某公司绩效及薪酬管理诊断报告(ppt 52页)
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共： 21人
部门领导： 部门经理 部门副经理
共： 12人
合计： 37人
B.4 薪酬体系现状——薪酬水平
140000 120000 100000
80000 60000 40000 20000
0
120000 100000
80000 60000 40000 20000
0
集团公司总部不同级别人员年收入 129199
80000 60000 40000 20000
0
中国中旅（集团）公司总部各级人员平均年收入(税前)
129199
17199
51954
18354
12000 21600
60648
16248
18000
26400
75510
16081 25143 34286
54000 58000
技能人员
管理人员
总监助理
部门领导
基础部分
组织机构设置 职类职种划分
潜能评价体系
依确 据定 素课 质程
产生绩效的 潜质依据
培训开发体系 激励部分
基于绩效改进 的培训需求
任职资格体系
中枢和关键 绩效管理体系
产生绩效的 行为依据
发放薪酬的依据
依 据 资 格 等
确 定 薪 酬
级
薪酬管理体系
Plan
Do
Check
Action
Replan
确定绩效 计划
47% 不够明确
13% 没有
缺乏完整而明确的考核制度和严格的考核规程；
对于集团公司总部员工的考核没有相应的制度体系，也没有明确具体的负责部门，只 是将对员工部分绩效工资发放的权力授予部门负责人；对于集团总部员工的考核基本
处于缺失状态。
.... .
5
九略管理咨询 NINESAGE
B.2 绩效管理现状——绩效管理效果
第二十三题：与集团其他人相比，您对目前的 收入水平满意吗？
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0%
0%
负面影响大
很满意
53%
30% 17%
0%
满意
一般
不满意 很不满意
第二十四题：与您在行业内的朋友（或在外单 位的同学、朋友）相比，您对目前的收入水平 满意吗？
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
北京市职 工年平均 收入： 24045元
51954
60648
75510
技能人员 管理人员 总监助理 部门领导
140000 120000 100000
80000 60000 40000 20000
0
集团公司总部人员不同工龄平均年收入
北京市职工不同 工龄年平均工资
69684
72184
98414.4 82671
核
保考核信息的充分性和准确性；通过不断
者
的沟通了解绩效目标的实际完成情况；通
过监控来确保被考核者行为与绩效计划的
一致性。
绩效计划
被 考 核 者
.... .
15
九略管理咨询 NINESAGE
C.1.2.3-1通过绩效考核可以找出绩效计划与完成情况的差距， 以确定下阶段的绩效计划和改进目标
绩效考核的现状：
绩效辅导
绩
绩
效
效
计
考
划
核
结果应用
分析：
绩效辅导应该是双向的活动过程，也 是考核者和被考核者共同实现目标的过程。 考核者有责任辅导被考核者改进工作方法， 提高工作技能；被考核者有责任向考核者 汇报工作进展情况，就工作问题向考核者 求助；
绩效辅导过程是信息收集的过程，考
考
核者应通过建立、完善信息收集渠道，确
技能人员 管理人员 总监助理 部门领导
集团公司总部人员平均工资（年度） 对比表 4
106164
北京市职 工不同学 历年平均
工资
74544
84881
90815
21743
29890
42825
60275
高中
大专
大学
硕研
调查结果显示：不论是同北京市职工年均收入、旅游/餐饮服务业年均收入、北京市相同工龄职工年均收
...fdcew./
中国中旅（集团）公司绩效和薪酬管理诊断报告
2005年3月23日 北京
.... .
1
九略管理咨询 NINESAGE
A. 概述 B. 现状描述 C. 诊断分析 D. 我们的建议
.... .
2
九略管理咨询 NINESAGE
A. 概 述
说明： 诊断范围为集团公司总部薪酬和绩效管理状况； 诊断目的是客观分析和评价集团公司总部目前薪酬与绩效管理状况，提出改进意见，为 进一步推进集团公司三项制度改革提供参考； 本报告诊断建议的部分内容已在本次项目合作中付诸实施； 本报告提供的诊断意见和建议仅供参考，不是中国中旅（集团）公司最终实施方案。
计划 差 距
评价
通过反馈、总结，为再次制定计 划提供依据；
考核者与被考核者沟通如何弥补 差距，可以通过培训等方式来实现；
为考核结果的使用提供准确依据。
.... .
16
九略管理咨询 NINESAGE
C.1.2.3-2对员工绩效考核是德、能、勤、绩的全面考量， 而不是单纯的业绩考核
理想的考核——全面衡量
集团公司总部的绩效管理现状直接导致了“高水平薪酬低激励效果”、“培训和人才 开发的无目的性”、“优升劣汰机制的缺乏”。
.... .
13
九略管理咨询 NINESAGE
C.1.2.1绩效计划是绩效管理的起始环节，应在集团公司战略的指导下 制定，并且制定者和接受者应该进行充分的沟通
绩效计划的现状：
集团公司所属企业的绩效计划主要根据国资委对集团公司的绩效指标进行分解，总部和所 属企业有一定的沟通过程；
32065
48347
52348
48172
3年至5年
6年至9年 10年至15年
16年以上
120000 100000
80000 60000 40000 20000
0
集团公司总部不同级别人员年收入 129199
51954
60648
75510
北京市 旅游/酒 店/餐饮 服务业
职工年 平均收 入
32564 元
对集团公司所属企业的绩效考核的主要依据是目标责任书与完成结果的对照，简单 且易操作；但总部的绩效考核由于绩效计划的不完善性和评价方法的缺乏，导致了绩效 考核环节的虚化和绩效反馈环节的缺失，对后续的绩效管理造成了障碍。
绩效辅导
绩
绩
效
效
计
考
划
核
结果应用
分析： 绩效考核的结果的准确与否会影响绩效结果使用的公平性、针对性、科学性； 绩效考核对于不同岗位其运用方法应该有所区别：比如考核者的选择、考核周期等； 绩效考核必须包括绩效反馈的过程，在反馈过程中才能真正找出现实与目标之间的差距。
前期的主要工作：
沟通： 集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟 通；
访谈： 完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要 负责人的深度访谈；
调查问卷： 发放不记名调查问卷38份，回收30份；
资料研读： 阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。
0%
0%
64%
10% 0%
23% 3%
第二十五题：单就本人目前的工作量而言，您 对目前的收入满意吗？
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0%
57%
23% 0%
20% 0%
负面影响大
很满意
满意
一般
不满意 很不满意
负面影响大
很满意
满意
一般
不满意 很不满意
调查结果显示，虽然集团公司总部薪酬水平相对较高，但从合理性、满意度来看，不尽人意，激励
附加工资（福利）：包括：保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、独补托奶、房贴、保健 文娱。
福利中没有包括集团公司为员工缴纳的住房公积金、养老、医疗保险、企业年金以及其他非现金福利；奖金中没有含 年底双薪或总经理年终奖。所以，整体上实际收入水平比我们的计算数据稍高。
140000 120000 100000
基本工资
奖金
福利
调查结果显示：基本工资和奖金的确定主要和行政级别有关。
.... .
7
九略管理咨询 NINESAGE
对照《中国中旅（集团）公司岗位等级工 资实施细则》，此次统计结果的结构是：
技能人员： A级技能人员 B级技能人员
共： 2人
管理人员： 管理人员 共： 2人
总监助理： 部门总监（主任）高级助理 部门总监（主任）助理
集团公司总部的绩效考核工作 限于与集团公司整体经营业绩 的简单挂钩；
集团公司总部经营业绩指标代 替总部各职能部门的绩效计划；
总部绩效辅导工作基本处于缺 失状态；
绩效考核结果的使用仅限于对 绩效工资象征性的奖罚。
分析：
绩效管理是落实集团公司战略的管理过程。在过程中，四个关键环节任意一个的缺失 或不完善都会造成管理“短板”，影响整个绩效管理体系的运行；
第四题：您认为在企业目前状态下，个人的价值 要得到承认，必须成为一名中层以上管理 人员吗？
第十四题：您觉得集团现在的考核方法 能够正确反映您的业绩吗?
50%
45%
40%
35%
30% 25%
23%
20%
15%
10%
5%
0%
非常同意
44% 基本同意
30% 不同意
3% 非常不同意
100% 80% 60% 40% 20% 0%
成本和效果不成正比。
.... .
9
九略管理咨询 NINESAGE
.... .
九略管理咨询 NINESAGE
A. 概述 B. 现状描述 C. 诊断分析 D. 我们的建议
...fdcew./
10
C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结
.... .
11
九略管理咨询 NINESAGE
C.1.1绩效管理体系是人力资源管理体系的中枢和核心， 绩效管理体系发挥作用的前提是建立绩效管理核心流程
3%
能够充分反映
83%
只是部分反映
14%
完全不能反映
第十八题：您认为工作努力一点/松懈一点 对月底收入会有影响吗?
60%
...fdcew./
50%
40%
37%
30%
20% 10%
10%
0%
有很大的影响
有一点影响
53%
没什么影响
调查显示：近70%的员工认为必须通过 成为中层以上干部，个人的价值才会得到 承认；
C.1.2 对于人力资源管理工作的中枢和关键——绩效管理工作， 中旅集团公司总部尚处于起步阶段，现状不容乐观
绩效管理认识问题：
集团公司总部存在绩效管理＝绩效考核的错误认识，而绩效考核只是绩效管理过程的 一个重要环节。
绩效管理过程的实际状况：
四个关键环节 均须完善
绩效辅导
绩
绩
效
效
计
考
划
核
结果应用
绩效管理主要范围
绝大部分员工认为现有的考核方法只能 部分或完全不能反映自己的业绩；
工作的努力程度与月底的收入的关联度 不大。
.... .
6
九略管理咨询 NINESAGE
B.3 薪酬体系现状——薪酬结构
本次诊断所讨论的集团公司总部部门领导及以下员工的薪酬主要包括以下三部分：
基本工资： 即岗位工资；
奖金：
即激励工资；
.... .
14
九略管理咨询 NINESAGE
C.1.2.2绩效辅导是绩效目标实现的保障环节， 信息收集、沟通、监控是主要手段
绩效辅导的现状：
集团公司所属企业的绩效辅导工作通过所属企业定期报送指标执行情况和日常经营管理活动 的监督实现；
由于集团公司总部绩效计划工作的不完善性，导致绩效辅导工作基本处于空白状态。
.... .
3
九略管理咨询 NINESAGE
A. 概述 B. 现状描述 C. 诊断分析 D. 我们的建议
.... .
4
九略管理咨询 NINESAGE
B.1 绩效管理现状——绩效管理体系
第十二题：集团公司是否有明确的 考核管理规定？
50%
40%
30% 20%
17%
10%
0%
有，并严格执行
23% 有，执行不严
绩效辅导
绩
绩
效
效
计
考
划
核
结果应用
能力指标
态度指标 （勤、德）
业绩指标
投入
+
转化
过程 过程
结果考核与 过程考核相
入相比，还是同北京市相同学历职工的年均收入相比，集团总部员工的收入水平具有一定优势。
.... .
8
九略管理咨询 NINESAGE
B.5 薪酬体系现状——薪酬激励效果
第十九题：您认为目前工资/奖金状况?
60%
53%
50%
40%
37%
30%
20% 10%
10% 0%
0% 完全合理 基本合理 不太合理 完全不合理
绩பைடு நூலகம்辅导
数据收集
绩效考核 与反馈
绩效结果 应用
再计划
从理论上讲，绩效管理是计划、辅导、评价、应用四个部分的循环；但在实际管理过程中必须与 PDCA循环结合相结合，建立绩效管理核心流程及子流程，才能不断提升组织和员工的绩效。因此， 绩效管理不仅仅是结果评价，更强调管理过程。
.... .
12
九略管理咨询 NINESAGE
集团公司总部的绩效计划只是针对部门负责人，普通员工没有绩效计划，并且部门负责人 的绩效计划用集团公司主要经营业绩指标替代。
绩效辅导
绩
绩
效
效
计
考
划
核
结果应用
战略 目标
前期绩效
绩效计划制定
沟通
KPI体系 分析：
绩效计划应根据集团公司的战略目标分解、制定，从而保证员工的行为与公司整体的发展目标相一致； 绩效计划的制定一般应建立在“KPI”体系的基础上； 绩效计划应具有完整性，对所有岗位制定相应绩效计划，以保证在整个绩效管理体系的运转过程中的上 下协同一致； 绩效计划的制定必须进行充分的沟通，以保证绩效计划对员工的行为具有真正的指导意义。
部门领导： 部门经理 部门副经理
共： 12人
合计： 37人
B.4 薪酬体系现状——薪酬水平
140000 120000 100000
80000 60000 40000 20000
0
120000 100000
80000 60000 40000 20000
0
集团公司总部不同级别人员年收入 129199
80000 60000 40000 20000
0
中国中旅（集团）公司总部各级人员平均年收入(税前)
129199
17199
51954
18354
12000 21600
60648
16248
18000
26400
75510
16081 25143 34286
54000 58000
技能人员
管理人员
总监助理
部门领导
基础部分
组织机构设置 职类职种划分
潜能评价体系
依确 据定 素课 质程
产生绩效的 潜质依据
培训开发体系 激励部分
基于绩效改进 的培训需求
任职资格体系
中枢和关键 绩效管理体系
产生绩效的 行为依据
发放薪酬的依据
依 据 资 格 等
确 定 薪 酬
级
薪酬管理体系
Plan
Do
Check
Action
Replan
确定绩效 计划
47% 不够明确
13% 没有
缺乏完整而明确的考核制度和严格的考核规程；
对于集团公司总部员工的考核没有相应的制度体系，也没有明确具体的负责部门，只 是将对员工部分绩效工资发放的权力授予部门负责人；对于集团总部员工的考核基本
处于缺失状态。
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九略管理咨询 NINESAGE
B.2 绩效管理现状——绩效管理效果
第二十三题：与集团其他人相比，您对目前的 收入水平满意吗？
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0%
0%
负面影响大
很满意
53%
30% 17%
0%
满意
一般
不满意 很不满意
第二十四题：与您在行业内的朋友（或在外单 位的同学、朋友）相比，您对目前的收入水平 满意吗？
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
北京市职 工年平均 收入： 24045元
51954
60648
75510
技能人员 管理人员 总监助理 部门领导
140000 120000 100000
80000 60000 40000 20000
0
集团公司总部人员不同工龄平均年收入
北京市职工不同 工龄年平均工资
69684
72184
98414.4 82671
核
保考核信息的充分性和准确性；通过不断
者
的沟通了解绩效目标的实际完成情况；通
过监控来确保被考核者行为与绩效计划的
一致性。
绩效计划
被 考 核 者
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九略管理咨询 NINESAGE
C.1.2.3-1通过绩效考核可以找出绩效计划与完成情况的差距， 以确定下阶段的绩效计划和改进目标
绩效考核的现状：
绩效辅导
绩
绩
效
效
计
考
划
核
结果应用
分析：
绩效辅导应该是双向的活动过程，也 是考核者和被考核者共同实现目标的过程。 考核者有责任辅导被考核者改进工作方法， 提高工作技能；被考核者有责任向考核者 汇报工作进展情况，就工作问题向考核者 求助；
绩效辅导过程是信息收集的过程，考
考
核者应通过建立、完善信息收集渠道，确
技能人员 管理人员 总监助理 部门领导
集团公司总部人员平均工资（年度） 对比表 4
106164
北京市职 工不同学 历年平均
工资
74544
84881
90815
21743
29890
42825
60275
高中
大专
大学
硕研
调查结果显示：不论是同北京市职工年均收入、旅游/餐饮服务业年均收入、北京市相同工龄职工年均收
...fdcew./
中国中旅（集团）公司绩效和薪酬管理诊断报告
2005年3月23日 北京
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1
九略管理咨询 NINESAGE
A. 概述 B. 现状描述 C. 诊断分析 D. 我们的建议
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2
九略管理咨询 NINESAGE
A. 概 述
说明： 诊断范围为集团公司总部薪酬和绩效管理状况； 诊断目的是客观分析和评价集团公司总部目前薪酬与绩效管理状况，提出改进意见，为 进一步推进集团公司三项制度改革提供参考； 本报告诊断建议的部分内容已在本次项目合作中付诸实施； 本报告提供的诊断意见和建议仅供参考，不是中国中旅（集团）公司最终实施方案。
计划 差 距
评价
通过反馈、总结，为再次制定计 划提供依据；
考核者与被考核者沟通如何弥补 差距，可以通过培训等方式来实现；
为考核结果的使用提供准确依据。
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九略管理咨询 NINESAGE
C.1.2.3-2对员工绩效考核是德、能、勤、绩的全面考量， 而不是单纯的业绩考核
理想的考核——全面衡量
集团公司总部的绩效管理现状直接导致了“高水平薪酬低激励效果”、“培训和人才 开发的无目的性”、“优升劣汰机制的缺乏”。
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九略管理咨询 NINESAGE
C.1.2.1绩效计划是绩效管理的起始环节，应在集团公司战略的指导下 制定，并且制定者和接受者应该进行充分的沟通
绩效计划的现状：
集团公司所属企业的绩效计划主要根据国资委对集团公司的绩效指标进行分解，总部和所 属企业有一定的沟通过程；
32065
48347
52348
48172
3年至5年
6年至9年 10年至15年
16年以上
120000 100000
80000 60000 40000 20000
0
集团公司总部不同级别人员年收入 129199
51954
60648
75510
北京市 旅游/酒 店/餐饮 服务业
职工年 平均收 入
32564 元
对集团公司所属企业的绩效考核的主要依据是目标责任书与完成结果的对照，简单 且易操作；但总部的绩效考核由于绩效计划的不完善性和评价方法的缺乏，导致了绩效 考核环节的虚化和绩效反馈环节的缺失，对后续的绩效管理造成了障碍。
绩效辅导
绩
绩
效
效
计
考
划
核
结果应用
分析： 绩效考核的结果的准确与否会影响绩效结果使用的公平性、针对性、科学性； 绩效考核对于不同岗位其运用方法应该有所区别：比如考核者的选择、考核周期等； 绩效考核必须包括绩效反馈的过程，在反馈过程中才能真正找出现实与目标之间的差距。
前期的主要工作：
沟通： 集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟 通；
访谈： 完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要 负责人的深度访谈；
调查问卷： 发放不记名调查问卷38份，回收30份；
资料研读： 阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。
0%
0%
64%
10% 0%
23% 3%
第二十五题：单就本人目前的工作量而言，您 对目前的收入满意吗？
60%
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0%
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23% 0%
20% 0%
负面影响大
很满意
满意
一般
不满意 很不满意
负面影响大
很满意
满意
一般
不满意 很不满意
调查结果显示，虽然集团公司总部薪酬水平相对较高，但从合理性、满意度来看，不尽人意，激励
附加工资（福利）：包括：保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、独补托奶、房贴、保健 文娱。
福利中没有包括集团公司为员工缴纳的住房公积金、养老、医疗保险、企业年金以及其他非现金福利；奖金中没有含 年底双薪或总经理年终奖。所以，整体上实际收入水平比我们的计算数据稍高。
140000 120000 100000
基本工资
奖金
福利
调查结果显示：基本工资和奖金的确定主要和行政级别有关。
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九略管理咨询 NINESAGE
对照《中国中旅（集团）公司岗位等级工 资实施细则》，此次统计结果的结构是：
技能人员： A级技能人员 B级技能人员
共： 2人
管理人员： 管理人员 共： 2人
总监助理： 部门总监（主任）高级助理 部门总监（主任）助理
集团公司总部的绩效考核工作 限于与集团公司整体经营业绩 的简单挂钩；
集团公司总部经营业绩指标代 替总部各职能部门的绩效计划；
总部绩效辅导工作基本处于缺 失状态；
绩效考核结果的使用仅限于对 绩效工资象征性的奖罚。
分析：
绩效管理是落实集团公司战略的管理过程。在过程中，四个关键环节任意一个的缺失 或不完善都会造成管理“短板”，影响整个绩效管理体系的运行；
第四题：您认为在企业目前状态下，个人的价值 要得到承认，必须成为一名中层以上管理 人员吗？
第十四题：您觉得集团现在的考核方法 能够正确反映您的业绩吗?
50%
45%
40%
35%
30% 25%
23%
20%
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10%
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非常同意
44% 基本同意
30% 不同意
3% 非常不同意
100% 80% 60% 40% 20% 0%
成本和效果不成正比。
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九略管理咨询 NINESAGE
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九略管理咨询 NINESAGE
A. 概述 B. 现状描述 C. 诊断分析 D. 我们的建议
...fdcew./
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C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结
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11
九略管理咨询 NINESAGE
C.1.1绩效管理体系是人力资源管理体系的中枢和核心， 绩效管理体系发挥作用的前提是建立绩效管理核心流程
3%
能够充分反映
83%
只是部分反映
14%
完全不能反映
第十八题：您认为工作努力一点/松懈一点 对月底收入会有影响吗?
60%
...fdcew./
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有很大的影响
有一点影响
53%
没什么影响
调查显示：近70%的员工认为必须通过 成为中层以上干部，个人的价值才会得到 承认；
C.1.2 对于人力资源管理工作的中枢和关键——绩效管理工作， 中旅集团公司总部尚处于起步阶段，现状不容乐观
绩效管理认识问题：
集团公司总部存在绩效管理＝绩效考核的错误认识，而绩效考核只是绩效管理过程的 一个重要环节。
绩效管理过程的实际状况：
四个关键环节 均须完善
绩效辅导
绩
绩
效
效
计
考
划
核
结果应用
绩效管理主要范围
绝大部分员工认为现有的考核方法只能 部分或完全不能反映自己的业绩；
工作的努力程度与月底的收入的关联度 不大。
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B.3 薪酬体系现状——薪酬结构
本次诊断所讨论的集团公司总部部门领导及以下员工的薪酬主要包括以下三部分：
基本工资： 即岗位工资；
奖金：
即激励工资；
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C.1.2.2绩效辅导是绩效目标实现的保障环节， 信息收集、沟通、监控是主要手段
绩效辅导的现状：
集团公司所属企业的绩效辅导工作通过所属企业定期报送指标执行情况和日常经营管理活动 的监督实现；
由于集团公司总部绩效计划工作的不完善性，导致绩效辅导工作基本处于空白状态。
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3
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A. 概述 B. 现状描述 C. 诊断分析 D. 我们的建议
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4
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B.1 绩效管理现状——绩效管理体系
第十二题：集团公司是否有明确的 考核管理规定？
50%
40%
30% 20%
17%
10%
0%
有，并严格执行
23% 有，执行不严
绩效辅导
绩
绩
效
效
计
考
划
核
结果应用
能力指标
态度指标 （勤、德）
业绩指标
投入
+
转化
过程 过程
结果考核与 过程考核相
入相比，还是同北京市相同学历职工的年均收入相比，集团总部员工的收入水平具有一定优势。
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B.5 薪酬体系现状——薪酬激励效果
第十九题：您认为目前工资/奖金状况?
60%
53%
50%
40%
37%
30%
20% 10%
10% 0%
0% 完全合理 基本合理 不太合理 完全不合理
绩பைடு நூலகம்辅导
数据收集
绩效考核 与反馈
绩效结果 应用
再计划
从理论上讲，绩效管理是计划、辅导、评价、应用四个部分的循环；但在实际管理过程中必须与 PDCA循环结合相结合，建立绩效管理核心流程及子流程，才能不断提升组织和员工的绩效。因此， 绩效管理不仅仅是结果评价，更强调管理过程。
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集团公司总部的绩效计划只是针对部门负责人，普通员工没有绩效计划，并且部门负责人 的绩效计划用集团公司主要经营业绩指标替代。
绩效辅导
绩
绩
效
效
计
考
划
核
结果应用
战略 目标
前期绩效
绩效计划制定
沟通
KPI体系 分析：
绩效计划应根据集团公司的战略目标分解、制定，从而保证员工的行为与公司整体的发展目标相一致； 绩效计划的制定一般应建立在“KPI”体系的基础上； 绩效计划应具有完整性，对所有岗位制定相应绩效计划，以保证在整个绩效管理体系的运转过程中的上 下协同一致； 绩效计划的制定必须进行充分的沟通，以保证绩效计划对员工的行为具有真正的指导意义。