销售人员薪资模式设计(DOC8)

销售人员薪资模式设计
1 适用范围界定
本模式要紧针对销售部内部直截了当从事市场开拓及产品销售的业务人员设计〔含片区经理〕，其岗位编码为。

其他诸如信息员等岗位不适用于本模式，与本系列岗位有冲突的兼职人员，如主管及高管人员沿用较高待遇水平的薪资模式。

具体请参瞧本模式适用岗位明细表。

2 销售体系目前存在的要紧咨询题
咨询题表现
公司解决思路 配套薪资设计
1) 销售费用高居不下：
1998年：20.37%； 1999年：24.23%； 2000年：27.68%；且呈逐年递增态势。

2) 业务费用黑箱操作，公司难以投进人力、财力进行监督。

3) 货款回收周期过长。

缘故可能为： 业务员催款不力； 合同条款签署不利；
技术/质量缘故； 客户缘故。

3产品及业务人职员作特点
1)产品特点：
三德公司的产品为工业用分析仪器，不象群众消费品那样有稳定的市场需求。

其产品的销售过程较为特不，要紧依靠业务人员往客户厂家上门推销，通过开掘和引导客户需求从而最终实现有效销售。

因此，业务人员的营销能力和工作态度及热情是其销售成功的要害因素。

2)业务人员的工作特点：
a)工作时刻自由，单独行动多，公司难于掌控；
b)工作绩效可由具体成果显示出来；
c)工作业绩的不稳定性。

4薪资模式设计原那么
1)依据以上分析销售人员的工作特点进行设计；
2)注重销售业绩的地区差异，在保卫骨干人员的根底上，还应兼顾内部公平，以便
于公司客户网络的长期维护与稳定；
3)应注重长、短期鼓舞并重，籍此来稳定一批核心销售骨干队伍，关于优秀的销售
人员应设置较高的退出本钞票。

5方案设计
5.1 薪资结构
具体薪资构成设计思路及各构成比例详见下页表-1“薪资结构表〞所示。

5.2 各结构局部讲明
5.2.1全然工资
保证业务人员的全然生活所需。

全然工资不再划分工资等级，工资标准由公司统一制定
即可，且此工资标准一般仅随地区物价指数的变动而调整。

全然工资工资标准暂定：350元/人月。

表–1薪资结构表
5.2.2职级工资
设置此项是对公司不同效劳年限、不同业绩奉献、担当不同工作责任的的职员价值的认可。

本模式中我们共设计了7个职级，详见下表-2“职级工资表〞所示。

表-2职级工资表
5.2.3佣金
在本模式中我们建议公司建立业务代表负责制的业务运作模式，即由要紧业务代表个人
全线跟踪合同的签定、执行及收款工作，其所属的片区经理协助并监督其工作的开展。

佣金的设计与职员的个人绩效考评及分合同考评挂钩
．．．．．．．．．．．．．．，采纳分批递延支付的方法，既表达一定程度上的及时支付所形成的有效鼓舞，又通过分批支付的方式克服销售季节性、市场性等因素造成的职员收进的较大动摇，同时递延性支付又形成一定的抵押效应，有利于职员队伍的稳定。

佣金支付具体由合同签订系数α、合同执行系数β以及个人提成系数γ等几个要素决定，计算出实际应提成额之后，再参照递延支付方法分批支付提成给相应的业务人员。

提成过程意图如下：
标分解至每一业务人员头上，业务人员当且仅当完成了目标销售额及利润额之后，才能按照本模式设计方法领取相应的提成。

5.2.3.1 各系数确定方法
公司应建立分合同治理及考核体系与本模式配套。

1)合同利润额：合同利润额是业务人员计提个人佣金的根底。

2)合同签订系数α
该系数与合同签订的质量直截了当相关，要紧由以下几个公司目前重点关注的分指标系数组成：
α1：利润额系数，单纯针对利润额的提取设计，；
α2：预付款系数，针对预付款的提成设计〔附加提成系数〕；
α3：新品系数，针对公司新产品的提成设计〔附加提成系数〕。

3)个人提成系数β
按个人责任范畴不同分不设置不同的佣金提取工程和系数，如下表-3所示。

表-3个人提成系数β表
其中，
A1为业务员个人提成比例；
A2为片区经理个人业务提成比例；
B为片区经理片区业务提成比例；
C为部门经理部门业务提成比例；
β值因提成工程的不同而分不取A1、A2、B、C值。

设计原那么：中国最大的资料库下载
A1>A2>B>C
业务代表：全额A1+工资收进平均应达元/月；
片区经理：全额A2+全额B+工资收进平均应达元/月；
部门经理：全额C+工资收进平均应达元/月。

设计思想：
鼓舞〔片区〕经理除开展业务之外,更多的应担当起对辖区网络的维护及对下属的
指导效劳工作。

4)回款系数γ
视实际收款金额及收款期限不同γ值也有所不同：
安装调试完毕后〔排除技术、质量缘故〕，
一个月内货款到帐γ1
三月γ2
半年γ3
一年γ4
一年之后0
γ4<γ3<γ2<γ1，超过一年γ将趋向于零。

5.2.3.2 提成计算方法
计算提成的方法如下：
第一步：依据合同签订系数α确定值X
X=合同利润额×〔α1＋α2〕＋预付款×α3 第二步：依据个人提成系数β确定值Y
对业务代表而言，只享有系数为β1＝A1的提成：
Y=X×A1
对片区经理而言，享有系数为β1=A2及β2=B的提成：
Y=X×A2+片区X值×B
对部门经理而言，只享有系数为β3=C的提成：
Y=部门X值×C
第三步：依据回款系数γ确定值Z
Z=Y×〔一月内到帐货款×γ1＋三月内到帐货款×γ2
＋半年内到帐货款×γ3＋一年内到帐货款×γ4〕
5.2.3.3 提成递延支付方法
公司为了保证销售目标的顺利完成，可将公司目标分解至每一业务人员头上，业务人员当且仅当完成了目标销售额及利润额之后，才能按照以上设计方法领取相应的提成。

提成采纳分合同计发的模式〔片区经理及部门经理的辖区提成那么按统计结果每月计发〕。

但实际提成应满足以下条件：
1)业务人员已安完成当期目标任务；
2)该笔合同货款全部回笼〔或回笼％〕；
3)或由公司有关部门认定余款不予追索之后；
满足以上条件方可开始计发提成。

提成实际发放时刻如下表-4所示：
表-4提成递延支付比例表
讲明：
公司应设立销售费用、业务费用的个人台帐，并制定相应的治理方法，关于超出个人费用范畴的局部，年终可在20%的比例中予以适当扣除，节约局部也应酌情予以奖励。

5.2.4薪酬调整
1)正常年度调整:
a)全然工资调整：
全然工资标准一般仅随地区物价指数的变动而调整。

b)职级工资调整：
公司每年年终进行综合考评之后，依据考评结果对每位业务人员的职级等级进行调
整，并随之确定其相应的职级工资；
职级工资标准除非公司经营状况的特不需要，一般不作调整；
2)岗位异动调整：
参照新的岗位薪资模式确定其薪资结构水平。

6公司应制定配套的运行模式及其治理制度
运行模式：
建立业务代表负责制。

由要紧业务员一个人跟踪业务运作全过程，必要时可寻求片区经理及至部门经理的支持〔片区经理的提成与业务员个人提成多少无关，应由公司从利润中单独预留，以保证业务员不至于担忧因求援而损害个人利益〕，但因此而发生的销售费用应由
业务员担当，业务员个人实际提成多少应与整个业务运转过程挂钩。

配套治理制度：
1)业务代表负责制的有关治理模式及制度；
2)分合同治理及考核体系的有关制度；
3)销售费用、业务费用治理方法，要求能依据个人台帐记录与平均费用水平做出比立，并
做出有关奖惩。

4)目标责任制，明确将销售额目标、利润额目标分解至每个业务人员身上，并制定有关在
完成目标任务之前不享有提成或享有较低比例的提成；。