阿里并购饿了么分析
阿里巴巴收购饿了么案例分析
阿里巴巴收购饿了么案例分析摘要：2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。
此次收购既是阿里集团出于补充自身生态系统短板的战略考虑，亦是饿了么审时度势的理性选择。
本文开篇首先梳理饿了么公司简要情况，接着从阿里巴巴、餓了么和财务投资人三方角度分析收购对各方的利益，最后给出案例分析中所得启示。
关键词：阿里巴巴;饿了么;收购一、公司概况“饿了么”起源于张旭豪、康嘉两位85后大学生创业者在2008年成立的上海校园线上订餐平台，旨在解决大学生订餐体验差、餐饮外卖服务水平低的痛点。
2009年4月公司正式成立，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务，通过整合线下餐饮品牌和线上网络资源，为用户提供在线外卖送餐服务。
经过多年餐饮外卖市场深耕发展，逐渐成为中国专业餐饮O2O领军者和餐饮业数字化领跑者。
随着餐饮外卖市场的迅猛发展，各方资本竞相介入以获取财务收益。
根据统计显示，饿了么成立至今共经历A-F轮融资，投资方包括金沙江创投、经纬中国、红杉资本等众多知名机构投资者，募集资金超过122.35亿元美元。
2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，14联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购，张旭豪出任饿了么董事长，阿里巴巴集团副总裁王磊出任饿了么CEO。
二、案例分析从2013年美团外卖成立，2014年百度外卖成立BA7三巨头入局，至2015年各路资本竞逐外卖市场，各餐饮外卖平台补贴大战抢占市场份额，到2018年4月2日阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布收购事宜，资本市场在追逐风口的同时也承受着补贴大战现金快速耗损所带来的投资收益不确定性，漫无止境的补贴大战更令套现出场成为奢望。
阿里巴巴及蚂蚁金金服以全额95亿美元现金收购饿了么，在实现自身战略需求之外也令众投资人松了一口气，本文接下来将对此逐一分析。
（一）收购方：阿里巴巴1.完善阿里生态体系，助力“新零售”战略发展阿里巴巴作为全国首屈一指的电商龙头，在线下流量日趋收割殆尽增速放缓的情况下，急需挖掘更多元的流量入口和更广阔的消费场景。
阿里巴巴并购饿了么doc资料
阿里巴巴收购饿了么的过程
今年4月2日消息，阿里巴巴 集团、蚂蚁金服集团与饿了么联 合宣布，阿里巴巴已经签订收购 协议，将联合蚂蚁金服以95亿美 元对饿了么完成全资收购。
此次收购协议签署，标 志着饿了么全面汇入阿里 巴巴推进的新零售战略， 为阿里生态拓展全新的本 地生活服务领域，完成从 新零售走向新消费的重要 一步。
05
发展前景
01 并购后的优势分析 02 并购后的风险分析
18 •并购后的优势分析
Option 01
Option 03
Opபைடு நூலகம்ion 05
Option 02
Option 04
腾讯不动声色的主导了美团与 大众点评的合并，掌握了一个占据 O2O绝大部分市场份额的新盟友。 对阿里巴巴来说，失去美团已经无法 避免送网络，即为 依托社会化库存，可满足45分钟内送 达要求的配送方式。阿里巴巴并购饿 了么是基于战略考量，仅给饿了么提 供资源和协助，全力扶持后者发展， 并购不会在短期内给阿里巴巴带来明 显的财务绩效提升，但随着饿了么日 后的发展壮大，将给阿里巴巴带来的 商业价值不言而喻。
连错失本地生活服务 和在线旅游服务，将对阿里 巴巴O2O产业的后继成长产 生更大影响。
若要用口碑网与新美大抢占 市场，阿里巴巴在短期时间 内难以迅速缩短差距。因此， 对于阿里巴巴来说，与自己 从头辛苦打造相比，直接买 下一个发展良好且有口碑的 生活服务商是更好的选择， 而饿了么正是阿里所需要的 外卖服务商。
10 •并购动机：饿了么
近两年，随着我国互联网餐饮外卖市场交易规模持续攀升，网络巨头们也纷纷 投入到外卖市场中来。
11
巨额补贴大战，红包、满减、第二单免费补贴，都
体现出外卖平台抓住用户的决心。网络外卖市场的
阿里巴巴并购饿了么财务风险防范措施
阿里巴巴并购饿了么财务风险防范措施1并购估值风险应对1.1重点审查轻资产对被合并企业的财务状况、经营成果、现金流量进行分析时，要参考对方企业的财务报表，财务报表直接的反映了被合并企业的经济信息，通过本企业专业的财务人员、专家、法律顾问对于被合并企业披露财务信息的研究，可以计算出目标企业的资产、负债、净资产和收购该企业需要付出的对价。
但是我们在对网络经济服务平台这类第三产业进行估值计算时不能仅拘泥于财务报表层次所反映出的财务户数量等方面加以关注，这些虽然没有体现在财务报表之上但却属于一个企业的商誉与轻资产，所以更要加强调查。
饿了么是一家以轻资信息，也需要对财务报表之外的比如知名度、社会影响力、客户满意度、日活跃用户为主的公司，据不完全统计在饿了么注册成为配送员的人数已经达到450 万左右，2017 年度饿了么更是完成配送订单破百亿的壮举。
在2018 年度中旬饿了么完成了企业的战略布局，对用户大数据与供应链全面改造优化。
全国2000 多个县市被饿了么的智能调度所涵盖。
这种基于大数据与供应链的优化使得饿了么骑手大幅的提高了每单的配送效率。
根据数据显示效率提高接近40%，如果之前平均每人每天能可以送20 到25 单。
那么现在每人多配送10 单左右。
这都是饿了么轻资产的一种形态，是阿里巴巴现阶段倡导的新零售体系所需要的。
是天猫，苏宁，淘宝。
盒马生鲜承诺半小时送货上门服务的组成部分。
首先，根据饿了么的轻资产的不同于普通企业资产的特殊性，应该成立资产审查小组，吸收行业内比较有实际工作经验的资产评估专家，查阅以往值得借鉴的相关案例，同时不应该仅关注数据，要了解行业的前景，走访配送人员及大众客户的意见及建议，倾听商户的诉求。
最后要对企业的不同阶段进行纵向比较并其他企业进行同期横向比较。
遇到难以解决的问题可以与专家进行商讨，并根据实际情况对目标企业进行评估，对这部分轻资产力求全方位、多角度的进行公允公正的评估，将评估价值风险降低至可接受的低水平。
阿里巴巴并购饿了么财务风险防范措施
阿里巴巴并购饿了么财务风险防范措施阿里巴巴计划收购饿了么，这个交易将成为中国互联网市场历史上最大的外卖行业并购案之一。
然而，这种收购并不是没有风险的。
像这样的交易可能对阿里巴巴的财务造成一定程度的影响。
因此，阿里巴巴必须采取一系列的财务风险防范措施，以确保交易的成功和减轻投资的风险。
首先，阿里巴巴需要确定并购金额的合理标准。
为此，阿里巴巴应该首先评估目标公司的价值、未来收益以及当前的市场行情。
确定这些因素的独立评价将帮助公司确认合理的并购金额。
这样，它可以最大限度地避免可能存在的付款过度或不足的风险。
其次，在进行任何并购之前，阿里巴巴应该评估目标公司的财务状态，以确定它的长期财务可持续性。
这意味着在进行收购之前，阿里巴巴需要仔细查看饿了么的现有资产及负债情况。
综合资产负债表和财务报表中的税前收入，现金流量和盈利能力等指标可以提供有关目标公司财务健康状况的信息。
如果存在任何不稳定因素，那么阿里巴巴应该考虑重新审查或重新评估收购的价格。
第三，准确评估并购过程可能出现的融资成本、税收成本和流动性风险。
由于收购费用通常以股权或现金支付，阿里巴巴需要确保收购交易完成后有足够的流动性资金。
如果要以股权支付，公司需要澄清交易的影响，以及影响和步骤。
同时，以股权支付收购也可能意味着未来的股票稀释风险，公司应该在制定收购方案时考虑这一点。
最后，阿里巴巴应该开展可行性研究，并制定收购后的经营计划。
这样做可以更好的理解目标公司的商业模式、竞争力、风险和机会。
同时，还可以在交易结束后能够更好地整合目标公司，以确保后续业务情况的顺畅。
阿里巴巴还需要确定目标公司的管理层是否在交易完成后继续工作，并确定如何整合其组织结构。
总之，收购交易经常是很复杂的。
阿里巴巴必须对这次收购事宜进行全面的评估和管理，以确保成功执行，并降低可能的风险。
通过并购，阿里巴巴有望进一步扩大市场份额和业务的规模，同时进一步加强其在中国互联网市场的领导地位。
阿里巴巴并购饿了么动因及绩效研究
阿里巴巴并购饿了么动因及绩效研究阿里巴巴并购饿了么动因及绩效研究近年来，阿里巴巴集团积极进军在线外卖市场，通过其全资子公司阿里巴巴影业先后收购了一系列与外卖业务相关的公司，其中最引人瞩目的是对饿了么的并购交易。
此举引发了广泛的关注和猜测，那么阿里巴巴为何选择并购饿了么？并购后的运营绩效如何？本文将对这一话题进行深入研究。
首先，阿里巴巴选择并购饿了么的动因可以从多个角度解读。
首先，外卖业务是中国互联网市场的一个巨大机会。
随着移动互联网的普及，外卖市场迅速崛起，成为人们饮食生活的重要组成部分。
并购饿了么，能够进一步巩固阿里巴巴在电商领域的地位，实现其跨界并发展战略的延伸。
其次，阿里巴巴在线支付平台“支付宝”和外卖平台饿了么的业务互补性非常强。
通过整合双方的资源和用户群体，能够实现共享经济的理念，并为用户提供更便利和高效的服务。
此外，饿了么在外卖市场的竞争优势不容忽视。
饿了么以其广泛的配送网络和优质的服务在市场中占有重要地位，对于阿里来说，无论是用户群体还是商家合作伙伴，饿了么都是一份重要的战略资源。
其次，阿里巴巴并购饿了么后的运营绩效如何，也是一个备受关注的话题。
从运营绩效的角度来看，阿里巴巴并购饿了么可以说是一次非常成功的交易。
首先，阿里巴巴对饿了么进行了资本注入和技术改造，通过强大的技术实力和资金支持，进一步提升了饿了么的配送能力和服务质量。
其次，阿里巴巴还通过整合饿了么和其他在线电商平台的资源，进一步拓展了市场份额，提升了用户的黏性和忠诚度。
再次，阿里巴巴在线支付平台“支付宝”的加入也为饿了么的发展带来了巨大的助力。
用户不仅可以享受到方便快捷的支付服务，还可以通过支付宝的大数据分析，为饿了么提供更精准的推荐和定制服务。
综上所述，阿里巴巴并购饿了么后，不仅提升了饿了么的市场地位和竞争力，也为阿里巴巴集团在在线外卖市场的布局奠定了坚实的基础。
最后，值得注意的是，阿里巴巴并购饿了么也存在一些挑战和风险。
阿里巴巴并购饿了么
CONTENTS
1、并购背景 2、并购双方 3、并购动机 4、并购过程 5、并购结果 6、案例启示
一
并购背景
并购背景1：
如今中国互联网行业的巨头们都在大肆圈地、抢占目标市 场，势的互联网行业中 就占了近七成份额，成为互联网的三大巨头BAT。
业维持其优势地位所必须采取的一种方式。也反映了当前国内互联网行业 的现实问题：中小型互联网公司在发展壮大的过程中由于缺乏资金、技术 等问题，竞争不过巨头，最后委身于另一个准备在此方面大展身手的大型 互联网公司，以形成优势互补。
谢谢观看!
饿了么为什么要接受阿里巴巴收购?
3.阿里巴巴承诺:并购之后，饿了么将 保持独立品牌、独立运营;且将进一步 得到阿里巴巴在新零售基础设施、产品 、技术等方面的全力支持。
四
并购过程
1. 投资与收购过程
并购过程
此次案例的收购过程可用下图表示:
2.收购类型和模式：
（1）善意收购:阿里巴巴并购饿了么，双方是经过谈判协 商最终达成一致意愿的，故属于善意收购。 （2）股权投资收购:阿里巴巴为了实现饿了么与口碑更好 的融合，必须掌控公司的控制权，因而采取的方式是股权 投资。 （3）纵向并购:从行业隶属关系看，双方同属于网络行业， 但业务重点不同，阿里巴巴从事电子商务，饿了么的业务 重点是网上订餐，所以，属于一种纵向并购。
2.收购类型和模式：
（4）现金收购:本案例还有一个很大的特点，就 是其被称为中国互联网最大全现金收购案例。而 如此巨大的金融使用现金收购也有几方面的原因， 包括:阿里看好饿了么的未来溢价，不愿与饿了 么共享股权;阿里巴巴资金充足以及被收购方的 要求等等。
3. 被收购方估值：
从此前阿里巴巴及其旗下的蚂蚁金服向饿了么投 资至少10亿美元来看，饿了么估元，两者合计约60-65亿美元 ，低于本次的收购价格95亿美元，存在30-35亿 美元的溢价。
三个经典并购案例分析资料
获取资源和技术
通过并购获取目标企业 的资源和技术，实现企 业资源的优化配置和技
术升级。
多元化经营
通过并购进入新的行业 或市场，实现多元化经
营，降低经营风险。
并购过程的关键因素
尽职调查
对目标企业进行全面的调查和 评估，了解其财务、经营、法 律等方面的情况，为并购决策
提供依据。
估值与定价
对目标企业进行合理的估值和 定价，确保并购价格公平合理 ，避免高溢价并购。
并购后的发展
谷歌通过并购YouTube，成功地拓展了其在数字媒体领域的影响力和市场份额。
YouTube在谷歌的支持下，不断推出新功能和服务，提高了用户体验和活跃度。
谷歌利用YouTube的用户和内容资源，成功地拓展了广告、付费订阅等商业模式， 实现了商业价值的最大化。
02
案例二：阿里巴巴并购 饿了么
谈判与协议
与目标企业进行并购谈判，达 成一致意见，签订并购协议， 确保并购过程的顺利进行。
融资与支付
根据并购规模和目标企业的需 求，选择合适的融资方式和支 付方式，确保并购后企业的正
常运营。
并购后的整合与协同效应
战略整合
根据并购动机和目的，制定合理的战略规划， 实现企业战略的协同和优化。
业务整合
优化资源配置，整合业务链条，提高企业的 运营效率和盈利能力。
并购过程
01
02
03
04
初步接触
阿里巴巴与饿了么开始接触， 双方就并购事宜展开初步讨论
。
尽职调查
阿里巴巴对饿了么进行了详细 的尽职调查，包括财务状况、 业务模式、市场前景等方面。
协商条款
双方就并购条款进行了深入的 协商，包括并购价格、股权结
2021年十大并购案例
2021年十大并购案例1.美团收购摩拜单车2021年1月，中国领先的外卖平台美团以26亿美元的价格收购了共享单车公司摩拜单车。
这一并购使得美团进一步扩大了其在城市出行领域的市场份额，与滴滴出行竞争更加激烈。
2.腾讯收购欢聚时代腾讯以32亿美元的价格收购了中国移动社交媒体公司欢聚时代。
此次并购使得腾讯在社交媒体领域扩大了自己的影响力，并进一步巩固了其在中国互联网行业的地位。
3.阿里巴巴收购饿了么阿里巴巴以90亿美元的价格收购了中国领先的在线外卖平台饿了么。
这一并购使得阿里巴巴扩大了在生活服务领域的市场份额，与美团外卖的竞争进一步升级。
4.腾讯收购网易考拉腾讯以16亿美元的价格收购了中国领先的跨境电商平台网易考拉。
这一并购使得腾讯进一步扩大了在电商行业的布局，与阿里巴巴的竞争进一步加剧。
5.京东收购唯品会京东以24亿美元的价格收购了中国领先的时尚电商平台唯品会。
这一并购使得京东在时尚消费市场中的地位进一步提升，与阿里巴巴的竞争更加激烈。
6.泰康人寿收购平安养老泰康人寿以34亿美元的价格收购了平安保险集团的养老保险子公司平安养老。
这一并购使得泰康人寿进一步加强了在养老保险领域的竞争力。
7.腾讯收购去哪儿网腾讯以80亿美元的价格收购了中国领先的在线旅游平台去哪儿网。
这一并购使得腾讯在在线旅游领域的市场份额进一步增加，与携程的竞争更加激烈。
8.阿里巴巴收购菜鸟网络阿里巴巴以33亿美元的价格收购了中国领先的物流服务提供商菜鸟网络。
这一并购使得阿里巴巴进一步强化了在物流领域的布局，提高了其电商业务的配送效率。
9.网易收购光荣游戏网易以12亿美元的价格收购了日本游戏公司光荣游戏。
这一并购使得网易在游戏开发和发行领域扩大了自己的国际市场份额，提升了在全球游戏行业中的竞争力。
10.腾讯收购王者荣耀发行商腾讯以17亿美元的价格收购了腾讯旗下知名游戏《王者荣耀》的发行商。
这一并购使得腾讯进一步掌握了自己游戏产品的发行权，提高了其在游戏产业链中的话语权。
饿了么筹资案例
饿了么筹资案例咱今儿个就来唠唠饿了么的筹资故事，那可老有趣了。
一、起步阶段：小想法，大潜力。
饿了么刚开始的时候啊，就那么几个充满热血的年轻人，瞅准了一个事儿——大家都懒得出去吃饭，要是能有个平台把周围的餐馆和想吃东西的人连起来，那可不得了。
但是呢，想法虽好，没钱可干不了大事儿啊。
这时候他们就开始了筹资的第一步。
就像你想摆摊卖个小玩意儿，总得有点本金吧。
他们可能就找身边的亲朋好友，说：“哥几个，姐几个，我这有个超棒的主意，能让大家不出门就吃上热乎饭，你们投点钱呗，以后肯定赚大钱。
”这就是最早期的筹资，靠着身边人的信任和对这个新鲜想法的看好，拿到了第一笔启动资金。
这就好比你种一棵果树，先得有个小种子的钱。
二、成长阶段：资本嗅到美食香。
随着饿了么在当地慢慢有点小名气了，就像一朵小花开始散发香味，引来了蜜蜂一样，一些小的投资机构开始关注它了。
这些投资机构就像是嗅觉灵敏的猎人，他们看到了饿了么的潜力。
饿了么呢，就开始和这些小投资机构谈合作。
比如说，给他们讲讲自己的规划，什么要把业务扩展到更多的城市啦，要增加更多的餐馆种类啦。
投资机构一听，哟呵，这小子有想法啊。
于是就决定投钱进去。
这时候的筹资，就像是给饿了么这辆小马车换了个大一点的轮子，能跑得更快更远了。
三、扩张阶段：大资本入局，烧钱大战开启。
饿了么发展得越来越快，就像一列小火车开始加速了。
这时候那些大资本可就坐不住了。
像阿里这样的巨头，眼睛就像探照灯一样，一下子就锁定了饿了么。
对于饿了么来说，这就像是遇到了一个超级大款。
那阿里为啥要投饿了么呢？一方面，外卖市场潜力巨大，就像一个还没被完全开发的大宝藏。
另一方面，饿了么已经有了一定的用户基础和市场份额，就像一块已经开垦了一部分的肥沃土地。
阿里投钱进去，那就是想把这块地变得更肥沃，种出更多的“钱”。
这时候的筹资可就不是小数目了。
饿了么拿到这笔钱之后，就开始了大规模的扩张。
在各个城市打广告，给用户补贴，给商家补贴。
阿里巴巴并购饿了么的财务风险分析与防范
3、加强审计。通过定期内部审计和外部审计，及时发现和解决财务问题，保 证财务信息的真实性和可靠性。
行业对比
与其他互联网企业并购案例相比，阿里巴巴并购饿了么在交易规模、支付方式 和财务状况方面存在一定差异。例如，腾讯并购京东的交易规模更大，但采用 了全现金支付方式，其财务压力相对较小。另外，饿了么在市场份额和用户规 模方面较优，但其盈利能力和资金链方面存在一定压力。这也提醒我们，在选 择并购目标时，需要全面考虑目标企业的各个方面，制定科学合理的并购策略。
4、整合风险：并购后的企业整合过程中，可能会出现预期与实际情况不符的 情况，例如，文化冲突、管理难度等，这些都可能影响企业的财务表现。
二、企业并购财务风险的防范
对于企业并购的财务风险，我们需要采取有效的防范措施。以下是一些可能的 策略：
1、合理评估目标企业价值：在并购前，应对目标企业进行详尽的调查和分析， 以便更准确地评估其价值。
三、案例分析
阿里巴巴在并购饿了么的过程中，虽然面临了估价、融资、支付和整合等多方 面的财务风险，但其采取了一系列有效的防范措施。例如：
1、在估价风险方面，阿里巴巴在收购前对饿了么进行了全面的市场调研和财 务分析，以更准确地评估其价值。
2、在融资风险方面，阿里巴巴通过发行债券和股票等方式进行融资，同时考 虑到自身的现金流状况，制定了详细的融资计划。
阿里巴巴并购饿了么的财务风险分析与 防范
01 财务风险分析
目录
02 防范措施
03 行业对比
04 财务规划
05 展望未来
06 参考内容
近年来，随着互联网的快速发展，越来越多的企业通过并购来扩大自己的业务 范围和增强市场竞争力。其中，阿里巴巴并购饿了么就是一起引人注目的案例。 然而，并购过程中也存在着一定的财务风险。本次演示将从财务风险分析、防 范措施、行业对比、财务规划和展望未来五个方面，对阿里巴巴并购饿了么的 财务风险进行深入探讨。
案例分析：“饿了么”商业模式分析
案例分析：“饿了么”：成为中国餐饮行业的“淘宝网”案例描述2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购，张旭豪出任饿了么董事长，阿里巴巴集团副总裁王磊出任饿了么CEO。
而在此之前，饿了么已经接受过阿里、蚂蚁金服不止一次的投资，并于2017年8月，以5亿美元的作价收购合并了百度外卖。
早在2015年12月21日，饿了么宣布日交易额突破1亿元，日订单量超过330万单，创下外卖O2O行业新高，白领、高校两大细分市场均稳居第一。
可见，从创建以来，饿了么借助B2B 平台和O2O模式，以高速发展的姿态成长茁壮于外卖行业中。
而如今，面对和美团日益增大的竞争和其他挑战，如何发展成为中国餐饮行业的“淘宝网”，饿了么必需思考下一步的战略应该是什么？公司发展简介“饿了么”是一家网上订餐平台。
公司创立于2009年4月。
由张旭豪、康嘉等人在上海创立。
"饿了么"隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司，公司秉承"极致"、"激情"、"创新"的信仰，它率先提出“C2C订餐”的概念，不但重视消费者，同时也给予合作餐厅一定的重视，创建了一个有利于消费者和餐厅沟通的平台，致力于推进餐饮行业数字化的发展进程。
2016年4月13日，饿了么对外宣布与阿里巴巴及蚂蚁金服正式达成战略合作协议，获得12.5亿美元投资，再次刷新全球外卖平台单笔融资金额最高纪录。
2016年6月7日，在饿了么媒体开放日上，饿了么正式对外宣布当天的订单量正式突破500万，成为了继淘宝之后、滴滴打车之后第三的互联网的交易平台。
2017年1月，饿了么与Today、上蔬永辉、屈臣氏、7-Eleven等4家便利店优质品牌达成合作。
截至2017年6月，饿了么在线外卖平台覆盖全国2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿，服务于饿了么旗下“蜂鸟”即时配送平台的注册配送员达300万。
阿里巴巴并购饿了么案例分析
摘要:2018年4月2日,阿里巴巴出资95亿美元收购饿了么。
本文通过分析阿里巴巴和饿了么的企业基本状况,从并购动机,并购结果,财务风险等方面,评述此次并购对企业并购案例带来的启示和意义。
关键词:并购;整合;协同效应;新零售中图分类号:F71文献标识码:A收稿日期:2018-07-15作者简介:金小康,渤海大学。
阿里巴巴并购饿了么案例分析金小康︵渤海大学︐辽宁锦州121000︶一、并购情况简介(一)并购方并购方阿里巴巴集团创始于1999年的浙江杭州,由马云领导的团队一手创办,现今是全球企业界著名的网络品牌,中国最大的电子商务公司。
公司先后投资或收购了多家公司,目前已有多个旗下品牌,包括淘宝、阿里云、口碑网、支付宝等等。
其互联网业务追求方式的多元化,以为所有人建立高效的交易渠道为经营准则,以促进经济发展。
(二)被并购方被并购方饿了么于2009年4月由上海交通大学的张旭豪等人联合创立,是国内比较早的本地生活餐饮O2O平台。
经过几年的发展,截至2017年6月,饿了么线下业务已经遍布全国约2000个城市,加盟餐厅数共计130万家,用户量达2.6亿,团队规模超过15000人。
作为国内餐饮O2O平台带头人,饿了么在外卖领域打造了健全合理的商业圈,构造了强大的外卖物流配送体系,使得体验者足不出户就能够便捷地通过手机、电脑搜索周边服务,在线订餐、享受美食。
二、并购动因探讨和结果阿里巴巴在O2O领域的业务对接方面做得并不很顺利。
虽然阿里巴巴之前创建的本地生活服务类的APP口碑网,在接入手机淘宝和支付宝两个阿里旗下的超级APP之后,其发展速度确实加快,然而这些市场份额在点评类网站中依然比不上由大众点评牵手美团成立的“新美大”。
而美团被腾讯并购之后站到了阿里巴巴的对立面。
阿里想要在仍有巨大潜力的外卖零售业分一杯羹,并购饿了么可以起到事半功倍的效果。
此外,自2016年马云提出“新零售”的理念后,阿里巴巴豪掷重金布局新零售新版图。
“阿里巴巴”并购“饿了么”案例分析
阿里巴巴并购动机： （1）外卖市场的巨大吸引力
近几年来在线餐饮业发展迅速，截止到2017年底，我国在线餐饮外卖市场规模增长到了2052. 7亿元，打破 2000亿元关口，增速为23.5%，2018 年更是有望突破2400亿元。我国在线外卖市场近5年来发展速度惊人，市场 规模及用户规模都在不断扩大，市收购完成后，凭借着“饿了么”的市场影响力，将会在零售业市场上得到进一步发展。 (2)服务于“阿里巴巴”新零售的战略布局
2019 561.49 320.07 241.42 152.13 143.37 130.52 5.06 144.32
增减额 183.87 149.02 34.85 52.10 -8.13 33.97 1.28 4.76
百分比 48.69% 87.12% 16.87% 52.08% -5.37% 35.18% 33.86% 3.41%
（二）指标分析 1.短期偿债能力分析
（1）流动比率
项目（单位：亿美元） 流动资产 流动负债 流动比率
2017
262.49 136.06
1.93
2018 405.63 215.86
1.88
2019 399.22 309.02
1.29
流动比率反应了企业中比较容易实现的流动资产对流动负债的保障情况，一般认 为合理流动比率为2。由图可知，阿里巴巴2017年、2018年、2019年的流动比率依次 为1.93、1.88、1.29.这三年的指标均大于1且前两年接近2，说明流动资产大于流动负 债，短期偿债能力较强。
2018年4月，“阿里巴巴” 、“蚂蚁金服”和“饿了么”宣布公告，“阿里巴巴”将联合 “蚂蚁金服”以95亿美元的价格全资收购“饿了么”。“阿里巴巴”并购“饿了么”并不是突然 的事件，从2016年开始， “阿里巴巴”就不断向“饿了么”融入资金，经过三轮融资后，最终在 2018年4月以95亿美元的价格全资收购“饿了么”，具体的收购过程如下：
阿里巴巴并购饿了么的动因和财务风险分析
1引言在飞速发展的21世纪，企业并购这一经济现象成为扩大经营规模的有效途径之一，并且在近几年进入白热化阶段。
在国家的支持和鼓励下，我国互联网行业飞速成熟，成为推动我国经济和科技实力水平提高的主力军。
如今，互联网与国民的关系越来越紧密，为了满足国民日益提高的需求，互联网企业不再只关注自身的领域，开始在其他领域当中大显身手。
在这个挑战与机遇并存的时代，互联网企业通过并购这一途径快捷地抢占其他领域的市场。
尽管互联网企业并购的案例数量在不断上升，但是其成功的案例并不多，并购虽然是扩大企业规模和企业经营的快速便捷手段，但在其过程中蕴含的巨大风险仍是阻碍企业并购成功的主要因素。
在此背景下，本文主要从互联网企业并购的财务风险角度出发对其进行分析评价，以2018年阿里巴巴并购饿了么为例，研究典型互联网企业并购的动因和财务风险，为相关互联网企业能进行成功的并购提供参考意见。
2并购双方简介第一，阿里巴巴集团简介。
阿里巴巴集团控股有限公司（以下简称“阿里巴巴”）于1999年6月由马云领导的团队创办，是一家主要致力于B2B 的电子商务企业。
第二，上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么）简介。
上海拉扎斯信息科技有限公司于2010年创办。
作为一家创业型企业，在创始人张旭豪的领导下，饿了么网站于2009年正式上线，并且随着发展规模越来越大，在消费者当中打下良好的口碑，饿了么逐步成为中国外卖行业的领跑者。
3并购动因3.1阿里巴巴并购动因3.1.1扩大市场，提高占有率饿了么当中用户通过移动客户端进行交易的比例高达96.7%，加入饿了么的商户数达到了200多万，饿了么的服务覆盖2000多个城市，并购饿了么能尽快将阿里巴巴带入这个领域。
3.1.2新零售的战略布局态势新零售是线上线下的资源整合，而饿了么的平台将阿里巴巴的线上互联网技术与线下的大量零售商进行对接，实现资源互补，为之后阿里巴巴新零售战略布局作出巨大贡献。
3.1.3获得良好的配送系统和相关业务的数据信息，实现资源整合2006年10月，口碑纳入阿里巴巴旗下，了解了其登陆用户的基本喜好信息。
阿里巴巴并购饿了么财务风险分析与防范措施
阿里巴巴并购饿了么财务风险分析与防范措施摘要：近年来随着互联网的发展以及互联网+概念的提出，中国互联网行业的发展再上新台阶，催生出了大量新兴的互联网公司。
互联网行业竞争十分激烈，成为当今一大热门行业。
为增强互联网公司的核心竞争实力，对中小型互联网公司进行并购已成为一种大势所趋。
现如今，互联网公司并购成功案例逐年增长，同时失败案例也在随之增加。
在进行并购时，财务风险控制不力是造成并购无法成功的核心影响要素，所以互联网公司在实施并购活动过程中，能否有效地防范财务风险对企业将来的发展存在十分重要的影响。
论文主要围绕着阿里巴巴公司对饿了么平台进行并购这一案例来展开分析，对企业并购以前面临的估值风险、信息不对称风险展开了研究，分析了公司在实施并购行为时面临的融资支付风险，研究了公司在完成并购行为之后所面临的公司战略、公司文化、财务机制整合风险。
通过对公司所存在的风险展开事前、事中、事后的剖析，制定了行之有效的公司财务风险应对举措，获得了论文的研究结果，这些学术成果对互联网公司存在显著的参考价值。
关键词：阿里巴巴；饿了么；互联网企业并购；财务风险；风险防范一、财务风险研究（一）财务信息不对称风险研究信息不对称具体来说指的是完全竞争市场中相关参与主体持有的信息不够均衡，并购者无法全面的获取收购者相关的财务资料、管理架构、核心资源等信息，目标公司为追求最大化的经济效益，通常会试图对公司的财务报表进行粉饰，以期可以在公司价值评估上占据上风。
阿里巴巴公司与饿了么两个公司均是互联网服务公司，然而两者的业务不存在重叠交叉之处。
对阿里巴巴来说，主营业务侧重于线上电商业务，所以在外卖市场的开拓方面优势并不显著，能够获取的关于外卖行业信息较少，对外卖行业了解较少。
经营权与所有权两权相分离，很有可能引发委托代理问题。
饿了么平台的创建队伍为保障自身的权益，为阿里巴巴大股东提交的信息或许不够全面精准，很容易引发信息不对称风险。
并且本次并购活动从中受益最多的主体为饿了么创始团队，为了获得最大化的个人利益，团队必然会试图提高并购价格，从而获得更大利润，其很有可能实施粉饰财务信息的行为，这样一来，会造成阿里巴巴面对巨大的财务信息不对称风险。
阿里巴巴并购饿了么财务风险防范措施
阿里巴巴并购饿了么财务风险防范措施
1.财务尽职调查：在并购前，阿里巴巴会对饿了么进行全面的财务尽职调查，以确定其财务状况、经营业绩和风险状况。
2. 合规审查：阿里巴巴会对饿了么的财务报告和财务制度进行审查，确保其合规运营，并遵守相关法规和规定。
3. 风险预警：阿里巴巴会对饿了么的财务状况进行定期监测和风险预警，及时发现和解决潜在的财务风险问题。
4. 资金管理：阿里巴巴会加强对饿了么的资金管理，包括加强对其资金流向的监测和控制，确保资金安全。
5. 财务信息披露：阿里巴巴会加强对饿了么的财务信息披露，向投资者和监管机构透明公开相关信息，提高财务透明度。
通过上述措施，阿里巴巴可以有效地预防和控制饿了么的财务风险，确保并购的顺利实施和双方的利益最大化。
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阿里巴巴并购饿了么案例分析
阿里巴巴并购饿了么案例分析如今中国互联网行业的巨头们都在大肆圈地、抢占目标市场，势在为广大网民解决所有在线生活问题。
其中，百度、阿里巴巴和腾讯三家巨头在如此竞争激烈的互联网行业中就占了近七成份额，成为互联网的三大巨头BAT。
一直以来，BAT在各自擅长的领域越来越成功，百度擅长搜索引擎，腾讯主攻游戏和社交，阿里巴巴擅长做电商。
而在2013年后，三大巨头竞相使出自身优势，不仅在自己擅长的领域大显身手，并且对自己没有的业务也提前展开战略布局。
同时，BAT的各种业务也是不断交叉重叠，在其行业布局的指引下，通过资本运作，或者构建新产品线的方式极力渗透到互联网的各个领域。
一、并购双方基本情况1.并购方：阿里巴巴集团控股有限公司简介。
阿里巴巴集团（Alibaba Corporation），始于1999年的B2B互联网贸易市场平台，由马云领导的团队一手创办，现已成为中国境内最大的网络公司和世界第二大网络公司，并于2014年9月19日在纽约证券交易所正式挂牌上市。
自公司开创以来，阿里巴巴团队先后设立了网上支付、消费者电子商务、企业对企业网上交易市场以及云计算等领先业务，而近几年更是热衷于开拓手机操作系统、互联网视频和无线应用等领域。
阿里巴巴的目标是形成一个协同、开放、繁荣的电子商务生态系统，同时对消费者、商家以及社会经济的发展做出贡献。
基于此，阿里以前瞻式投资为手段，行业布局为出发点，最初关注的是新浪微博、陌陌、UC这类的社交平台，通过投资入股的方式将阿里电商信息嫁接到被投资方以增大移动、社交终端的流量。
之后借助O2O模式的快速发展，投资于快的打车、高德地图等企业，以加强实体企业与互联网经济的有效结合。
而布局物流行业，主要基于提高物流配送效率，为跨境电商物流的发展奠定基础。
而控股天弘基金与恒生电子，成立蚂蚁金服集团也足以暗示阿里涉足金融的决心。
2.被并购方：上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么）简介。
“饿了么”网站上线于2009年4月，是一家国内较早的在线外卖订餐平台，整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，建立了完善的外卖商业生态体系，搭建了外卖物流配送网络，用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享受美食。
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阿里并购饿了么分析:
这是中国互联网史上最大规模的收购。
4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。
饿了么正式成为“超级独角兽”。
这也意味着，阿里巴巴新零售战略在向本地生活服务的纵深拓展上获得重大突破。
当天上午10点20分，阿里巴巴集团CEO张勇和饿了么创始人张旭豪共同出现在上海饿了么总部，出现在饿了么年轻的核心团队面前。
“这是阿里巴巴有史以来最重要的投资。
”张勇的话赢得现场一片掌声。
他还表示，阿里生态将全面支持饿了么赢得市场，“以前本地生活服务领域大家都在抢二楼，今后饿了么可以直接站到六楼去。
”
据悉，饿了么将融入强大的阿里生态，同时继续保持独立品牌，独立运营。
交割完成后，张旭豪将出任董事长，并担任阿里CEO新零售战略的特别助理，几天前从阿里健康CEO职务卸任的王磊将出任饿了么CEO。
张旭豪专门补充：“给饿了么派CEO，是我和创始团队对阿里提出的最重要的要求。
我作为董事长，更多在战略规划和战略决策，60%花在公司运营，其他在战略上。
同时兼任逍遥子（阿里CEO张勇的花名）新零售特别助理，拿到更多资源。
”
接下来，市场关注的焦点或将集中在,收购将为本地生活服务市场带来何种变量，阿里将如何应用自身的新零售全生态资源为饿了么加持，饿了么又将在阿里新零售体系发挥怎样的关键作用。
饿了么对阿里意味着什么？
阿里全资收购饿了么，似乎并不出人意外。
这笔重磅收购对阿里的战略价值在于，打造高品质、全品类的本地生活服务入口。
正如阿里CEO张勇所说，饿了么领先的外卖服务将与口碑的到店服务一起，为阿里生态拓展全新的本地生活服务领域，完成从新零售走向新消费的重要一步。
这不会是一起简单的物理合并，饿了么显然会快速融入阿里的“新零售”生态圈。
阿里已经提出“三公里理想生活圈”，盒马的“半小时达”和24小时家庭救急服务、“天猫超市一小时达”、以及众多一线品牌“线上下单门店发货二小时达”等多项服务。
“饿了么”的加入，无疑将成为阿里巴巴综合性本地生活服务平台的关键部分。
同时，此次收购也将为阿里巴巴“新零售”八路纵队，新添一支重要生力军。
这八路纵队包括，以天猫为代表的品牌升级，以银泰为代表的新百货业态，和苏宁合作的数码电器，以盒马和大润发为代表的快消商超，打通城乡通路的农村淘宝，为小商户赋能的智慧小店，以居然之家为代表的家居生活，以及以饿了么和口碑为代表的本地生活服务。
阿里对饿了么意味着什么？
最近这段时间，本地生活服务市场竞争激烈，在上海、南京等城市，打车用户已经见证了双方你来我往的激烈补贴战。
而在更加广阔的本地生活服务市场中，要持续保持领先地位，一方面需要持续优化产品、提升服务、增加平台能力，而另一方面，充足的资金也是基础保障。
如今饿了么被阿里收购，阿里雄厚的产品、运营和技术能力、以及财力，都将使饿了么成为在竞争中具备显著的优势。
有分析认为，这笔收购给饿了么带来的最大利好之一，就是弥补了其作为垂直平台在融资能力上的短板。
根据易观的报告，2017全年饿了么（含百度外卖）占据外卖市场50.6%的份额，美团外卖则为41.8%。
竞争格局的均势，加上滴滴外卖的突然袭击，使得外卖市场盈利前景仍不明朗。
在暂时缺乏造血能力的情况下，饿了么选择阿里，将使公司免除资金上的担忧，更专注于提升产品和平台服务能力。
不只如此，阿里巴巴强调，此次收购完成后，饿了么将进一步得到阿里巴巴在新零售基础设施、产品、技术、组织等方面的全力支持。
而阿里CEO张勇表示，会毫不保留地支持饿了么打造本地生活超级入口，“需要什么就给什么。
”
“到店+外卖+零售”，
本地生活服务全新范式如何构建？
张旭豪在员工信中，从10年前的交大宿舍创业到现在，饿了么聚集起2.6亿用户、200多万商家和300多万配送员，已将外卖培养成中国人第三种常规就餐方式。
他同时提到，本地生活服务市场发展到现阶段，无论是传统的餐饮外卖，还是方兴未艾的新零售，目前的市场渗透率仍然非常低，而仅仅有资本是远远不够的，未来的趋势将是新零售和餐饮外卖的协同作战。
所以，饿了么选择加入阿里，因为阿里在新零售领域有着最强最完善的生态。
张旭豪透露，自此前接入手淘和支付宝流量以来，饿了么日新客量已超过整个新美大集团，显示出超级APP的聚集效应。
去年10月，饿了么更获得支付宝一级页面入口。
全资收购后，阿里在现有的手淘和支付宝入口之外，预计将加大对饿了么的流量扶持，这无疑将使饿了么在对余下增量市场的争夺中占得先机。
此外，本次收购也将使饿了么和口碑的协同越发紧密，双方“集团式作战”将成为常态。
阿里方面表示，“以饿了么作为本地生活服务最高频应用之一的外卖业务，结合口碑以数据技术赋能线下餐饮商家的到店业务，形成对本地生活服务领域的全新拓展”，饿了么和口碑发挥“到家+到店”协同效应的意图显然易见。
自2016年以来，饿了么和口碑已逐渐打通商户资源和用户体系，协同模式日渐成熟。
当双方进一步融合，口碑积累的商户和用户大数据，乃至其背后的支付宝等商业基础设施，都将成为饿了么在商户服务和产品体验上的一大优势，有助于其从根本上构筑起竞争壁垒。
“饿了么领先的外卖服务将与口碑的到店服务一起，为阿里生态拓展全新的本地生活服务领域，完成从新零售走向新消费的重要一步。
”阿里CEO张勇在全员内部邮件中说。
餐饮商家会获得哪些红利？
饿了么的产品和商家服务体系已覆盖全国2000个市县，平台入驻餐饮商家超过200万家。
对广大餐饮商家来说，饿了么和口碑聚力推进的本地生活服务的全面升级，又将带来哪些直接、持久的红利？
“阿里收购饿了么，对我们肯定是利好。
最近我也在考虑增加半成品零售的业务，赶赶新零售的风口。
”上海某餐饮连锁店负责人王旭东表示。
“饿了么进入阿里体系给自己打开了想象力，商家也很好奇会产生怎样的化学反应。
”
口碑主攻到店消费，饿了么主攻以外卖为主的到家消费。
未来，围绕消费者“吃”的需求，餐饮商家在阿里一个体系内就能实现线上、线下全打通。
一家实体店、一家饿了么店、一家口碑店，这也将成为餐饮商家的标配。
其中，商家可以规划联动营销，提供整体服务，挖掘更多效益增长点，甚至还有机会在天猫、淘宝开设网店销售半成品或特色食品。
据了解，未来消费者在口碑、饿了么等平台的优惠券、会员卡也能打通，不但降低了商家营销成本，消费体验也将显著提升。
而饿了么融入阿里生态，带来的经营数据化水平的大幅提升和供应链的全面升级，对餐饮商家来说具有更深远的价值。
此前，无论是到家服务还是到店服务，商家后台都是单一层面的数据。
而随着饿了么、口碑的数据打通，餐饮商品将能更好的依据大
数据做出更精准的商业决策，例如基于菜品的全渠道消费数据优化口味搭配和菜品设计等等。
与此同时，饿了么与阿里各项业务的深度整合，尤其是零售通、菜鸟等资源的注入，餐饮商家将享受到优质得多的餐饮供应链服务，一改目前国内餐饮供应链品种复杂、交易环节多、供应商小而散的局面。
新零售如何加速？
一年来，阿里的新零售体系一直在提速：盒马“半小时达”、天猫超市“一小时达”、众多一线品牌“线上下单门店发货二小时达”……“新速度”是新零售的关键内核之一，而以饿了么蜂鸟为代表的即时配送体系，必将使这一新速度再加速。
公开资料显示，饿了么旗下的蜂鸟配送目前已拥有300万注册骑手，收购完成后，蜂鸟将顺理成章地为阿里新零售体系内各种场景提供运力。
对阿里来说，这无疑是一笔具备战略意义的资产，而对饿了么来说，这一角色的更替则更加意义非凡。
从体量上看，年产值30万亿的消费品市场比餐饮市场大一个数量级，这将是蜂鸟庞大的订单来源；运力利用上，接入新零售订单，将使即时配送闲时运力的利用问题得到解决，显著提升人效；在技术方面，新零售订单在时效、调度等方面均不同于餐饮外卖，其带来的变量，也将有助于蜂鸟积累更加丰富的配送数据，完善现有的配送体系，让即时配送更加“万能”。
融入阿里的新零售体系，也为饿了么现有的新零售业务提供了新的想象空间。
目前，饿了么初步形成了以品牌便利店、联营大中型便利店、小型便利店、前置仓和无人货架组成的新零售业务矩阵，结合阿里现有的零售通等供应链赋能工具，双方有望形成优势互补的“前端+后端”的全链条业务联盟。
值得注意的是，覆盖全国30城的饿了么NOW无人货架项目近日宣布在上海实现盈利，在阿里尚未深入涉足无人货架领域的情况下，未来，饿了么NOW无疑将成为其在该领域的排头兵。
整个行业如何变革？
阿里全资收购饿了么，无疑还会给新零售、给新消费带来极大的想象空间。
事实上，今年1月阿里将口碑纳入新零售体系、组建餐饮新零售纵队时，张勇就将“从衣食住行走向吃喝玩乐”定位为新零售四个趋势之一。
阿里提出新零售概念一年多来，代表线上商业力量的阿里巴巴和传统线下零售业态的战略合作与业务融合，推动着商业基础设施的整体完善和消费体验的全面提升，已经形成一张以人为中心的新消费新生活的大协同网络。
而以饿了么和口碑为核心力量的本地生活服务体系的升维，将再一次把新零售新消费新生活的商业协同推进到一个新高度，引领全行业的变革方向。
“新零售的最终目的是通过人货场的重构，最终完成商业升级、消费升级、生活品质升级。
”阿里CEO张勇在全员邮件中写道。