组织虚设与组织瘫痪定律
帕累托法则（28原则）
帕累托法则（28原则）帕累托法则（帕累托定律、二八定律）详解帕累托法则又称80/20法则、马特莱法则、二八定律、帕累托定律、最省力法则、不平衡原则、犹太法则。
1、帕累托法则的发现19世纪末（1897年）意大利经济学家帕累托偶然的注意到英国人的财富与收益模式，于是埋头研究这一模式，并在后来提出了著名的“二八法则”。
我们常说的“82定律”或“28定律”指的就是帕累托法则。
帕累托法则也称为“巴莱特定律”、“朱伦法则”、“关键少数法则”、“不平衡原则”等。
这一法则也被广泛应用于社会学及企业管理学中。
这里我称其为“帕累托法则”是因为这一法则是帕累托提出并发现的，要保持对他人的尊重。
2、帕累托不平衡原则帕累托研究发现，社会上大部分的财富都掌握在少数人手里，并且富人与穷人的财富比极其不平衡。
他还发现这种不平衡的模式会重复出现，而且是可以提前预测的。
于是，他从大量的具体事件中总结出一个让人非常神奇的结论：社会上20%的人拥有社会80%的财富。
所以我们根据定律推理得知：我们付出的80%的努力，绝大多数都没有回报。
我们80%的回报仅来源于20%的努力。
通过定律我们知一个真理，投入与产出、努力与收获、原因与结果之间普遍存在不平衡的关系。
小部分的努力，可以获得大部分的收益。
抓住关键的小部分，就可以主宰整个组织的产出、收益与成败。
3、计算公式帕累托法则是从大量真实世界的现象中发现的幂定律分布。
这个分布在经济学以外，也被称为布拉德福分布。
在帕累托分布中，如果X是一个随机变量，则X的概率分布如下：其中x是任何一个大于xmin的数，xmin是X最小的可能值（正数），k是为正的参数。
帕累托分布曲线族是由两个数量参数化的：xmin和k。
分布密度则为帕累托分布属于连续概率分布。
“齐夫定律”, 也称为“zeta 分布”, 也可以被认为是在离散概率分布中的帕累托分布。
一个遵守帕累托分布的随机变量的期望值为(如果期望值为无穷大) 且随机变量的标准差为(如果标准差不存在)。
帕森斯定律
帕森斯定律帕森斯定律是社会学家罗伯特·凯尔顿·帕森斯在20世纪50年代提出的一个理论，用于解释社会系统和组织的运作方式。
该定律认为，社会系统和组织的基本单位是功能单元，这些单元相互作用并形成复杂的系统。
这个理论对于我们理解社会组织和社会运作方式有着重要的意义。
帕森斯定律的核心思想是“功能主义”，即社会系统和组织的基本单位是功能单元。
这些功能单元是指组成社会系统和组织的各种部门、机构、角色和任务，它们都有着特定的功能和责任。
这些功能单元相互作用并形成了一个复杂的系统，这个系统的运作方式是通过相互作用和协调来实现的。
帕森斯定律的另一个重要概念是“结构功效”，即社会系统和组织的结构应该能够实现其目标和任务。
这个概念强调了组织结构的重要性，组织结构应该适应其任务和目标，以实现最佳的效果。
帕森斯定律的应用非常广泛，它可以用于解释各种社会现象和组织问题。
例如，在企业中，帕森斯定律可以用来解释不同部门之间的协调和合作问题。
在政府中，它可以用来解释政府各部门之间的协调和合作问题。
在教育领域，它可以用来解释学校内部各部门之间的协调和合作问题。
帕森斯定律的一大优点是其简洁性和普适性。
它可以用来解释各种不同组织和系统的运作方式，而且可以帮助我们理解组织内部的协调和合作问题。
此外，帕森斯定律还可以帮助我们发现组织内部的问题并提出解决方案。
然而，帕森斯定律也存在一些局限性。
首先，它忽略了个体的因素。
帕森斯定律强调的是组织的结构和功能，而忽略了个体在组织中的作用和影响。
其次，它过于理想化。
帕森斯定律假设组织结构应该完美地适应任务和目标，但实际上，组织结构往往存在一定的缺陷和局限性。
最后，帕森斯定律过于简单。
它没有考虑到各种复杂因素的相互作用，因此不能完全解释社会系统和组织的运作方式。
总的来说，帕森斯定律是一个重要的社会学理论，它可以帮助我们理解社会系统和组织的运作方式。
虽然它存在一些局限性，但它仍然是一个有用的工具，可以帮助我们解决组织内部的协调和合作问题。
组织设计的含义、原则、依据
1.组织设计的含义现代管理理论“鼻祖”切斯特·巴纳德（Chester Barnard）认为：组织就是通过有意识的协调而形成的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。
哈罗德·孔茨（Harold Koontz）则把“组织”定义为正式的有意形成的职务结构和职位结构。
事实上，这两个定义前者强调了组织的内容，后者则强调了组织的形式。
从这两个定义中可以看出，组织不仅是简单的人的集合，而且是一种特定的体系。
而组织结构就是对于组织中工作任务如何进行分工、分组和协调合作的一种结构体系。
组织是管理的载体，是管理职能得以发挥的平台。
经营管理理论之父法约尔把管理分为五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，组织是管理过程中不可或缺的手段之一。
在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
而所谓组织设计，是指在组织理论的指导下，以组织结构的构造和运行为主要内容的组织系统的整体设计工作，它是一项操作性和应用性都很强的工作。
具体来说，组织结构设计是通过组织资源的整合和优化，确立组织某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。
狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。
组织理论根据研究对象的不同，有广义狭义之分。
所谓广义组织理论，就是研究一个组织在运行过程中的所有问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、信息沟通等；而狭义的组织理论则主要研究企业的组织结构的设计和运行，而组织的环境、技术、目标等问题则是作为影响组织结构设计的因素来研究，而不是研究对象本身。
故而，在某种意义上可以把狭义的组织理论称之为组织设计理论。
组织设计理论又可分为静态组织设计理论和动态组织设计理论：静态组织设计理论主要研究的是组织的结构安排和规章制度等，古典组织理论对此做过大量研究；而动态组织设计理论就是在静态组织设计理论的基础上，注重研究组织结构设计完成以后组织运行过程中存在的各种问题，包括职权划分、流程设计、人的因素等，现代组织理论大都致力于此方面研究，而且目前仍在不断发展和完善。
一般组织管理原理巴纳德
一般组织管理原理巴纳德巴纳德（Chester Barnard）是20世纪著名的组织理论家，其提出了一系列的管理原理，被广泛应用于组织管理实践中。
以下是关于巴纳德的一般组织管理原理的详细介绍。
一、组织是一个社会系统巴纳德认为组织是一个社会系统，由各种不同的个体组成，彼此相互作用，在一定的目标和价值导向下与外界环境交互作用。
组织是一个开放的系统，需要适应不断变化的外部环境，并且通过与外部环境的互动来获取资源和信息。
二、组织目标的实现依赖于行为者的合作巴纳德提出，组织的目标实现依赖于行为者的合作。
行为者包括组织成员和其他利益相关者。
组织成员需要共同合作、协调和合理分工，以实现组织的整体目标。
这不仅需要制定明确的目标和战略，还需要建立良好的沟通和合作机制，以促进行为者之间的相互配合。
三、组织管理的核心是权威和责任巴纳德认为，组织管理的核心是权威和责任。
权威是组织管理的基础，通过权威可以使组织成员遵守规则和规范，并按照组织目标行事。
但权威不能仅仅是靠强制和命令来维持，还需要建立在行为者对组织目标和价值的认同和承诺上。
责任是权威的补充，组织成员应当对自己的职责和义务负责，同时也需要对组织权威的行使进行审查和监督。
四、组织管理需要有效的沟通和信息流巴纳德强调，组织管理需要建立有效的沟通和信息流。
沟通是组织管理的基础，通过沟通可以实现组织成员之间的相互理解和共享信息。
巴纳德提出了“通信链条”概念，即信息在组织内部传递的路径和流动方式。
同时，他也认识到信息在传递过程中可能会出现失真和延迟的问题，因此提倡建立开放、透明和高效的沟通机制，以促进组织内外的信息流动。
五、组织管理需要适应环境的变化巴纳德强调，组织管理需要及时适应环境的变化。
外部环境的不断变化会对组织的目标、竞争力和生存能力产生影响，因此组织管理必须具备灵活性和适应性。
巴纳德认为，组织管理者应当具备预测和适应环境变化的能力，并及时调整组织的目标、战略和管理方式，以保持组织的竞争力和生存能力。
【吉林大学】第八章组织设计
组织设计
1
引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合 作，于是形成群体，即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中，思想既自上而下流动， 又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
23
职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
24
2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
27
地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
28
4. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式， 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发 展的趋势，在许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
（1）专业化分工原则—基本原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）权责对等原则
（5）柔性经济原则—奥卡姆剃刀
西方管理学三大定律
1 发人深省的彼得原理(The Peter Principle)一、小明的故事小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。
由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。
小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。
可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。
二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。
结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。
为此，小明自己也感到很委屈。
二、彼得原理的陷阱小明工作明明很努力，却遭到了这么大的委屈，这是为什么呢？对于这一问题的看法，可能是仁者见仁，智者见智。
笔者认为，小明工作陷入困境的情况，非常符合管理学里面一个很著名的原理描述的情形――彼得原理。
三、什么是彼得原理？彼得原理是美国学者劳伦斯•彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论，用一句话概括就是：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。
进一步的推论是：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。
彼得原理第二个内容是：层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
彼得原理（层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”）彼得指出，在一个层级组织中，员工要想获得晋升，最起码的条件是在现职位胜任或基本胜任。
不管是什么组织，不管晋升有多少标准和条件，有一点是毫无例外的，就是必须在现职位上工作称职。
所以，只要称职，就具备了晋升的可能性。
然而，任何组织，都不会对不称职者继续晋升。
所以，组织中晋升的一般规律是：只要胜任，或迟或早就会晋升；在上一层级依然胜任，那么还会晋升；而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋升过程就会终止。
有些人得到晋升后依然称职，这只说明还没有完成晋升过程（也就是说不称职的时间未到）；还有一些人已经升到组织最高层依然称职，这只说明该组织的层级不够多。
帕金森定律名词解释公共管理学
帕金森在对组织机构的无效活动进行调查和分析中提出的关于组织机构臃肿低效的形成原因的定律。
帕金森在组织机构活动中发现这样一个事实：组织机构所完成的工作与工作人员的多少之间并没有什么联系，管理层次的增加与工作本身无关。
他认为，造成这种事实的原因，是有一个规律性的动机导致的。
亦即“工作的增加知识为了填满完成这一工作是可资利用的时间”。
这就是所谓的帕金森定律。
帕金森把他提出的帕金森定律概括为两条（做为动机要素的）法则：其一增加部署的法则，其二是增加工作量的法则。
第一章补充：帕金森定律
——“工作的增加只是为了填满完成这一工
作时可资利用的时间。 这就是所谓的帕金森定律
3
帕金森定律的基本思想
在行政管理中，行 政机构会像金字塔一样 不断增多，行政人员会 不断膨胀，每个人都很 忙，但组织效率越来越 低下。这条定律就被称 为“帕金森定律”（又 被称为“金字塔上升” 现象）。
4
帕金森定律的两大法则
• 这种组织的伪适应状态，必然表现为机构的臃肿化，同时 更是官僚主义行为的滋生地。官僚行为维持着组织的伪适 应状态，伪适应状态又保护着官僚行为以合法的名义存在 并盛行。这就是官僚行为屡禁难止的重要原因。
13
1
《帕金森定律》的历史来历
1957年，帕金森将 其有关剖析官僚组 织弊端的文章以专 集的形式出版，取 名为《帕金森定律 及关于行政的其他 研究》
2
帕金森定律的释义
该定律是帕金森在对组织机构的无效活动进行调查和分析
中，提出的关于组织机构臃肿低效的形成原因的定律。 帕金森经过多年的调查研究发现： 组织机构所完成的工作与工作人员的多少这两者之间并没 有什么联系；管理层次的增加也与工作本身无关。 这种事实是由一个规律性的动机所导致的，即
这就是帕金森定律的第二法则：即行政官员彼此之间人为地制 造工作、增加工作量的法则。
9
对帕金森定律的简评
• “在一种愉快的氛围中，帕金森告诉我们 文职官员们是如何想象他们劳动过度以及 急切希望获得下属帮助的那种情景，但是 由于下属是他们上司潜在的竞争对手，因 此，选择两个下属而不是一个才能构成一 种相互牵制的机制。最后，下属也为自己 安排了偶数倍数的帮手，于是组织的规模 就迅速地增大起来。”
1112简评帕金森定律基本上指明了臃肿组织机构低效能与组织机构表面上的伪适应症是直接相关所谓组织的伪适应症是指组织机构中官僚化作风所支配的组织机构运行状态及组织机构的运行很大程度上不是为了实现组织的目标而是为了保护和维持组织机构本身内部的存在关系和权力威信
组织设计与运行基本原理
（六）委员会制
*
1．含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制; 2．属性：委员会既可以是临时的，又可以是常设的； 3．优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性; 4．缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清; 5．适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。 常设：“6S”小组、公司安全管理委员会、绩效考核委员会； 临时： 公司10周年庆典委员会。
01
通过检查可以更好的控制企业。
04
检查的方法
统计必须有分析！
检查必须有反馈！
01
反馈必须有统计！
02
03
分析必须有措施！
04
准确、全面、及时、科学、有效
数据准确
情况全面
反馈及时
统计分析科学
改进提高措施有效。
检查反馈系统的关键
五、岗位职责
第一章
01
既无重叠又无空白
02
责权相符
03
可执行，可检查。
对于任何命令不管完成与否，都要在规定时间内复命!!!
如执行人在执行开始后，发现有困难或阻力，应努力去克服完成； 确有不能克服的困难，执行人无法按时、按标准完成，需立即向下命令者复命，讲明不能完成的困难和原因。
如任务已经完成，也要立即复命！ “立即”我们规定为不超过四小时。 ——即：必须交回令箭！！！
A
E
D
F
B
C
管理层次与组织规模成正比;
组织规模一定，
管理层次一定，
管理层次与管理幅度成反比;
组织设计的基本原理
组织设计的基本原理摘要组织设计是指为了实现组织目标而进行的组织结构和职责划分的过程。
良好的组织设计可以提高组织的效率和绩效。
本文将介绍组织设计的基本原理，包括目标一致性、协调性、灵活性、可控性和可持续性。
通过了解这些基本原理，可以帮助组织更好地进行组织设计。
1. 目标一致性组织设计的第一个基本原理是目标一致性。
组织的各个部门和个体应该与组织的整体目标保持一致。
目标一致性可以通过明确的组织目标和有效的沟通来实现。
组织目标应该明确、具体，并能够激励组织成员的行为。
同时，组织应该建立良好的沟通机制，确保组织目标被理解、接受并落实到每个成员的工作中。
2. 协调性组织设计的第二个基本原理是协调性。
协调性指的是各个部门和个体之间的配合和协作。
一个良好的组织设计应该能够促进不同部门和个体之间的协作，达到优化整体绩效的目标。
为了实现协调性，组织应该建立有效的沟通和协作机制，明确不同部门和个体之间的职责和依赖关系。
同时，领导者应该注重团队建设，培养团队精神和协作能力。
3. 灵活性组织设计的第三个基本原理是灵活性。
随着外部环境的变化，组织需要不断调整和变革自己的组织结构和职责划分，以适应变化的需求。
灵活性可以通过灵活的组织结构、灵活的流程和灵活的沟通机制来实现。
组织应该具备快速反应的能力，能够及时识别变化、做出调整，并快速传达变化信息给组织成员。
4. 可控性组织设计的第四个基本原理是可控性。
组织应该具备适当的控制机制，以确保各个部门和个体按照规定的职责和流程开展工作。
可控性可以通过明确的职责权限划分、有效的绩效管理和适当的报告机制来实现。
组织应该建立有效的管理体系，确保组织成员的行为符合组织的规范。
5. 可持续性组织设计的第五个基本原理是可持续性。
组织的设计应该能够适应长期的发展和变化，具备持续发展的能力。
可持续性可以通过适度的复杂度、适当的规模和适当的文化来实现。
组织设计应该考虑组织的战略发展方向，避免过度依赖个人或特定的资源，并注重组织文化的建设，营造适宜的组织氛围。
帕金森定律
帕金森定律，也被称为官场病、组织麻痹病或者大企业病，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。
帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果，提出了著名的“帕金森定律”。
帕金森定律描述了在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
此外，帕金森定律还描述了工作会自动膨胀，占满一个人所有可用的时间。
如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。
不会带团队的领导,只能自己干到死
不会带团队的领导，只能自己干到死Adam Pisoni曾是Yammer的联合创始人，他在本文就如何成为一位优秀的科技公司领导者分享了自己的看法。
他的核心观点是：作为公司创始人，你不能什么问题都要自己解决，你要学会打造一个能够解决问题的团队和公司。
不会带团队的领导者，只能自己干到死。
仅仅用了4年时间，Adam Pisoni就帮助Yammer从一个仅有5个人员工的小团队发展成一家员工数超过500人、市值数十亿美元的大公司。
如今的他再次启航，重新创办了一家目前同样只有几个员工的新公司。
这时有个问题一直在他脑海中挥之不去：“这次创业，我想要什么不一样的东西呢？”作为创业者，你当然希望自己能创办一家伟大的公司，所有员工都能相处融洽，大家都很拼命地工作，也能为公司盈利。
然而现实情况是，你会发现自己在很多时候并不是非常信任自己的同事，每天都像疯子一样在公司里跑来跑去，想试图去跟踪了解每一个员工的工作情况。
你想通过这种方式确保大家都没有犯错，不过这无形中已经影响了大家的工作效率。
而你还在想当然的认为，如果不确保自己时时刻刻都掌控着这一切，整个公司就会乱套。
上面这个现象反映的就是目前大家对如何成为一位出色的公司领导者存在的一个普遍误解。
如果你是公司创始人，你很有可能会将自己的全部精力都聚焦在研发优秀的产品上。
但很快你就会发现，你需要将自己的思维方式从开发优秀产品转变为打造一个能够开发优秀产品的公司。
这是一个很微妙但非常重要的思维转变。
如果在公司什么问题都需要你出面解决，你的公司就不可能发展壮大。
不久前，Pisoni在First Round CEO峰会上就公司创始人思维如何从自己开发优秀的产品转变如何打造成一家能如何开发出优秀产品的公司分享了自己的看法，这对创始人和团队负责人都很有借鉴意义。
此外，他还分享了创始人如何从日常琐事中抽出身来，从将有限的时间用在最重要的事情上。
康威定律，从琐事中抽出身来曾经有一段时间，我努力确保每一件小事都不出问题，然而我却发现，在这个过程中我我忽视了很多其它我更应该思考和重视的问题。
帕森斯定理
帕金森定律查尔斯·佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间的局限性，把注意力从生产技术转向知识技术上。
佩罗使用任务的多变性和问题的可分析性这两个变量，构建了一个2X2矩阵(如图)佩罗提出，从两个方面对技术进行考察：一是任务多变性(分为：少量例外、很多例外)，即技术在工作中遇到例外的数量；二是问题可分析性(分为：确定的、不确定的)，即技术在工作过程中可被分析的难易程度。
根据上述两项维度标准，佩罗将技术划分为四种不同的类型：常规技术、工程技术、工艺技术和非常规技术。
常规技术（象限Ⅰ）只有少量的例外，问题易于分析。
生产钢铁和汽车或提炼石油的大量生产过程，就属于这一类。
工程技术（象限Ⅱ）有大量的例外，但可以用一种理性的、系统的分析进行处理，桥梁建造属于这一类。
工艺技术（象限Ⅲ）例外较少，且可分析性也较小，工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理的技术。
服装设计、烹饪等技术属于这一类。
非常规技术（象限Ⅳ）以诸多例外和问题难以分析为特征。
许多航天业务就采用这一类技术。
比如航天飞机的开发就采用了这类技术。
佩罗认为，组织的协调和控制方法应该视技术类型的不同而有所区分。
技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率就越高；反之，技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时，采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。
通常的做法是将一种机械式结构与常规技术相配合，非常规技术应与有机式的组织结构配合。
帕金森定律帕金森定律（Parkinson's Law）亦称“官场病”或“组织麻痹病”什么是帕金森定律1958年，英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一书。
帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。
组织设计原则
组织设计的原则组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同,所需的职务和部门及其相互关系也不同,但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则.组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点：1．系统整体原则系统整体原则是组织的本质决定的。
组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。
因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响,设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。
有组织的集体之所以比个人力量大，就在于个体经过相互联系而结合成为一个整体。
因此，运用系统原理来研究要素之间的联系，确保组织整体目标实现，是组织设计时必须遵循的基本原则。
这一原则主要体现在以下几个方面:（l）结构完整。
组织如同一部机器,只有结构完整才能产生必要的功能。
（2）要素齐全.管理组织没有要素或要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。
组织系统一般包括以下要素：①人员。
这是首要的起主导作用的要素。
②岗位和职务。
即明确系统中每一个人所处的位置以及相应的职务，形成不同层次的职务结构。
③权力和责任.即规定每一岗位和职务所拥有的权力和承担的责任，以达到指挥、协调和控制的目的。
防止由于机构重叠、职责不明和副职过多而降低管理效能。
④信息。
组织系统内的联系主要靠信息联系，能否保持信息畅通无阻是组织设计时应考虑的重要因素。
以上这些要素，彼此是紧密联系相互影响的。
组织设计时要统筹考虑，做到事事有人管，人人有事干.（3)确保目标。
目标是一切管理活动的出发点和落脚点。
应按目标要求进行组织设计，即根据目标建立或调整组织结构，按各部门各岗位职务的职能要求确定管理人员的工作量及其应具备的素质，然后连选符合前述要求的人员.这样就把企业目标与每一个职工联成整体网络，能较好地防上因人设事、人浮于事和不称职现象。
上述过程还说明,满足目标需求的人员数量是一个变数,它与工作量大小和人员素质有关,同样的工作量，素质提高了，人员应及时精减;反之则需增加。
康威定律(转载)
康威定律是马尔文·康威1967提出的：“设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构。
”通俗的来讲：产品必然是其（人员）组织沟通结构的缩影。
跨部门沟通是非常难的，系统各个模块的接口也反映了它们之间的信息流动和合作方式。
康威定律可谓软件架构设计中的第一定律，起初只是在杂志上的发表，后经过《人月神话》这本软件界圣经的引用，并命名为康威定律（Conway’s law），因此得以推广。
只通过简单的描述可能无法理解康威定律的精髓所在，原文中康威定律可总结为四个定律：第一定律组织沟通方式会通过系统设计表达出来。
第二定律时间再多一件事情也不可能做的完美，但总有时间做完一件事情。
第三定律线型系统和线型组织架构间有潜在的异质同态特性。
第四定律大的系统组织总是比小系统更倾向于分解。
第一定律Communication dictates design。
组织沟通方式决定系统设计。
这条定律重点是讲组织架构和沟通对系统设计的影响。
组织的沟通和系统的设计之间紧密相连，特别是复杂系统，解决好人与人的沟通才能有一个更好的系统设计。
《人月神话》中总结出了随着人员的增加沟通成本呈指数增长的规律：沟通成本 = n(n-1)/2。
举例说明一下：5人项目组，需要沟通的渠道是 5*(5–1)/2 = 1015人项目组，需要沟通的渠道是15*(15–1)/2 = 10550人项目组，需要沟通的渠道是50*(50–1)/2 = 1,225150人项目组，需要沟通的渠道是150*(150–1)/2 = 11,175**这也是为什么互联网公司都追求小团队的原因之一。
沟通的问题会带来系统设计的问题，进而影响整个系统的开发效率和最终产品结果。
**第二定律There is never enough time to do something right, but there is always enough time to do it over。
如何应对团队中的决策瘫痪和拖延行为？
如何应对团队中的决策瘫痪和拖延行为？
1. 了解问题根源
在团队中，决策瘫痪和拖延行为往往源于对任务目标的不清晰以及人员角色的不明确。
通过分析团队成员之间的沟通情况，可以更好地理解问题的根源。
2. 设立明确的任务目标
确保团队成员清楚了解每个任务的具体目标、时间要求以及责任分工。
制定明确的计划，并设立可量化的绩效指标，以帮助团队成员更好地执行任务。
3. 建立有效的团队沟通机制
建立起开放透明的沟通渠道，鼓励团队成员畅所欲言、分享意见和想法，确保每个人都能参与到决策制定的过程中。
4. 培养团队执行力
通过培训和激励机制，帮助团队成员提高执行效率和自我管理能力，减少拖延行为的出现。
5. 及时调整和反馈
定期审视团队的工作进展，及时发现问题并提出调整建议。
通过给予及时的正面反馈和建设性的批评，帮助团队不断优化和提高团队绩效。
以上是应对团队中决策瘫痪和拖延行为的一些建议，希望能帮助您更好地管理团队，提高工作效率。
帕金森的帕金森定律
第四节帕金森的帕金森定律一、生平与著述英国著名的行政学者英国人出生于1909年毕业于英国剑桥大学伊曼纽尔学院,曾担任新加坡大学教授、马来亚大学的历史学教授以及美国哈佛大学和伊利诺伊大学的客座教授等职；常以讽刺的笔调，小品文的方式讨论行政组织上的一些问题，对官僚组织的弊病进行了有价值的剖析;1957年将其关于讨论行政组织问题的文章以专集的形式出版，名为《帕金森定律及关于行政的其他研究》；享有“民众行政理论学家"美称。
二、帕金森定律的主要内容（1）帕金森定律是帕金森在对组织机构的无效活动进行调查和分析中提出的关于组织机构臃肿低效的形成原因的定律；(2）帕金森在组织机构活动中发现这样一个事实：组织所完成的工作与工作人员的多少这两者之间并没有什么联系，管理层次的增加也与工作本身无关。
他认为，造成这种事实的原因是由一个规律性的动机所导致的，即“工作的增加只是为了填满完成这一工作时可资利用的时间”,亦即“帕金森定律";（3)官员数目和工作之间完全没有关系,受雇人员总数的增加是受帕金森定律支配的，工作量是否增加、减少或消失也同样如此；(4）帕金森定律概括为两条（作为动机要素的)法则：其一是增加部属的法则，其二是增加工作量的法则。
当行政官员感觉自己工作量过重时便会增加部属；行政官员彼此之间也会人为地制造工作，增加工作量；（5)帕金森以英国海军部和殖民部为例对这一定律的作用过程进行了实证分析：工作人员按规律增加：X=X：每年需要的新工作人员数K：通过任命下属谋求晋升的工作人员数L：任职年龄和退休年龄间差异m：用于答复部门内部各种文件的人员—小时数N:所辖实际单位数由以上得出增长比例公式:i=Y：上一年的人员总数（6）通过实证分析,进一步得出结论:各级行政机构一旦建立，内部势必会建满各种委员会、理事会、局、办、厅,而财政上较重要的问题往往必须通过他们才能解决，这种状况产生了“烦琐定律”的典型的委员会工作方式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
在组织管理上，大约70%的企业几乎都存在“组织虚设”现象，帕金森先生把这种“组织虚设”行为叫做“组织瘫痪定律”，并且把这种“组织瘫痪”的过程分为三个阶段。
在第一阶段，管理层进入了水平低下、嫉妒心强的领导人。
人总是有缺陷的，如果仅仅是水平低下但却没有嫉妒心理，或者嫉妒心强却能力高超，那么问题一般不大。
但是，这两个缺陷凑到一块，这个领导人就是“无可救药”者，组织就会滑向瘫痪。
到第二阶段，这种无可救药的领导人掌握了最高领导权，那么，他只会使用比他更差的中层。
如果总的水平是二流，部门肯定是三流。
这种组织，才能出众肯定会遭到排挤，导致聪明人也会韬光养晦，他们不是变成真的呆子，就是开路走人。
到第三阶段，整个公司素质恶化，从高层到最基层的员工，没有人愿意展示才华，上下全部是混日子的。
这时，公司就已经名存实亡，即便它还能撑20年，也不过是苟延残喘而已。
组织瘫痪的第一阶段，其特征是奉行中庸之道，不求上进，甘居中游。
这样，很快就会同一流公司拉开差距。
到第二阶段，其特征是沾沾自喜，
绩效
目标偏低。
好像打靶，10米之内开枪当然命中率高。
“好人”管事，很少犯错。
这些都会使管理层感到庆幸。
到第三阶段，领导人明知问题成堆，但已经漠然处之。
比如，餐厅的饭菜吃不成，不是去整顿变革
，而是自备三明治。
对于这种走向瘫痪的组织，有四条定律在起作用。
第一条定律是：管理不善的公司无法自我变革
，必须有外力推进。
好比一个阑尾炎病人，不可能自我麻醉后割掉自己的阑尾。
第二条定律是：一旦公司出现了“无可救药”的领导人，要马上采取措施遏制其破坏作用。
所采取的措施有三种：一是激发那些具有领导能力的人，排斥“无可救药”者；二是对“无可救药”的领导施展激将法，这可能对他们本人效果不大，但却能在高管中起到孤立他们的作用；三是惩罚“无可救药”者，这可以收到短期效果。
第三条定律是：公司管理问题发展到第二阶段，必须大刀阔斧地整改不可。
所谓大刀阔斧地整改，基本方式是换血，以富有朝气的新人替代“无可救药”者。
换血必须要有合适的人员，这才有可能扭转公司的下滑趋势，但也有可能沾染原班人马的旧习。
第四条定律是：公司发展到濒临倒闭阶段，神仙也无法救活它。
这时，只能是旧公司彻底解体。
帕金森的组织瘫痪定律，实际上是对中小企业组织管理的警醒。
因为，组织管理不善才是企业问题的根源。
随机读管理故事：《马》
马，本来自由自在的在山间撒野，渴了喝点山泉，累了就睡在地上晒太阳，无忧无虑。
可是自从有了伯乐，马的命运就改变了，给它的头戴上笼辔，在它的背上置放鞍具，栓着它，马的死亡率已经是十之二三了，然后再逼着它运输东西，强迫它日行千里，在它的脚上钉上铁掌，马的死亡率就过半了。
马本来就是毫无规矩毫无用处的动物，让它吸取日月之精化，天地之灵气，无用无为，还得以享尽天年，教化它，让它懂得礼法，反而害了它的生命。
人何尝不是如此呢？在规矩的约束下我们是否也丧失了本我，成天遵循别人制定的礼义，逼迫自己去做不愿意做的事情，有限的生命还剩下多少呢？。