开展精益管理提升急诊绩效

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济钢医院急诊科为生命护航
一、项目准备
1.3设立项目目标：回顾项目立项前一年2014年7月-2015年6月的
急诊月绩效，历史最好水平为2014年12月绩效728382元，以历史最好水 平为项目目标，力争实现2015年下半年总收入437万，比去年同期增加 63万。
7
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一、项目准备
6.2
作业
2.7
0.5
检查
0.5
77.5%
巡回
40%
0.5
移动
1.0
0.8
等待
3.8
3.4
作业
3.4
0.5
检查
48.8%
抢救
0.2
移动
0.5 48.8%
2.1
3.9
等待
2.0
6.6
分析：通过每个班次的时间进行统计，发现
0
0
82.5% 院前2班和巡回利用率最低，可以对这两个
1.4
班次进行合并，抢救班移动时间最多，调查
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三、项目实施
3.2拓展病人长途转运业务
通过运用失效模式与影响分析对转运风 险进行评估，加强薄弱环节质量，增强了 科室对转运病人的信心，为了进一步满足 患者需求，自8月份开始承接“120”长途 转运业务，在未增加人员的情况下，8、9 月份两个月共长途转运病人20名，创效近 5万元。目前，济南市具备长途转运能力 的医院共6家，预计，随着患者对长途转 运需求的增长，市场会更广阔
长途转运病人登记表
为保护病 人隐私， 隐去了病 人姓名。
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三、项目实施
3.3强化技能培训，加强应急演练：
聘请市急救中心专家对全 科医护人员进行急救技能培 训，全部考核合格，适应急 诊科跨专业、对技术要求过 硬的特点。
急诊应急演练常态化、标 准化，提高实战能力。
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一、项目准备—立项背景
1.1.3急诊科2015 ❖ 发展瓶颈：上半年，急诊科绩效为340万，与去
年下半年基本持平，增长速度减缓，面对竞争激 烈的市场，“逆水行舟，不进则退”，我们希望以 开展“运营改善，管理提升”项目为契机，实施精 益管理，降低科室成本，深化急诊内涵质量，促 使急诊绩效再上新台阶。
失效模式
潜在原因
病情评估不足
1、病情评级能力和经验欠 缺 2、风险识别能力不强
急救转运技术 1、医护人员相关培训不足
不足
2、急救转运设备的问题
患者病情发生 1、转运途中抢救不方便
变化
2、病情变化超出预期
决策树分析
问题 点是 否为 关键 点
有无 有效 衡量 控制 办法
能否 明显 看出 失效
是 有 可以
是 有 可以
是 无 可以
FMEA鉴定措施与结果
是否 进行 矫正
采取措施
结 果 评 估
负 责 人
主 管 签 署
是
1、与市急救中心，联合对 医护人员加强培训 2、每周进行2-3次急危重 症病例急救讨论
姜 项玉 目泽 结
王 立 华
是
1、建立标准化急救交接流 程卡 2、引进新设备，提升急救 设备配置水平，满足需要
模式和影响分析的重点。
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二、诊断设计
❖ 2.2.2降低患者转运风险：
流程
转运前
转运中 交接中
失效模式
病情评估不足
急救转运技术不足
对病人及家属告知不足 急救转运物品备用 不完善 患者病情发生变化 转运配送人员 搭配欠合理 交接流程不完善
潜在风险原因分析
病情评级能力和经验欠缺 风险识别能力不强
7.2
后发现是由于部分抢救物品和器械不在抢救
0
90% 室，计划对物品放置和抢救室布局进行调整。
0
0.8
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二、诊断设计
2.4.1分析急性心梗救治价值流：根据二八原则，选择卫计委
监控重点急救病种中，急诊科病原数量最多的急性心梗急救流程：
这是急性心梗急救价 值流的一部分，是前 期的快速评估期，按 规定从评估到做心电 图、抽血应小于10分 钟，虽然我院目前符 合要求，但根据精益 医疗原则，还可以更 加缩短，同时心肌酶 化验等待时间过长。
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三、项目实施
3.1全力提高诊治水平，确保安全医疗：
细化完善急诊病情分级 重视建立急诊特殊的临床思维 从大量急诊患者中甄别出危重患者 强调病情评估贯穿整个诊治过程中
利用晨间交班，开展疑难危重病例点 评与讨论，提高急诊团队分析问题、解 决问题的能力，提高业务能力和急救配 合能力。
况进行分析，排除浪费、不均衡和不合理现象：
工作人员填写 的作业者分析 工程表
做业 人员
作业 项目
现行方法 作业时间 （单位：小时）
现行 利用率
做业 人员
作业 项目
现行方法 作业时间 （单位：小时）
现行 利用率
院前 1班 院前 2班
收药 加药
作业 检查 移动 等待 作业 检查 移动 等待 作业 检查 移动 等待 作业 检查 移动 等待
题 再 次 评
王 君 丽
王 立 华
是
1、严格执行病人转运相关 规定，不符合要求的不能 转运 2、对于家属坚持要求转运 者，认真履行告知义务， 报上级主管部门，签署知
估
R
P
N 指 数
姜 玉 泽
王 立 华
情同意书，规避风险。
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二、诊断设计
❖ 2.3注重价值，消除浪费：运用作业分析工程表对急诊人员作业情
三、项目实施
3.4实施“院前院内一体化”排班模式：
取消院前120和院内急诊人员独立值班制，根据医护人员的职称、年资、 实际工作能力、责任心等进行合理的搭配编组，实行小组制排班，每组3名 医生、3名护士人。共节省3名医生、6名护士，提高人员利用率，降低科室 成本，按每月每名医生成本5000元，每名护士成本3500元计算，每月降成 本36000元。
医护人员缺乏相关培训 急救转运设备准备不充分 医护人员告知法律意识淡薄
无规范化告知内容 缺乏物品备用规范 急救交接制度未落实 转运途中抢救不方便 病情变化超出预期 急诊排班规范不精细 急诊管理人员疏忽 交接内容不全面 交接流程缺乏培训
严重 度
10 7 8 8 6 4 6 8 10 10 6 5 4 6
3
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一、项目准备—立项背景
1.1.2急诊科2014 ❖ 重塑急诊：通过执行国家规定的6元急诊挂号费
与门诊分诊，分流普通病人到普通内外科门诊， 设立急诊外科，培养全面、专业的急诊团队，增 加彩石急诊“120”等一系列举措，急诊科绩效由 2013下半年的233万，提升61%，达到347万。
开展精益管理提升急诊绩效 ppt课件 (9)
目录
1
项目准备
2
诊断设计
3
项目实施
4
节点绩效
5
推进计划
2
一、项目准备
1.1立项背景 1.1.1急诊科2013 ❖ “急诊不急”： 作为一家企业医院的急诊科，在
2013年以前，我们的就诊病人80%以上为非急诊 病人，普通门诊病人占据了宝贵的急救资源。 ❖ “急诊不专”：我们的急救病人60%以上为外伤病 人，但在2013年以前我院急诊科没有急诊外科， 对外伤病人急救组织存在较大安全隐患。
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项目节
点目标 为31.5
万元，
实现节 点目标！
四、节点绩效
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五、推进计划
1 持续运用失效模式进行医疗风险管控 2 深化作业分析，不断提高人员利用率
3 不断运用价值流等工具缩短急救诊疗时
间
4 通过项目开展，固化精益理念和行为
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发生 频率
7 9 4 6 1 8 1 1 5 2 1 1 2 4
不易探 测度
8 7 5 4 2 1 1 1 3 8 1 1 2 2
事先风险数 （RPN）
560 441 160 192 12 32
6 8 150 160 6 5 16 48
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二、诊断设计
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
❖ 2.2.3制定失效模式改进计划表
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一、项目准备
1.2组建项目团队
团队分工
组长 副组长 副组长
团队成员
姓名
张忠法
李茜
王寿强 姜玉泽 杨杰 王立华 郝迎翠 张真 吴召宾 张海莎
职务
院长
书记
副院长 急诊科主任 急诊科护士长 门诊部主任 质管办副主任 急诊科护士 急诊科医生 急诊科护士
项目小组职责
全面负责项目组织、推进、实施 全面负责项目立项、措施拟定、计划推 进 负责项目运行的指挥、协调 具体组织实施项目 具体组织实施项目 调度协调门诊各科室对急诊项目的配合 组织精益理念人员培训，跟进项目实施 收集数据，具体实施 具体参与项目实施 具体参与项目实施
A
B
C
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三、项目实施
3.5引进心硬快速监测仪，优化流程，大大缩短心 梗急救时间：
加强急性梗业务培训，提高对急 性心梗的识别诊断能力。
加强对新设备、新流程培训，确 保人人掌握。
强调环节配合，不断缩短急性心 梗门械时间、门球时间
不断更新知识，及时学习最新心 肌梗死诊疗指南。
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❖ 2.2.1评估急诊科流程风险：急诊科属高风险患者，首要任务是医
疗安全。项目组运用失效模式和影响分析（FEMA）对急诊流程进行前瞻性风险评估 和管理。共梳理6个主流程，17个子流程：
随着医院“120”设点增加，急诊病人数量 增加，院前、院内转运频率大大增加，属 于薄弱环节，因此，将转运环节作为失效
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二、诊断设计
2.4.2：运用“五个为什么”，拓展改善思路：
通过分析，找 出患者等待原 因，急诊科能 做的事都由急 诊科来做，改 进化验方法， 引进快速监测 设备，节约时 间。
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二、诊断设计
2.4.2设计精益急性心梗急救流程：
128min 19min
1.4精益理念导入
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二、诊断设计
2.1精益医疗原则
国外学者对精益医疗进行的实 践与研究表明：关注患者、注 重价值、缩短治疗时间是精益 医疗的基本原则，而持续改善 意味着日日新，又日新，换句 话说就是质疑一切陈规。这也 是项目诊断设计的基础。
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二、诊断设计