浅论中国企业管理中集权与分权的关系和发展趋势

【摘要】当今社会，越来越多的活动被赋予管理这样的方式来概括其运行。

组织架构的不断完善和规模的不断的扩大，一些新的问题也凸显在了管理者的心中，对于组织的管理者而言，他们的最关心的的问题除了经济效益之外应该是权力的释放和集中的选择，这一问题同时也是管理界的重大争论点。

为此，本文试着从集权思想和分权思想两个角度来简单分析二者在管理活动中的运用。

【关键词】集权思想，分权思想，组织结构
目录
一、集权思想概述 (1)
（一）集权思想的产生 (1)
（二）现代企业—案例 (1)
（三）集权的优缺点 (1)
二、分权思想概 (2)
（一）分权管理模式主要问题 (2)
（二）分权管理模式的优点 (3)
三、分权和集权在企业中的运用 (3)
（一）能够采用集权的部分 (3)
（二）能够采用分权的部分 (3)
四、集权思想和分权思想在未来企业管理中的发展趋势 (4)
（一）顾客服务的质量和速度下降 (4)
（二）组织高层的角色和职能转换障碍，短期内引起的管理混乱 (5)
（三）被取消的组织层次的原有管理者的新定位模糊，变革的心理成本被放大 (5)
五、总结 (6)
参考文献 (7)
浅论中国企业管理中集权与分权的关系和发展趋势
一、集权思想概述
管理过程中有一个重要的方面就是处理好权利之间的关系，权利不仅仅是一种可以支配资源的作用力，更多的是这种支配力所产生的功效，因此对于企业管理而言，对于权利的认知应该有一个足够的积累乃至升华。

（一）集权思想的产生
集权思想在整个世界范围内已经有很长的历史，从最早开始的政治体制到现当代的企业管理体制，这一思想有着极其长久的历史积淀和现实意义。

集权思想指决策权力和行动决定完全保留最高管理者决定的一种管理地向模式。

中国长达2000年的封建制度的主要制度为中央集权。

管辖范围内的大小事务皆由最高统治者或者管理者来进行决策，因此，研究现当代管理中的集权模式，就不得不先看看中国长达两千多年的封建集权统治。

秦国并吞六国，建立起郡县制的中央集权制国家，自立为君主是不被允许的，所谓的皇帝只有能有一个。

而同时期的欧洲经历的中世纪却是真正意义的封建社会，那时的欧洲，没有一个强有力的中央集权统治，大大小小的君主受到分封后各自为政，建立属于自己的城邦，如同中国的周朝，是一个真正封土地而后建国的封建社会。

也可以说，中国在农业社会时期的社会形态发展是领先于欧洲社会形态的发展的，中国的“宗法专制社会”比同时期的欧洲的“封建社会”更加进步，而且两种社会形态有着很明显的区别。

但是，就像一个早熟的婴孩，中国在政治上过早地发展进入中央集权制度，而经济上远远落后，这就严重阻碍了中国两千年的发展，使中国的前进自秦以后就走进了“死胡同”。

（二）现代企业—案例
2004年37岁的陈基华当选为“2004中国CFO年度人物”。

陈的身份是中铝股份（2600.HK）执行董事、副总裁兼CFO.支撑他获得上述殊荣的，是他和他供职的中国铝业公司（以下简称中铝集团）取得的骄人业绩——从2001年2月组建，到2008年氧化铝行业中国第一、世界第三的地位，陈和他的同事们仅仅用了不到四年的时间。

这四年里，中铝集团创造了中国国有企业历史上少有的业绩：将系统内各自为政的“七厂一院”整合为一个资产关系高度集中的国有大型企业，采用中央集权财务管理体系加强企业的财务管理，完成了两次海外上市，集团属下的加盟企业也增加到现在的90多个，总资产由最初的200多亿元达到了现在的500亿元。

由上述历史和现代企业管理，我们简单的总结集权管理的一些基本结论。

（三）集权的优缺点
集权管理制度有权点各自参半，集权型的企业组织的优点是有利于集中领导、统一指挥，提高职能部门的管理专业化水平和工作效率；缺点是限制了中下层人员积极性的发挥，延长了信息沟通的渠道，使企业组织缺乏对环境的灵活应变性。

我们主要来看看集权管理的几个弊端，在企业管理中应该引起足够的重视。

过分集权带来了种种弊端，其中最主要的如下：
1.低决策的质量
高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性，整个过程的实施十分的繁杂，同时执行效果也没有层层的监督
而形成一些误差。

2.降低组织的适应能力
处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。

过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。

权利的相对独立执行减少了相互沟通的可能，没有内部的良好沟通很不利于一些工作的展开。

3.不利于调动下属积极性
由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。

长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。

绝对的集权制下，更多的人员的工作变得极为简单，单纯的执行，这不利于在执行过程中对问题的处理和上传，没有权利就意味着相对之下的义务乃至责任也存在很大程度上的减少。

4.阻碍信息交流
在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。

除此，员工没有一种思想来让自己积极的去参与一些问题的发现。

二、分权思想概
述所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。

分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。

分权的对称是集权。

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

集权和分权主要是一个相对的概念。

（一）分权管理模式主要问题
2006年末，李嘉诚名下和记黄埔地产有限公司在北京的第一个房地产项目——逸翠园，因为质量问题及与当初承诺的楼盘标准有重大差距，遭到业主集体投诉，黄埔地产对此事没有及时做出反应，致使业主联合上告至政府。

本是一件很平常的房屋纠纷事件被迅速扩大，因为是李嘉诚在京的首盘，所以在海内外都引起了广泛的关注。

最后和记黄埔地产才姗姗来迟地拿出解决方案，而解决方案又和业主的期望有很大的差距，使得和记黄埔地产及李嘉诚的名誉受到了极大的损伤。

究其根源，主要是因为香港总公司过分集权所造成。

和记黄埔地产北京公司只是个数据提供者和执行者，香港总部不仅掌握着完全的决策权，而且还控制着市场分析、产品分析及产品设计的权力。

这种集权带来的直接负面效应是，产品不能与市场需求对接，应对市场变化迟缓。

这就是过度集权时，没有把小权放权给基层。

该盘建设时施工方曾提出过设计上存在问题并上报给了和记黄埔地产北京公司，和记黄埔地产北京公司再上报给香港总公司，香港总公司不予理会，这么重大的事就不了了之了，为后面楼盘的质量问题埋下了隐患。

和记黄埔地产北京分公司只能完全按照香港总公司的指令执行，甚至连印发一个信封的款式都要向总部请示，获批后才能印刷。

此次事件也是如此，业主提出投诉后和记黄埔地产把情况反应给香港总部，总部再把决策传递回北京分公司，北京分公司在通知业主……这样往复几个来回后，消耗掉的不仅是金钱和时间，更是业主的信心与宝贵的危机公关时机。

而且，总部因为不了解具体的情况，所做的决策也就不具有
科学性，导致事件负面影响越来越大。

很显然这些问题是由于过分的集权的导致的，由此我么也不难看出，前面所阐述的集权的缺点是存在的。

（二）分权管理模式的优点
制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。

制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

的优势是可以快速有效地应对市场变化，部门或个人作为相对独立的个体，会有更高的工作热情与更智能的应变能力，在市场中会更加灵活的采取应对行动，提高市场竞争能力。

我们从现在全球的业务外包热潮中就可以看到分权的优势，因为业务外包本身就具有分权组织的结构特点——双方即有隶属关系特性，又是相对独立的个体，有独立决策与思考权利，又都为共同的目标而努力。

商业外包形式的成功可以让我们借鉴很多在企业管理放权方面的经验与方法。

但对于内部来说即存在一定的弊端，如行动缺乏协调，整体性差，向心力较低、对集体利益不够重视，各自为政，严重者甚至会叛变组织等。

三、分权和集权在企业中的运用
企业管理过程中对采用分权或者是集权都应该有合理的采用，不应该有绝对的分权，也不应该绝对的集权。

（一）能够采用集权的部分
1.信息传达时间少的内容，比如财务，一些常用的数据的处理。

财务是一个企业的核心业务和活动，财务类的工作有一些固有特点，比如说有时间的影响因素，有资产方面的影响，同时财务也是直接关系到企业的运行的每一个细小的环节的，所以在财务方面的权利应该集中，以便于统一决策，统一进行账目的制作。

2.已形成模式的再次使用，比如员工招聘环节中的人数的限制。

企业人力资源进行招聘的时侯，对于招聘人数以及具体人才类型的提前准备是很严格的，所以招聘环节可以直接通过高层来决定人数，人才类型。

这也可以最大限度的减少招聘过程中认为的不良影响，比如不合规定的人才进入等。

3.等待时间较长的事件。

这个部分里所说的等待时间长是指一些距离作出最终决策的事件，因为他有很长的准备时间，所以可以考虑能够更好的分析和判断，以作出更好的决策。

（二）能够采用分权的部分
1.区域业务的扩展方面。

区域的业务扩展主要是该区域内的管理人员所开发的，针对于他们对该区的熟悉程度，可以适当乃至完全的授权他们对该新市场进行继续开发和建设。

2.少量人员的调动问题。

对于一些简单的人事调动类的事件应该给予某些部门权利，一般情况下人事调动都是出于工作的考虑，在制度的限制之下，很难有一些超出制度的事情发生，因为除了制度还有监督，所以，简单的认识调动时可以授权下级进行的。

3.简单的分配
通过一些实例我们不难看出，权利的集中或者是释放都是在管理过程中的某一些部分使用，不可能以偏概全的采用集权或者是分权，不同的环境和条件下采用不同的权利管理才是企业管理所应该遵从的理念。

四、集权思想和分权思想在未来企业管理中的发展趋势
在最近几年中国企业的组织变革中，扁平化是最早也是最热的方式之一，按照组织结构设计的一般原则，扁平化的特点是组织层级减少，组织管理跨度加大，从而减少组织层级过多带来的反应迟钝和官僚作风等问题，以便更好地应对顾客需要的变化。

许多大企业在成长到一定阶段，通过这种方式来赋予基层组织更多决策的权力，或者通过减少层次，减少决策在指挥链各个层次之间的时间滞后。

因此，西方企业的组织扁平化多为一种分权的策略，而在中国大企业的组织变革中，扁平化却带有更多的集权色彩。

回顾许多企业的变革实践，我们可以听到这样的表达，“我们正在从四级管理变成三级管理，再从三级管理变成二级乃至一级管理”，“我们现在是收缩战线，撤并某些层级”，“我们现在要减少层次，强调专业化管理”，“我们要增强集团的行为能力”。

所有这些做法，都带来了权力集中的结果。

那么为什么中国大企业会在扁平化的过程中更在意集权呢？这和组织的成长路径和外部环境有直接的关系。

首先，由于中国经济的快速成长，尤其是转型经济的特征，使得众多的大企业在组织结构变迁中并没有遵循一般的路径，为了抓住多变和动荡环境中的各种机会，分权的速度远超过企业成长的正常要求，但是随着环境的规范性和稳定性越来越高的时候，而市场的竞争更加激烈，整个企业就希望能够整合资源和能力，形成更统一的核心竞争力，所以集权的需要就日益突出；其次，分权的组织结构中，组织高层对信息的掌握和控制是滞后的，而“拥有信息就拥有权力”，高层次领导者的自身觉悟和管理需要使得他们在管理中更希望直接获得信息，而减少组织层次以及“专业化管理、一线到底”是能够更快更准确地获得信息的方法，所以，扁平化中的信息传递的速度加快也满足了权力集中的需要；再次，随着市场边界的扩大(全球化)以及竞争日益激烈，许多以前只承担更多政府管理职能的大企业集团也要真正以企业集团的身份参与竞争，而这种角色的变化自然要求集团高层对经营和业务的介入更直接深入，那么扁平化可以使组织高层的管理触角变短，通过权力的调整获得了真正的领导和管理内容，通俗点说，就是有了抓手。

上述这些原因都是中国企业组织扁平化中集权趋向的根源，总结成12个字就是：获取信息、加强控制、转变角色。

那么实际扁平化变革中是否实现了集权的目的呢？答案是肯定的，但是变革的代价是巨大的，对企业的经营业绩短期可能还有负面的影响。

这种变革的成本主要体现在四个方面。

（一）顾客服务的质量和速度下降
在分权转向集权过程中，原来直接面对顾客的基层不再拥有相应的决策和配置资源的权力，以执行为主，无论是按照业务还是职能向上汇报获得明确指示后再行动，这使已经形成一定习惯的顾客非常不适应，而变革中多以回避责任风险为首要目标的基层执行人员也无能为力。

顾客服务的质量和速度下降，尤其是老顾客这看上去与组织扁平化的一般情况背道而驰
组织扁平化一般都会加快信息传递的速度，但那是在权力重心不发生变化的情况下，随着组织层级的减少，各个层次管理跨度增大，同时权力重心上移，管理者明显感受到需要上下传递的信息增加，尤其是中层管理者，似乎永远是处于“通讯兵”的角色，而许多原来可以在基层协调解决的事宜，现在也多数转移到
更高层次来协调，所以这种管理成本的增加几乎是所有实行扁平化变革的组织最早观察到的变革结果。

（二）组织高层的角色和职能转换障碍，短期内引起的管理混乱
由于行为习惯的作用，处于组织高层的管理者和各个职能部门在组织扁平化后都要直接面对具体的经营业务，需要“务实”的具体战术决策，不仅仅是以前“务虚”的指导和战略决策，对市场和顾客的熟悉和了解，对业务流程和服务模式的认知与掌控，加上前面提到的协调职能上移，这些都对组织高层的角色和职能提出了新的挑战与要求，而大多数中国企业在扁平化变革前，对变革方案更为看重，对这种管理者角色能力准备则相对忽视，那么出现混乱就更正常了，许多管理者会认为，权力是集中到这了，但行使权力的能力尚不具备，结果可想而知。

（三）被取消的组织层次的原有管理者的新定位模糊，变革的心理成本被放大
原来拥有的权力被取消，作为某个层次的管理者，变革带来的心理成本本就很大，但如果对他们在新组织结构中的新定位还不清楚，那么心理成本将被放大，这不仅影响到其本人的工作投入，还对组织内外部利益相关者产生负面的影响，员工的士气与投入，顾客的信任与忠诚，那些处于原来管理者影响范围的人都会被波及，心理成本的乘数效应就显现出来。

任何组织变革都是有成本和代价的，只要这些成本和代价是可预期的，那么在变革开始前针对性地准备对策就可以最大限度地减少变革的负效果。

对那些在扁平化进程中抱有集权目标的企业，首先要考虑组织自身是否具备如下必要条件：企业各类业务的相关性、企业市场和顾客地域的差异性、组织内部的信息化程度。

对于业务相关性强、市场和顾客的地域差异性大、组织内部信息化程度高的企业来说，扁平化结构调整中不宜进行权力集中，因为各类业务相关性越强，在组织更接近基层层面进行协调最有效(这也是法约尔管理十四项原则中跳板原则的基本原理)，伴随权力集中的协调上移是得不偿失的；企业所处市场和所服务顾客的地域差异性越大(这一点，对那些全国性的大企业尤其重要)，权力集中就容易带来前面所说的顾客服务质量和速度的下降，对企业的经营业绩的影响也越大，在某大型商业银行的组织变革中，就曾经出现某个被列入禁止发放贷款的行业却是某个地区分行的利润主要来源，某个处于小城市的支行被收上去一些业务权力后，却难以满足这一地区许多大企业的金融服务的要求(在长三角和珠三角经常出现)，而流失了众多高端客户的现象，这与地域差异性没有得到充分的考虑是有密切关系的；企业内部信息化程度越高，比如说有的企业内部有统一的ERP，或者不同职能的信息管理系统是一致的，那么组织对信息获取的需要就基本可以得到满足，就没必要进行出于获取信息目的的集权了。

但是企业要想有更好的业绩和效益，就必须对原有的体制进行改革，无论有多大的成本和代价，在日益复杂的经济环境，商业环境里，企业不从本身的体制上来进行革新，不去积极适应新的规则就很难再这样的环境里存活下去。

权利和责任应该是相伴而生的，获得权利的同时也应该明确责任和义务，在很大程度上讲，权利和义务的结合最终还是一种控制力，控制力也是集权的体现，权利的集中与否不仅仅只是表现在组织结构之间的层级上，更多的时候，应该转化为一种内在的运行动机。

一个高层管理者或者是一个底层管理者他们都应该明确自己所拥有权利之下的责任，所以无论是集权还是分权，每个人都应该知道权利的责任的关系，当然这里也存在一个巨大的隐患，那就是监督体系的健全与否，不管权利是否集中，
监督体系的完整在很大程度上是可以让很多的权利在执行过程中走向规范的，因此我个人认为，权利的分散与否不是一个企业应该作为核心问题对待的，更多的是应该让这些权利实施得更加规范，更加合理。

监督过程能够给管理者提供很多的信息，这些信息来自权利的实施过程，这样的循环次数越来越多，就是在不断的补充和完整企业的管理方法，也是在不断加强权利的管理和运用。

在此之下，我们可以看到很多的企业管理其实是可以很轻松的。

本身对于管理而言，不同的层次都应该授予该层次中应该拥有的权利，这样才能让不同的层次里的管理者充分来执行其管理范畴内的相关事宜，同时，超过其权限的内容再上传至高层，这样的话，高层管理的压力就会得到很大的缓解，同时也能够对更多的事务提供更好的管理策略。

所以本文的中心理念就是企业管理过程中权利的集中与否应该根据不同的情况而定，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，权利的实施过程中，一定要有完整的监督体系来对权利的实施进行控制，使其合理化，规范化。

五、总结
本文试着从集权和分权思想在历史背景，各自优势，结合案例的基础上来阐述现代企业管理的发展路程中应该采取什么样的组织结构形式，以及在管理界中一些常规思想的发展趋势的简单分析，得出一些关于集权管理和分权管理的简单结论和发展趋势的分析。

在今天这样的商业环境里，一个企业从小到大，从大到强，不仅仅只是一个企业的盈利能力在发展，更多的是一种指导企业发展的思路在不断充实乃至企业管理者本身的认识在发生转变。

同时，不同的组织结构的企业的发展色彩和根本立场也是各不相同，因此，研究企业管理活动中对于权利的释放或者是收缩也是某一些企业所必需思考的内容，由此，也是本文编写的另一个重要目的，旨在于对类似企业的管理模式的分析来总结集权和分权的不同作用进，对企业发展过程中的这些问题进行探讨，尽最大限度的总结和归纳一些新的管理方法。