、减少客户流失，对财政有可计量的影响。

它还是企业的一个战略区分器。

同时直接给客户提供了许多好处。

它快捷的鉴别，消除及解决咨询问题的各种障碍。

它提高了企业和品牌的形象。

它也让顾客更容易企业带来的新机会，加强两者的关系。

结论
顾客希望，期待他们的咨询在第一次电话联系中便被解决。

如果没能被解决，顾客便会很失望，同时产生怨言。

一次呼叫解决率在评估联络中心的绩效上是一个非常有用的指标，因为它不仅对客户至为重要，也能体现联络中心的绩效和表现，甚至深入到每个坐席员的层面上。

联络中心有数百的关键绩效指标和许多报告，但令人惊讶的是，只有很小数量的绩效数据可以拿来应用。

一次呼叫解决率与电话咨询解决率一起应用，给经理们提供了一个客观和直接的工具来鉴别、解决联络中心各阶层的绩效问题。

不同行业，也可以发现一次呼叫解决率项目会带给他们显著的内部和外部的益处。

第三篇：呼叫中心
山东中润怡家电视购物呼叫中心为例，看看哪些环节有可能出现
“丢奶酪”的情况。

在09年5月份，中润怡家此前采用的是板卡的系统，碰到的问题主要有两个：
宕机严重：板卡系统的不稳定，经常在电视播出高峰时期无故宕机，损失大量的广告费，坐席代表的士气备
管理跟着感觉走：整个系统没有呼损记录，虽然老板知道自己的呼叫中心肯定有电话接不进来，但是不知道到底有多少电话坐席接不到，管理跟着感觉走现象比较普遍。

上图是一个采用了商路通第五代呼叫中心技术的商业呼叫中心—中润宜家。

这个呼叫中心的峰值呼叫量达到了每分钟785通，在做电视广告播放时段，经常会达到销售电话10分钟进线量7000通以上。

做个简单计算，每分钟每个坐席需要应对3.88通电话，不到16秒处理一通电话。

在上线完新的系统后，相较原有的板卡系统实测的数据是电话接起量比原来多了2倍，换言之，原来有2/3的电话陷入了“呼损”的深渊。

那么这么大的差距是怎么产生的呢，我们根据上面的图做个具体分析：
第一个环节，中继呼损
客户在拨了400服务号码之后，呼叫中心无应答或者客户听到的是忙音。

这个数据很难统计到，只有电信运营商能提供，但是运营商基本上不可能给单个客户提供这样的数据。

此时，在没有合适的报表工具的情况下，作为呼叫中心管理人员只能凭感觉说：“呼叫中心有点忙”。

但是有繁忙到了一个什么程度，十有八九都说“不知道”。

第二个环节，IVR呼损
这个呼损的意思就是，电话进入AVAYA PBX后，没有得到IVR语音应答，不知道下一步做什么，而挂掉电话。

这个环节主要是由于IVR 配比的数量偏少。

一般来说IVR数量加上坐席数量要等于外线数量，就可避免这个问题的发生。

不过现在还是有不少呼叫中心的IVR配置偏少。

第三个环节，队列呼损
这个环节的呼损比较可惜，中国的客户在打电话到呼叫中心的时候，能够忍耐的时间往往超不过30秒，况且还是要买产品。

都希望一
打电话，电话就接通。

可是对于呼叫中心来说，在所有坐席全忙的时候，不可避免的要产生排队的情况。

除非是呼叫中心再配备一些空闲坐席，随时补非空闲坐席的缺。

但是，一般的呼叫中心配坐席数量都不会超过中继数量。

第四个环节，坐席呼损
坐席呼损是指坐席电话振铃，但是客户挂机的呼损。

在呼叫中心中有一个坐席振铃时间，一般来说商业型的呼叫中心两声之内接起，如果时间过长就会出现坐席呼损的数量偏多的情况。

因此呼叫中心都会对振铃接起电话的时间做出严格限定。

以上四个环节都容易出现奶酪丢失的情况，务请注意。

至于具体哪个环节出了问题，需要报表系统的准确数字才能量化判断。

不可否认，现在大多数的呼叫中心关注是建设时候的成本，而在运营时的隐性成本支出关注严重不足。

抓住奶酪办法
2009年10月的时候，呼损已经很严重的板卡呼叫中心打乱了经营计划，中润宜家决定对400坐席的呼叫中心进行了全面的改造和升级，系统扩容至700坐席。

新的呼叫中心系统采用的是AVAYA8730和Hi-Link第五代呼叫中心中间件。

这个系统仅仅用了7天时间就上线完毕，为企业赢得了宝贵时间，新的呼叫中心带来的好处还体现在以下几个方面：
避免宕机
这个系统建成后，稳定性得到了极大提高，AVAYA+Hi-Link组合的稳定性再次得到要求极高的商业企业检验，现有系统每分钟700多通电话，为中润宜家带来滚滚财源。

这个系统也避免了原来每当广告高峰期间，板卡呼叫中心服务器出现死机的情况，巨额广告费不会白白流失。

经测算，节约的广告费每个月至少为70万元。

增加中继线数量
原有系统仅有6条E1，经过hi-Link报表系统的每小时中继占用情况的科学分析，增加至9条E1，在今后还可根据这个分析及时监控中继占用情况，增加线路，以避免因为中继线不够产生的呼损。