管理基本职能(2)-组织(2)

目标至上、职能领先的原则
组织结构只是实现组织目标的手段，组织机构只是 落实组织机能或职能的器官或工具。 无论选何种结构，配置哪些职位、部门与层次，都 必须以目标的实现为目的。 组织在一定时期内所要实现和开展的战略目标、核 心职能，对组织结构的形式与构成起决定性的作用。
2、组织的基本问题
(1)管理幅度与管理层次
以目标或结果为着眼点分 产品型 顾客型 地理位置型 以活动为着眼点组分任务 工艺过程型 职能型
A、以目标或结果为着眼点的划分 按产品系列的部门化
总经理
副总经理 A产品
副总经理 B产品
副总经理 C产品
按顾客划分的部门化
销售部经理
消费品部
工业品部
按地理位置划分的部门化
销售部经理
国内分部
国外分部
苹果电脑公司的地理结构
权责对等原则
进行组织设计时，既要明确每一部门或职务 的职责范围，又要赋予完成职责所必须的权 利，使职权与职责两者保持一致。 没有明确的权力，或者权力大于工作的要求 都是不合适的。
命令统一原则
组织中的每个下属应当且只能向一个上级主 管直接汇报工作。 政出多门、命令不统一，会造成下属无所适 从，也会给下属利用，逃避责任。
案例：百事可乐
直到20世纪80年代早期，百事可乐公司还是由三个部门组 成，它们分别对公司总部负责。
百事美国分部主要负责开展营销活动； 百事瓶装集团分部则在那些百事没有起用独立瓶装商的当地市场中， 负责罐装和分销产品，同时还包括当地的营销活动； 饮料分部则负责向一些快餐食品店、餐馆、酒吧和体育场馆出售产品。
直线—职能制
厂 长
பைடு நூலகம்
职能科室 车间主任 职能班组 车间主任
职能科室 车间主任 职能班组 班组长
班组长
班组长
（3）事业部制
是一种集中领导下的分权管理形式，是集中化向分权化 转化的一种改革。按产品、地区或经营部门划分事业部。 优点：各事业部独立核算，具有相对独立的利益和自主 权，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱 日常事务而专心于组织的战略决策和长期规划，有利于 调动事业部的积极性和主动性，有利于培养出全面的高 级管理人才。 缺点是：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协 调困难。
(2)集权和分权的关系
分权与集权是用来描述组织中职权分布状况的一对 概念； 集权指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的 职位集中的这样一种状态和组织过程； 分权是指决策权要很大程度上分散到处于较低管理 层次的职位上。
(3)直线与参谋
直线与参谋的概念 直线职权→所谓直线职权，是指直线人员所拥有的作 出决策、发布命令以及执行决策的权力。直线职权有 三部分组成：决策权、命令权、执行权，通常又称为 决策指挥权。 参谋职权→所谓参谋职权，是指参谋人员所拥有的提 出咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直 线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。
典型观点
“我们的顾客需要多样化产品。”
典型观点
“产品线太宽了，我们的订 单尽是短期而不经济的。”
2、新产品开发:
“新产品是我们赖以生存的血液。” “我们需要快速反应。生产准备期太长了。”
“毫无必要地改变设计会付出 高昂的代价。” “ 我们需要真实的顾客 定位，不要像风向那样 变化无常。” “我们无法承受保持大量的存货。” “为什么我们总是提供那些过于 昂贵而对顾客没有多少效用的 产品？”
直线与参谋冲突的原因
所负的责任不同 所拥有的知识和经验不同 处事态度及管理哲学不同
3、几种常见的组织形式
（1）直线制
特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主 管人员对所属下属拥有直线的一切职权，一个下属单 位只接受一个上级领导指令。 优点：结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统 一联系简捷，决策迅速； 缺点：要求主管人员通晓多种知识技能、亲自处理各 种业务，在组织规模扩大、业务复杂等情况下，必然 使主管人员因个人知识和能力有限而感到难于应付， 顾此失彼。造成部门间协调沟通能力较差。
首席执行管 史蒂夫 乔布斯
苹果产品
苹果美国
苹果欧洲
苹果太平洋地区
加拿大
法国
澳大利亚
拉丁美/ 加勒比
日本
远东 地区的销售服务 和市场
Source:
B、以活动为着眼点组分任务 按工艺过程划分的部门化
生产部
制造车间
装配车间
按职能划分的部门化
总经理
生产部 技术部
销售部
财务部
人事部
(2) 职权
职权是组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布 命令和希望命令得到执行的权力； 职位、职责与职权 职权与组织内的一定职位有关，而与具体的人无关。 职责与职权具有对等的重要性→两种职责 最终职责与执行职责 最终职责是管理者应对他授予执行职责的下属人员的 行动最终负责，所以最终的责任永远不能下授 执行职责是指管理者应当下授与所接受职权相等的执 行责任，不过，职责的另一方面（它的最终要素）应 当保留
最近出现的两种趋势 顾客部门化越来越受重视 跨越传统部门界限的团队的采用，使得 原来僵化的部门划分得到补充
(2)部门化的评估标准
最大限度地利用专业知识 最有效地使用机器和设备 最希望达到所要求的管理和协调
(3)部门之间职能范围的界定 部门之间职能互不重叠
一事无二主 “政出多门”→国企的“九龙治水”，管理大忌
职权的理解：
企业的本质是一种职权关系；是将组织活动结合在 一起的“粘合剂”； 从职权的性质来看，是人们凭借较高的地位而拥有 的权力。 权力同处在这一地位的具体的人无关，谁占有这一 位置谁就拥有相应的职权，即使任职者并不具备胜 任该职位的能力，也会产生权力。
第三节 组织结构与组织设计
组织结构（Organization Structure）：指组织内
由于这个组织结构，百事遇到了一些问题。
难以与诸如皮格利-威格利和沃尔玛这样的地区性和全国性零售商进行 协商； 百事美国分部和百事瓶装集团也经常在促销活动中展开竞争（有时甚 至发生冲突）。 百事瓶装集团和百事饮料分部的雇员也对百事美国分部的员工的高薪 水和高待遇十分嫉妒。
为解决这个问题，1988年百事对其饮料的运营活动进行重 组。重组后百事美国分部、百事瓶装集团和百事饮料分部 不复存在，其销售和会计的管理职能按四个地理区域进行 了划分，并实行分权。而有关全国范围的营销、财务、人 力资源和公司运营方面的决策，以及包括货运和公司自己 拥有的罐装厂的职能，则被集中到总部，并在全国范围内 进行统一处理。
部分工协作的基本形式或框架。组织结构对组织行为具 有长期性和关键性影响。它反映了： 1）关于个人和部门的一系列的正式的任务安排，即 工作在各个部门与组织成员之间是如何分配的； 2）正式的报告关系（即谁向谁负责），包括权力链、 决策责任、管理层次以及管理幅度 3）组织的内部协调机制。
组织设计（Organization Design）
组织设计的任务
三项具体的任务： 职务分析和设计——基础 部门划分和层次设计 结构形成 两份书面文件 组织机构系统图 职务说明书
1、组织设计的原则
因事设职与因人设职相结合原则
组织结构只是实现组织目标的手段，组织机构只是 落实组织机能或职能的器官或工具。 无论选何种结构，配置哪些职位、部门与层次，都 必须以目标的实现为目的。 组织中每个部门、每个职务都必须由一定的人员来 完成规定的工作任务。 事事有人做，但也不能忽视人的特点和能力，做到 “人”与“事”的要求应该得到有机的结合，保证有能 力的人有机会去做他们真正胜任的工作。
职能部门的职能互相衔接 不能有两个职能相同或类似的部门 职能部门之间的职能衔接需要清楚界定。以 避免扯皮
（4）职能部门的横向联系
【例】目标不相容导致的群体间冲突 营销 – 制造部门之间的潜在目标冲突
目标冲突 营销部门 VS. 活动目标是顾客满意 制造部门 活动目标是生产效率
冲突领域
1、产品线宽度:
最优管理跨度应考虑的主要因素
管理者和被管理者的能力和素质 下属部门和被监督人员相关影响的程度 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其他人 或单位占用他时间的多少 所管理工作的相同性和不同性的情况 采用标准化程序的多少
规范化、程序化、标准化
新问题的发生率 下属的分散程度
帕金森定律： 对于一个不称职的官员，他可能有三条出路，一是申请退职，将位子让 给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两名水平 低的助手。 对于这位不称职的官员来说，第一条出路是走不得的，那样他会失去许 多利益；第二条路同样也不能走，因为那样会使自己多出一个有力的竞 争对手；看来只有选择第三条路最为适宜。 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，而自己则能高高在上发号施 令，同时也没有人成为自己晋级的障碍，而下级既然能力不济，他们又 会上行下效，为自己找两个更加无能的助手。如此恶性循环，就会形成 机构重叠，人浮于事，扯皮推倭，效率低下的行政管理体系。
在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大 小成正比，组织的规模越大、作业人员数量越多，那 么所需要的管理层次就越多； 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反 比，每个主管理所能直接领导的下属人数越多，所需 的管理层次就越少； 在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属 数量也不一定相同。
矩阵制c产品生产单位a产品生产单位b产品生产单位wordwide钢铁公司的矩阵结构董事长副董事长行业关系副董事长制造服务部副董事长财务部副董事长市场部副董事长制造部副董事长冶金部副董事长现场销售开式模业务经理环形产品业务经理轮轴产品业务经理业务经理纵向职能1现有的组织结构销售部部长销售出口副部长国内销售副部长空缺销售计划室主管客户服务经理销售总销售部出口副部长保管室主出口科经理空缺出口业务报关员销售公司经理空缺内销业务区域经理配套业务员空缺配套室经理空缺销售部组织结构销售部组织结构市场策划部部长市场策划部副部长市场策划部部长助理市场策划部技术服务副部长市场策划部办事员广告策划人员广告策划室主管市场策划人员市场策划室主管市场策划部统计员技术服务室主管技术服务人员市场策划内务管理市场策划部组织结构市场策划部组织结构
3、生产进度:
4、实物分配: 5、质量:
“为什么我们总是不储备适量的商品？”
“我们为什么不能以较低成本生产高质量的产品？”
职能部门的横向协调方式
汤普森的三种协调方式
部门之间的相互依赖关系 间接影响的波动型相互影响关系→ 直接影响的连续型相互影响关系→ 相互影响的交叉型相互影响关系→ 应采取的协调方式 标准化的决策、法规和作业顺序 共同制定的计划、蓝图和作业顺序 互动和反馈、通过各种协调人员、 协调小组或部门
组织设计关注的是如何建立或改变一个组织的组 织结构（包括组织机构和职位系统），使之能更 有效地实现组织的既定目标。
设计适宜的组织结构，有助于清楚地界定每个部门及 组织成员的权责角色，在此基础上进行恰当的协调和 控制，有助于提高部门及个人的工作效率，提高组织 的整体表现。 而如果组织结构与组织需要不相适应，将会导致一系 列问题，包括决策延误、发生冲突、应变能力差、行 政管理成本高涨及士气低落。 仅仅依靠技术、产品组合和市场定位，并不能完全保 证一家企业的良好运行。
但这次重组，并没有长期解决百事的协调问题。与全国性 客户之间的协商不得不穿越几个管理层，才能做出一项最 终决策。而同时，全国和地方的促销活动之间的冲突也逐 步升级。因此，1992年百事再进行一次重组。这一次，营 销和销售的职能被进一步集中，而单个零售店的职责则被 下放到具体的销售人员。 通过这两次重组，百事的产品极度畅销，同时也获得了一 个相对融洽的竞争环境。
直线制
厂 长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
（2）直线职能制
特点： 设置两套系统，按命令统一原则组织的直线指挥系统和 按专业化原则组织的职能系统。 职能人员是直线人员的参谋，只能对下级机构进行业务 指导，而不能进行直线指挥和命令，保证了整个组织的 统一指挥和管理，避免了多头领导和无人负责的现象。 优点：领导集中、职责清楚、工作效率较高，整个组织具 有较高的稳定性。 缺点：职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作 容易重复，职能单位之间可能出现矛盾和不协调，造成效 率不高。也不利用培养熟悉全面情况的管理人才。
权力关系
（1）管理幅度 ⎛ 2N ⎞ 管理者能够直接有效地指挥合监督下属 C = N⎜ + N −1⎟ ⎜2 ⎟ 的数量；即直接向一个上级人员汇报工 ⎝ ⎠ 作的下级的人数（N） 其中： 为什么研究管理幅度 C：可能产生的 经理人员的时间和精力是有限的 关系总数 N：管理跨度 管理跨度的内涵 管理跨度反应经理人员管理工作的复杂 程度 管理跨度与管理层次是成反比的
管理的基本职能（2） 组织
张 平 博士 华南理工大学工商管理学院 bmzhp328@
第一节 组织的定义
组织作为管理的一项基本职能，它的含义应该是静态 的人的集合组成的机构和动态的组织活动过程的统一。 组织是一个社会实体，具有明确的目标导向和精心设 计的结构与有意识协调的活动系统，同时又与外部环 境保持密切的联系。
组织的分类
按规模：大、中、小型 按形成：正式和非正式 按组织目标：营利型和非营利型
企业组织分类
1、规模 2、生产要素密集程度 3、行业或所属经济部门 4、法律形式
第二节 组织的职能要素
任务结构
1、工作划分——专业化原则
成本 成本
专业化程度
学习曲线
时间
2、工作归类——部门化原则 (1)部门化的着眼点