领导决策艺术 ppt课件

4 案例分析：
决策基本过程包括： 1.确定目标：将一家经营不善的食品厂造成一
个副食品批发市场
2.提出方案：为了决策顺利实施，提前筹备了 包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等事 宜
3.分析判断：有一外地开发商兴建了一个综合 市场，所以政府不宜再造类似的场所
4.作出决定：将该地改建成居民小区，并对食 品厂职工进行下岗赔偿
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头脑风暴法决策的优缺点
22 优点：
1、培训过程中为企业解决了实际问题，大大 提高了培训的收益。
2、可以帮助学员解决工作中遇到的实际困 难。
3、培训中学员参与性强。（案例中成员讨论 热烈）
4、小组讨论有利于加深学员对问题理解的程 度。
5、集中了集体的智慧，达到了想到启发的目 的。（案例中的成员通过互相启发得到90条 建议pp解t课件 决了清除积雪的难题）
升任市委ppt课领件 导，后来又当上了省级干部 。
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错误的政绩观是造成决策失误的思想根源。
在现行干部管理体制下，干部任期较短， 调动频繁，对干部一些政绩的考核尚无科学 的方法和标准，一些干部急于制造“政绩”， 以利升迁。这种早出成绩、快出成绩的错误 政绩观，导致一些干部草率决策、脱离实际 决策。
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广义的决策：指决策者为实现组织目标，判 定、选择、实施方案的整个过程。 狭义的决策：指决策者对行动方案的最终选 择，即我们所说的“拍板”。
决策艺术是决策过程与决策表现形式的原则性与灵活性的统一。
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某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长 期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批 发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安 置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前 期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计 等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方 率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有 一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居 民和零售商的需求。在这种情况下，该市政府做出 决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由 开发商进行开发，对原食品厂职工作出有效的赔偿， 由此妥善解ppt课件决了这一事件。
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决策的基本原则
1）实事求是原则
2）信息化原则
决策的科学性与信息的准确性、及时性以及完整性行 成正比。案例中的这家杂志社的信息不完整性，对其最终 决策产生了极大的影响。
3）战略性原则
4）科学可行性原则
5）对比择优原则
6）智囊原则
随着社会发展，在决策中涉及的要素越来越多，为避免决 策产生疏漏，领导者在做出决策时，要注意发挥智囊团的 作用。 ppt课件
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16 案例：刘邦的智囊团
刘邦说运筹帷幄不如张良，安抚百姓不如萧何， 率军打仗不如韩信，但他能合理地使用他们三位 俊杰，p所pt课件以能得天下。
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决策艺术的核心
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第一，没有创造性，决策就没有艺术的光辉。
一方面，决策就其本质来说，是一种创造性 活动。因为决策都是以改革现状、铸造明天为目 标的。另一方面，在决策中，决策艺术是通过非 程序化的活动展现出来的。
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案例2：
为美化城市，东部某市有关部 门在市中心广场修建了6座高大 的雕塑。然而，雕塑建成后， 专家和市民都批评这些雕塑设 计水准不高，没有艺术性，缺 少美感。于是政府便听取群众 和专家的意见，决定将 6座雕塑 拆掉重建。这时群众又批评有 关部门：才建成就拆毁，根本 不心疼纳税人的钱，你们当初 干什么来着!
益值可以计算出来。
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26 决策艺术的提高途径
第一，决策艺术产生于决策 实践。
实践是决策艺术的本质特征。决策艺术是富有创造性的技能技巧。 这种技能技巧的形成和训练，都是千百次实践的结晶。“纸上谈兵” 是不可能得到决策艺术的。
第二，决策艺术的运用和提 高依赖于决策实践。
实践出真知。决策艺术产生于实践，又完善和提高于实践。
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27 案例：
战国时期，战国名将赵奢的儿 子赵括饱读兵书，能健谈用兵 之道，连父亲也难不倒他，自 认为是天下无敌。赵奢认为他 是纸上谈兵不知变通。后来赵 奢死了，赵括顶替廉颇带兵， 蔺相如等人极力反对，赵王坚 持，pp赵t课件 括在长平之战损兵40万。
28 分析：
以上案例出自成语“纸上 谈兵”，不光打仗需要实 际操练，领导者做决策也 是如此。所谓光说不练假 把式，要提升领导艺术的 唯一途径就是实践。
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案例3：
由财政投资近30亿元兴建的南方 某国际机场，由于建设规模过度超 前，目前客运量和货运量只达到设 计规模的1／3左右，航站楼和机场 生活区大量闲置，运营5年累计亏 损 已达 11亿元。如果停止营运肯定 会影响到政府形象而 继续营运则必 然加大亏损，有关部门陷入了两难 境地。
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不对决策方案进行科学论证
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是造成决策失误的决定性因素。
有的干部不按科学决策的 原则程序、方法去做，决策 前没有设计三个以上可供选 择的方案进行比较择优，对 唯一的方案也没有充分征求 专家的意见，没有进行科学 论证，也没有进行必要的试 点就强行实施。
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13 归纳：决策的基本因素
1.决策者（决策的主体） 案例1中的领导急功近利，此类领导会做出一些草率决策、 脱离实际 的决策，不利于组织运行和社会发展。 2.决策目标 3.决策备选方案 案例3中，领导在决策前没有设计三个以上可供选择的方 案进行比较择优，导致方案遇阻后没有可以作为后盾的解 决方式，使其陷入困境。 4.决策情景 5.决策后果
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缺乏决策失误的惩罚机制是造成
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决策失误的又一个重要原因。
决策失误并造成巨大损失后 ，对决策者 缺乏党纪、政纪乃至法律层面上的处理， 只把决策失误造成的损失轻描淡写地说 成是交了“学费”，以后再用公共财政 去填补领导决策失误造成的损失，或把 这些损失留给后任领导来承担，使得一 些决策者没有决策失误的后顾之忧。
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总之，光是了解制定决策的流程和方法是远 远不够的，还要持续而坚定地应用自己获得 的经验，才能真正有所获益。能够持续应用， 未来自己作的每项决策，才都会是成功的决 策。但“谋事在人，成事在天”。决策之难 有时难于上青天。很多东西，总也无法完全 掌握，无论思考多细，布置多周，总有想不 透的一环，总有意外在等着你。但科学细致 的思考会让你事半功倍！
国性黄牛工作会议。他把会场布置在贯通三
县的公路边上，下令村民们在几天之内 ，公
路两旁搭建很多牛棚，且每户必须牵一头牛
到指定的牛棚里以供上级有关部门参观考察。
很村民因为家中没有养牛，不得不花钱从外
地租，每头牛每天租金10元。该书记曾说：
“关键不是让百姓看到政绩 ，而是要让领导
看到政绩。”靠着这种做法，该县委书记先
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决策树法
决策树分析法是一种运用概率与图论中的 树对决策中的不同方案进行比较，从而获 得最优方案的风险型决策方法。
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25 决策树法适用情况
具有决策者期望达到的明确目标； 存在决策者可以选择的两个以上的
可行备选方案； 存在着决策者无法控制的两种以上的
自然状态，如气候变化； 不同行动方案在不同自然状态下的损
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案例：
1936年，美国进行总统选举，竞选的是民主党的罗斯福 和共和党的兰登，罗斯福是在任的总统．美国权威的 《文学摘要》杂志社，为了预测总统候选人谁能当选， 采用了大规模的模拟选举，他们以电话簿上的地址和俱 乐部成员名单上的地址发出1000万封信，收到回信200 万封，在调查史上，样本容量这么大是少见的，杂志社 花费了大量的人力和物力，他们相信自己的调查统计结 果，即兰登将以57%对43%的比例获胜，并大力进行宣 传．最后选举结果却是罗斯福以62%对38%的巨大优势 获胜，连任总统．这个调查使《文学摘要》杂志社威信 扫地，不久只得关门停刊．
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相反，有一位工程师在百思不得其解时，听 到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击， 一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。 他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严 重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可 将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用 干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与 会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子 又多了七八条。不到一小时，与会的10名技 术人员共提出90多条新设想。
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缺点：
1、对培训顾问的要求高，如果不善于引导讨 论，可能会使讨论漫无边际。（提出的90条建 议不一定全部适用，也不利于归纳）
2培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会 较少。
3、研究的主题能否得到解决也受培训对象水 平的限制。
4、主题的挑选难度大，不是所有的主题都 适 合用来讨论。
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模 拟 决 策 法
决 策 树 法
头脑风暴法（Brain Storming），又称智力激励法。它是 一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、 畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与 会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创 造性“风暴”。
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20 案例：
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积 满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通 信。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风 暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑 卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术 人员。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开 来，有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想 到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清 除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘直升 机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的 想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无 人提出批评。（下一页）
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5 决策的地位和作用
1)决策是整个领导过程的中心环节。 2)衡量领导活动的成败，促进领导者决策 水平的提高。 3）是领导活动中最大量和最重要的环节， 也是领导活动的主要体现。
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பைடு நூலகம்
6 案 例
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案例1：
某地有个县委书记为了提高该地知名
度，促进地方经济发展，提出要召开一个全
第二，没有创造性，决策艺术就没有旺盛的生 命力。
创造性是决策艺术的精髓。但是创造性程度 的高低，决定着决策艺术水平高低和艺术生命力 的强弱。而决策者要具有高度的创造性，就必须 充分发挥主观能动性，不断获得创造性活动的自
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由。
19 决策的基本方法
头 脑 风 暴 法
哥 顿 法
德 尔 斐 法