01施工调查、项目管理策划及管理交底流程
施工管理交底办法
施工管理交底办法第一章总则第一条为了进一步明确施工管理职责，规范施工管理行为，全面提升公司精细化施工管理水平，促进企业持续健康发展，提高企业的经济效益，特制订本办法。
第二条施工管理的依据1.国家、行业及地方有关工程建设的法律、法规、技术标准和规廿氾。
2.投标书及投标承诺；与建设单位签订的工程承包合同；建设单位提供的设计文件和有关文件规定；上级的有关规定。
3.符合GB/T19001-2008质量管理体系、GB/T24001—2004环境管理体系、GB/T28001-2011职业健康安全管理体系的要求。
4.《中铁七局集团有限公司施工技术管理办法（试行）》。
第三条施工管理工作以公司“严谨、尚学、创新、奉献”的工程技术文化为指引，求真务实惠民生、集聚发展正能量为手段，坚持依法合规，突出技术复核制和技术创新，做到及时、正确、有序、规-W-氾。
第四条本办法适用于中铁七局集团路基工程有限公司范围内的施工技术管理。
第二章管理职责第一条分公司设总工程师岗位，总工程师是施工技术管理的总负责人，工程管理部是施工管理的主责部门。
第二条公司依照《中铁七局集团有限公司施工技术管理办法（试行）》和本办法开展本公司的施工技术管理工作。
分公司、项目部依照公司施工技术管理办法对管段内施工管理交底工作具体负责并全面实施。
在指挥部模式和“代局指”管理项目上,项目部施工技术管理工作要接受公司、指挥部双重领导，同时执行指挥部施工技术管理办法。
第三条以集团公司资质中标的项目必须执行集团公司施工技术管理的各项制度、办法，同时执行公司的施工技术管理的各项制度、办法。
第四条施工技术管理业务由施工技术部门管理，分级负责，下级施工技术部门在业务上必须接受上级施工技术部门监督、检查和指导。
第五条施工技术部门的岗位根据施工生产需要实施动态管理，按“因事设岗、因岗定责、因责授权”的原则，明确职责和权限，实行岗位责任制。
第三章施工组织设计管理第一条施工组织设计是工程项目施工全过程总体策划的综合性文件，是组织工程项目正常施工的基本依据，是确保工程项目全面实现工期、安全、质量、环保、职业健康和效益等管理目标的综合性技术、经济文件。
工程项目管理内容及流程
工程项目管理内容及流程一、投标、签约管理装饰工程项目投标的程序：报名参加投标、办理资格预审、取得招标文件、研究招标文件、调查投标环境、确定投标策略、制定施工方案，编制标书、投送标书共九个程序。
投标前还应进行成本估算，熟悉施工图纸，进行现场调查，计算和校核工程量，编制工程单位表。
二、施工准备管理合同签订、预算报价、主材认价、图纸确认后，进入现场前应做好施工准备工作。
1、拟定工程资金使用计划，合理安排资金，保证材料供应和工地各项费用开支。
2、熟悉合同、预算、图纸，并进行内部会审、了解、分析，进行成本估算，合理控制成本。
3、根据投标施工方案，结合工程特点，项目管理者应组织相关人员编制切实可行、必须经过审核的施工组织设计，细化施工各个环节，全面指导项目管理文本。
a、工程简介与工程特点：工程概要说明、体现风格，施工组织简介。
b、施工组织与工程目标：根据工程施工特点，建立项目组织体系。
确定项目管理人员及施工班组，建立材料、施工管理、质检、安全等各项制度，明确各自职责。
工地会计（公司财务）、工地现场管理管理员（材料保管员、技术员、质安员）、各工种工长、班组长等人员安排。
工程目标包括质量、工期、安全、成本等各项目标。
c、施工总体部署：人员、材料、设备、进度、质量、成本、资金、劳动力、组织总体结构等。
d、分项工程施工方法及技术措施，要保证质量和体现工程整体风格和效果，还应考虑施工的可行性和经济效益，严格控制成本。
e、保证工程质量和安全措施：质检体系、相应标准、规范的建立，安全生产规范建立，确保人员、财物不损。
f、现场文明施工：严禁脏、乱、差，规范和教育施工人员。
施工组织设计的重点是制定施工流程图、各分项施工方案，施工进度和材料管理，成本管理。
4、工地实地勘察，核实施工图，督促甲方提供生产条件，如水、电、作业场面(无垃圾，具备施工条件)，设置办公、仓库、工人食宿场地，办理相关手续(施工许可证、占道证、工人暂住证等相关手续)。
工程现场项目管理的工作流程范文（二篇）
工程现场项目管理的工作流程范文工程现场项目管理是指在工程施工阶段中，对项目进行组织、协调、监督和控制的一系列活动。
它涉及到项目的计划、实施、监督和总结等方面，以确保项目的顺利进行和圆满完成。
下面将为大家介绍工程现场项目管理的工作流程范文。
一、项目准备阶段1. 项目启动项目启动是指项目经理和相关团队成员开始讨论项目的目标、范围、目标等方面的问题。
在项目启动阶段，项目经理需明确项目的目标，制定项目计划和时间表，并进行与项目相关的调研和分析等工作。
2. 资源准备资源准备是指项目经理和项目团队确保项目所需的各种资源已得到充分准备。
包括人力资源、物资资源、技术资源等。
3. 成本预算在项目准备阶段，项目经理需要对项目的成本进行预算。
预算范围包括人工费用、材料费用、设备费用等。
预算结果需要与项目目标和范围进行对比，确定是否需要调整。
4. 风险管理在项目准备阶段，项目经理需要进行风险管理。
风险管理包括识别、评估、处理和控制项目中可能存在的各种风险。
项目经理需要与团队成员一起制定相应的风险应对措施，以减少风险对项目的影响。
二、项目执行阶段1. 施工准备在项目执行阶段，项目经理需要组织项目团队进行施工准备工作。
包括确定施工队伍、采购材料、安排设备等。
2. 施工实施施工实施是指按照项目计划和施工方案进行工程施工的过程。
项目经理需要与施工队伍密切合作，确保工程施工按时、按质、按量完成。
3. 质量控制质量控制是指在工程施工过程中，项目经理需要监督和检查工程质量，确保质量目标得到实现。
项目经理需要进行质量检验和测试，及时发现并解决工程质量问题。
4. 进度控制进度控制是指项目经理需要监督和控制工程施工进度，确保按时完成工程目标。
项目经理需要与施工队伍进行日常沟通和协调，解决工期延误和进度冲突等问题。
5. 成本控制成本控制是指项目经理需要监督和控制工程施工成本，确保在预算范围内完成工程目标。
项目经理需要进行成本核算和分析，及时采取措施控制成本。
施工调查管理办法
施工调查管理办法一、目的核对设计文件、招（投）标文件，了解施工条件，为改善设计、编制施工组织设计与施工成本预算、组织施工队伍等提供基础资料，做好危险源的识别和影响环境因素的评价.二、职责分工项目中标后三天之内,施工调查组必须到现场。
调查持续时间根据项目大小和难易程度，以3到5天为宜。
（一)公司1。
分管副总经理组织公司本部相关部门组成的工作组进行新上项目进行施工调查，审批施工调查报告.2。
公司总工程师主持项目主要施工方案及大临工程布置方案的评审会议。
3。
工程管理部负责对参与施工调查业务部门的组织工作，负责工程概况、施工条件、重点工程附近的情况等（如地形地貌、水文水运、气候、地质、交通条件等）的调查，负责编写施工调查报告。
4。
技术中心提出主要施工方案及大临工程布置方案。
5.安质环保部参与工程部门的调查，重点负责对危险源辩识、风险评价和风险控制策划，以及民用爆破器材申报情况的调查。
6.物资管理部负责对非甲供材料（含爆破品）的供应调查,提出物资采购、配送方案。
7.资产管理部调查施工用电方式及用电预备方案，调查主要设备租赁的供应市场容量、价格及工作习惯等。
8.合同成本部成本要素的调查.部门和地方最新定额、费率、概预算编制规定;劳、材、机、运实际信息（指导)价等。
9。
劳务中心劳务队伍进场计划的调查等。
10。
财务部对拟订开户银行的情况进行调查,了解需要前期投入的资金.(二)项目部1)劳动力供应当地劳动力供应市场容量、劳动力价格及工作习惯等。
当地政策法规,对外来务工的限制条件等。
2)拆迁改移及临建施工线路附近房屋需拆迁的情况,当地房屋结构类型，使用材料造价等;需改移的电线、电缆；可以利用的道路（含改建)、仓库、水、电设施、通信、场地、房屋并做技术经济比较；临时用地的成本、当地的相关政策、需重点注意的事项等.3）生活条件当地生活物资品种和数量、供应来源;施工期对当地生活条件影响的预测;医疗卫生条件；地方疫情；通讯设施等。
主体工程施工管理流程表
主体工程施工管理流程表一、项目准备阶段1. 项目立项：包括项目背景、规模和重要性的评估，招标条件和程序，协商风险控制措施等内容。
2. 制定项目计划：明确项目的目标、范围、时间表和资源需求，确立项目的实施方式和监控方式。
3. 确定项目团队：明确项目的组织结构、职责和权限，并建立沟通机制和协调机制。
4. 编制施工方案：确定主体工程施工的具体过程、方法和资源配置，包括施工序列、施工工艺、设备布置等。
二、施工准备阶段1. 确定施工队伍：根据施工方案确定所需的工人、技术人员和管理人员，并进行专业培训和技能考核。
2. 采购物资设备：根据施工计划购买所需的建筑材料、设备和工具，并建立物资管理和库存管理制度。
3. 确定施工进度：制定施工进度计划，明确施工的起止时间、关键节点和完成标准，确保施工过程按时、合格完成。
4. 安全生产管理：建立安全管理体系和应急预案，加强安全教育和培训，确保施工现场安全生产。
三、施工实施阶段1. 施工监管：设立施工监督组织，对施工过程进行日常监督和检查，及时发现和解决问题。
2. 质量管理：建立质量管理体系，对施工材料、工艺和成果进行全面检测和验收，确保工程质量。
3. 成本控制：对施工过程中的人力、物力和财力进行实时监控和分析，及时调整预算和支出。
4. 进度管理：按照施工进度计划进行项目管理，及时跟进施工进度，调整资源配置，保证工程按时完成。
四、竣工验收阶段1. 完工验收：对主体工程的施工成果进行全面检查和验收，确保工程符合设计要求和施工标准。
2. 竣工手续：办理建设工程竣工验收手续，包括验收报告、设计文件整理、图纸归档等。
3. 交付使用：将主体工程交付业主使用，提供用户手册和维护指导，协助业主解决运营问题。
五、运维管理阶段1. 建立运维管理系统：对主体工程进行定期检测和维护，确保设备和系统正常运行。
2. 处理维修问题：及时处理设备故障和维修问题，确保主体工程的长期稳定运行。
3. 节能维护：采取节能措施，优化设备调整和运行方式，提高主体工程的能效。
中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法
《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》学习指南为帮助各级管理人员深刻领会《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》的精髓和要点，学习指南按章节提炼出重点，并对重要内容采取选择题、填空题、判断题、简答题题型方式进行练习，加深对其的理解和记忆，以达到提高学习效率的目的。
注：带“★”的题是需重点掌握的内容。
第一章总则一、本章重点制定《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》的目的是为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。
办法适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外各类工程项目。
工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”的原则。
项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。
增强公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量；标准化、精细化突出体现在项目管理层级化等“13化”管理内容。
工程项目实施分级管理。
股份公司是工程项目管理的指导层，二级公司是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。
公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。
二、主要题型1、单选题★⑴.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法（试行）》适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外( )项目。
( B )A.铁路工程B.各类工程C.直管工程D.公路工程★⑵.工程项目实施分级管理。
二级公司是工程项目管理的 ( C )。
A. 主责层B.指导层C.管控层D.操作层★⑶.工程项目实施分级管理。
项目施工流程
四.材料供应商招标
1.材料主管根据材料设备招标制度，制定材 料招标文件，邀请材料供货商参加投标。
2.项目部建立供货商档案和备选库。 3.根据材料设备招标制度，对参加投标的材 料供货商进行考评： 4.根据对材料供货商的考评，选定适合工程 使用标准，具有相应资质、有较强材料供货经验、 经济力量较强的供应商。 5.签订材料供应合同。 6.尽量跟供应商建立长期的采供关系，特别 对于同类型的材料采购在同一项目内不建议使用 两个以上的供应商。
价单中应单列并予以说明。 4.对招投标文件中的薄弱环节如预测变更部
分的综合单价予以调整或提高。 5.投标总价必须与分部分项工程费、措施项
目费、其它项目费、规费和税金的合计金额一 致。
6.根据招标文件编制施工组织设计。 7.投标文件编制完成后，按照招标文件要求 送交建设单位或其委托的招标委员会，等待开 标。
一.投标
1.施工企业接到招标文件或招标邀请函 时，组织相关人员对招标文件进行分析， 对现场进行勘探，利用国家规范、行业标 准和企业定额编制投标预算。
2.投标人按照招标人提供的工程量清单 自主报价。
3.投标人可根据工程实际情况结合施工 组织设计，对招标人所列的措施项目进行 增补或调整。增补或调整的措施项目在报
3.施工成本管理从工程投标报价开始，直到 项目竣工结算为止，贯穿于项目施工的整个过程。
4.施工成本管理的任务：施工成本预测→施 工成本计划→施工成本控制→施工成本核算→施 工成本分析→施工成本考核。
5.施工成本控制贯穿于整个施工过程，是施 工成本管理的重中之重。在做好成本控制的同时 ，需列出相应的成本管理计划和制定成本管理的 措施，与项目管理人员和劳务承包人签订责任成 本合同，成本控制落实到人。
4.过程创优的管理。 1）.样板引路。 2）.深化设计及施工管线综合排布 3）.新技术、新材料应用。 5.创优过程的具体措施。 1）.组织学习，集思广益。 2）.宣传。 6.资料收集。 1）.技术资料收集 2）.影音资料收集。
15个关键岗位人员安全生产责任清单
关键岗位人员安全生产责任清单
01 项目经理安全生产责任清单
02 生产经理安全生产责任清单
03 总工程师安全生产责任清单
04 商务经理安全生产责任清单
05 机电经理安全生产责任清单
06 安全总监安全生产责任清单
07 工程部经理安全生产责任清单
08 责任工程师安全生产责任清单
09 技术部经理(技术员)安全生产责任清单
10 商务部经理安全生产责任清单
12 物资部经理安全生产责任清单
13 安全部经理（安全员）安全生产责任清单
14 机械管理员安全生产责任清单
15 劳务管理员安全生产责任清单
01 项目经理安全生产责任清单
02 生产经理安全生产责任清单
03 总工程师安全生产责任清单
04 商务经理安全生产责任清单
05 机电经理安全生产责任清单
06 安全总监安全生产责任清单
07 工程部经理安全生产责任清单
08 责任工程师安全生产责任清单
09 技术部经理(技术员)安全生产责任清单
10 商务部经理安全生产责任清单
12 物资部经理安全生产责任清单
13 安全部经理（安全员）安全生产责任清单
14 机械管理员安全生产责任清单
15 劳务管理员安全生产责任清单。
施工流程管理
施工流程管理
施工流程管理是指在建筑施工过程中，对施工流程进行合理规划、组织、协调、控制和改进，以确保施工任务按时、按质、按量完成的管理活动。
施工流程管理的好坏直接影响着整个施工项目的进度和质量，因此施工流程管理是建筑施工管理中的重要环节。
首先，施工流程管理需要进行合理规划。
在施工前，需要对整个施工过程进行全面的规划，包括施工任务的分解、工期计划、资源配置等。
只有合理的规划才能为后续的施工流程管理奠定良好的基础。
其次，施工流程管理需要进行有效的组织和协调。
在施工过程中，需要对施工人员、材料、设备等资源进行合理的组织和协调，以确保施工任务的顺利进行。
同时，需要及时解决施工中出现的问题，协调各方利益关系，保障施工进度和质量。
另外，施工流程管理需要进行有效的控制。
在施工过程中，需要对施工进度、质量、安全等方面进行全面的控制和监督，及时发现和解决问题，确保施工任务按时、按质、按量完成。
最后，施工流程管理需要进行持续的改进。
在施工过程中，需
要不断总结经验，发现问题，改进施工流程，提高施工效率和质量，以适应市场的变化和满足客户的需求。
综上所述，施工流程管理是建筑施工管理中的重要环节，需要
进行合理规划、有效组织和协调、全面控制和监督、持续改进。
只
有做好施工流程管理，才能确保施工任务的顺利进行，提高施工效
率和质量，实现项目的成功交付。
项目管理工作程序及流程 - 制度大全
项目管理工作程序及流程-制度大全项目管理工作程序及流程之相关制度和职责，项目管理的工作程序及流程项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段,各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表:项目建设管理工作程序及流程表管...项目管理的工作程序及流程项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段,各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表:项目建设管理工作程序及流程表管理阶段建设管理工作程序和流程前期阶段接收阶段1、与招标人签订项目建设管理合同2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料3、收集整理项目有关工程地质地貌资料前期办理手续阶段4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等)5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批,委托进行项目的可研报告编制,组织初步设计,并报计划部门审批。
6、委托地质勘察,组织施工图设计并报建设部门进行审查。
7、按项目法人要求开设银行专户帐号8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。
管理阶段建设管理工作程序和流程前期阶段招投标阶段9、委托或自行组织设计、施工、监理和材料采购的招标工作,办理招标核准和招标有关前期备案10、编制招标文件、发布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标和决标工作、发布中标公示、发中标通知书、办理中标备案11、签订施工监理合同和材料、设备采购合同,安全文明施工协议等中期阶段施工准备阶段1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改2、落实现场三通一平,现场围墙,施工临设和现场管理用房3、组织设计技术交底和施工图会审4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划施工阶段5、做好质量、进度、投资控制,合同、信息管理和组织协调,检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性6、编制工程用款计划,做好资金管理7、组织现场协调会,审核承包商进度,按时拨付工程款8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告竣工验收阶段9、组织竣工验收,办理工程竣工结算,组织工程决算10、审核施工及监理资料,办理资料归档及工程备案11、工程移交业主后期阶段缺陷责任期1、督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任和义务2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用3、总结项目建设管理工作,建立本项目的信息反馈系统见习制度规划制度警务制度欢迎下载使用，分享让人快乐。
《项目管理实施规划》公司级交底
交底记录工程名称：南京220kV青龙山——光华双回线路工程编号：SJSB6-SG01-2. 本表由交底人填写。
3. 本表涉及被交底单位各留存一份。
公司上下齐心协力，组织了技术骨干编制了《项目管理实施规划》，内容比较齐全，具有指导该工程全面实施管理的纲领性，按照编制的内容，要求施工项目部在安全、质量、进度、强制性条文执行、标准工艺、质量通病防治、“两个体系”建设等多方面在岗履职，发挥作用，因此，本次交底是必须的、及时的、非常重要的。
三、交底的依据：（主要有）关于印发《国家电网公司基建管理通则》等27项通用制度的通知——国家电网企管[2015]221号；本工程设计图纸；本工程建设管理纲要以及建管的所有策划文件；现行的有效的施工规程、规范等。
南京沧溪建设工程有限公司与南京供电公司签订的南京220kV青龙山——光华双回线路工程施工合同（合同号：2015-1216-5433）四、工程规模和承包范围：南京220kV青龙山~光华双回线路工程起始于220kV青龙山变，终止于220kV光华变，全线路径长度约10.88km。
其中220kV青龙山变至上坝河段采用架空走线，路径长度约6.2km，上坝河至220kV光华变采用电缆走线，路径长度约4.68km，其中上坝河至K5盾构始发井标段为南京沧溪建设工程有限公司承建，上坝河段架空线终端塔（K0井）至K3井段为顶管，K4井至K5盾构始发井段为明挖电缆沟，在京沪高铁北侧、东麒路东侧的绿化带内平行通过，至K5盾构始发井转向西北的K6井段为盾构，最后缆路转向南进入光华变接入运行。
本工程电缆隧道土建部分主要技术特性参数如下：1）电缆隧道轴线总长：4680m2）隧道防火区段：23个3）隧道通风区段：10个4）隧道照明配电区段：23个5）隧道排水设施：16套电缆全线结构型式、建设规模、断面尺寸、轴线长度详见下表：220kV青龙山-光华双回线路工程电缆隧道区段划分统计表职能单位项目法人：国网江苏省电力公司建设管理单位：国网江苏省电力公司南京供电公司质监单位：南京电力建设质量监督站监理单位：江苏省宏源电力建设监理有限公司施工单位：南京沧溪工程建设有限公司（K0-K5段）设计单位：中国能源建设集团江苏省电力设计院有限公司监测单位：南京先科岩土工程有限公司检测单位：江苏科瑞特有限公司工期要求本工程计划于 2016年 7月开工建设，于2017年 12月底竣工。
中铁工程项目精细化管理业务流程
中国中铁工程项目精细化管理业务流程1.施工调查、项目管理策划及管理交底流程2.专项施工方案经济比选流程3.劳务分包模式决策流程4.机械设备&周转料配置方案决策流程5.临时工程设置方案决策流程6.配合比决策流程7.责任成本预算分解流程8.工程数量控制流程9.招议标管理流程10.合同签订管理流程11.劳务收方结算流程12.零星用工、零租机械控制流程13.物资计划流程14.物资采购流程15.物资验收流程16.物资发放流程17.周转材料管理流程18.废旧物资处理流程19.物资盘点流程20.单工号物资核算与分析流程21.机械设备租赁业务流程22.机械设备燃油使用管理流程23.机械租赁费收方结算流程24.责任费用现场经费控制流程25.资金支付控制流程26.经济合同交底流程27.经济活动分析业务流程28.前期变更索赔策划流程29.变更设计管理流程30.索赔管理流程31.架子队班组考核兑现流程32.责任成本计价流程33.对外验工计价管理流程34.项目竣工结算流程35. 投标报价与实施成本同步测算流程投标前36. 工、料、机限价确定及公布流程37. 初步设计概算查缺补漏审核流程38. 设计文件审核流程39. 项目部定员定编和经费确定流程40. 岗位责任书编制和确认流程41. 进度计划编制与管理流程42. 项目风险管理流程43. 项目安全管理流程44. 项目质量管理流程45. 项目缺陷管理流程46. 文明工地管理流程47. 接待管理流程48. 管理报告编制和使用流程49. 项目文档管理流程50. 项目数据库管理流程51. 公司对项目部督导检查流程52. 实施性施工组织设计编制与审批流程53. 工程数量控制流程54. 大项产品清单编制流程55. 岗位责任矩阵编制流程56. 例外管理流程57. 劳务队伍资格准入管理流程58. 劳务队伍监督与评价流程59. 农民工工资管理流程60. 劳务队伍退场管理流程61. 供应商管理流程62. 二、三项料管理流程63. 机械设备购置流程64. 机械报废与处置流程65. 设备现场管理流程66. 设备维护保养流程67. 物资采购合同评审与签订流程68. 机械购置合同评审与签订流程69. 机械租赁合同评审与签订流程70. 合同履行、变更、解除和终止流程71. 临时工程预算审批流程72. 责任成本预算编制流程73. 责任成本预算调整流程74. 公司对项目部下达管理指标流程75. 架子队对班组工序承包管理流程76. 公司对项目部绩效考核流程77. 项目部对员工绩效考核流程78. 材料结算管理流程79. 已完工未结算款项管理流程80 .资金计划流程81. 资金集中流程82. 现款上交流程83. 项目税务筹划流程84. 保险管理流程85. 项目审计管理流程86. 项目审计后的整改交办程序流程87. 竣工资料编制流程88. 项目“双清”管理流程。
施工项目管理工作流程及详细内容要
施工项目管理工作流程及详细内容要1、投标前期工作内容2、合同签定后准备工作（1）熟悉合同内容（2）熟悉工程概况（3）施工前期的部署工作（4）施工方案（5）施工进度计划（6）资源供应计划（7）施工准备工作计划（8）施工技术组织措施计划（9）施工项目风险管理规划二、施工中过程管理内容及要求1、施工项目组织与协调2、施工项目的目标控制（1）施工项目的进度控制（2）施工项目的质量控制（3）施工项目的安全控制（4）施工项目的成本控制3、施工项目的现场及生产管理（1）施工现场管理的内容（2）施工现场的生产管理要求三、施工项目的后期管理：（1）施工项目验收管理程序和准备工作（2）施工项目的竣工资料（3）施工项目的回访保修施工项目管理工作流程及详细内容要求目管理的复杂性和又艰巨性，要求按照科学的方法和手段进行管理。
项目管理其目的就是保证项目目标的顺利完成。
因此，为了保证工程部工作的顺利开展，公司针对施工项目特制订如下内容：一、施工项目初期规划：1、招标前期：配合预算人员做好商务招标及报价工作；帮助预算人员进行图纸抽量计算；确定初步施工方案，便于正确做出报价。
2、合同签定后准备工作：1、熟悉合同内容：认真浏览合同所有条目及所有内容，找出晦气因素，便于在现场施工管理中进调控。
2、熟悉工程概况：工程特点、地理位置特点、施工条件、项目管理特点及总体要求。
3、施工前期有部署作：该项目的质量、进度、本钱及安全总目标投入工作的最高人数和平均人数分包规划、劳动力吸纳规划、资料供给规划、施工程序、项目管理总体安排：组织、制度、控制、协调、总结分析与考核4、施工方案：施工程序、施工阶段划分、施工方法和施工机器选择安全施工的设计、措施5、施工进度计划：编制施工项目总进度计划编制单位分项工程进度计划（如：火灾报警系统、消火栓系统、劳动力供应计划主要材料和xx材料供应计划机械设备供应计划非标预制品订贷和供应计划编制每种计划应明确分类、数量和需要时间，建议用表格表示。
对施工项目管理全过程总体性管理流程及主要环节分析
对施工项目管理全过程总体性管理流程及主要环节分析摘要：本文作者结合自身的工作经验，对施工项目管理全过程的总体性管理流程及主要环节进行简单的分析，可供同行参考。
关键词：管理流程；施工管理全过程引言建设项目施工管理流程，是反映建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
1施工项目管理全过程的总体性管理流程及主要环节（1）项目投标合同阶段：市场调查、施工投标、签订施工合同等；（2）项目管理准备阶段：投标交底与合同评审、选派项目经理与组建项目经理部、施工组织设计和项目管理规划等；（3）项目管理实施阶段：这阶段施工项目管理主要围绕着项目管理目标的控制进行，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；（4）项目管理终结阶段：这阶段主要进行工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书，建筑物使用说明；施工项目管理效益审计；施工项目管理总结评价等。
根据笔者的观察，从施工项目管理的总体流程到细部业务工作流程，主要存在以下三方面的问题：一是个别管理流程不明确，致使有关管理工作不到位；二是有的管理流程颠倒，起不到应有的作用；三是缺少某些重要环节。
1.1个别管理环节程序颠倒1.1.1项目管理责任目标和现场目标的制订程序责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，它是根据企业的经营目标要求、工程特点、合同条件等，通过企业经营管理层的智力投入，在施工方案和管理措施上，为项目管理指明实现目标的途径和措施。
现场目标是施工项目经理在责任目标的要求下，组织项目经理部管理者，将各项责任目标结合现场情况进一步分解和措施的具体化，进一步挖掘实现目标的潜力而制订的施工项目经理目标（也称现场目标）。
这两类目标在经济效益方面，前者体现了企业管理层作为盈利计划中心，为企业制订项目的盈利目标及其对策措施。
工程总承包项目全过程管理流程解析
工程总承包项目全过程管理流程解析1、市场经营阶段工作流程市场经营阶段的主要工作内容包括：收集工程总承包项目信息、分析与筛选项目信息、跟踪项目等。
一般由企业经营部门通过公开招投标、主动来电来函、客户介绍等多种渠道收集工程总承包项目信息。
项目信息收集后，企业经营部门和技术支持部门综合项目规模、商务条件、风险因素、建设周期、市场需求等因素，对收集的项目信息进行分析，筛选出具有潜在投标价值的项目。
之后，企业经营部门和技术支持部门负责对具有潜在投标价值的项目进行跟踪，收集项目建设方、项目背景、有利条件、不利因素等资料。
2、项目投标阶段工作流程企业经营部门和技术支持部门在跟踪、收集潜在投标项目资料后，进行工程总承包项目投标准备。
工程总承包项目投标阶段的主要工作包括：投标报名、购买招标及询价文件、标前评审、编制项目投标文件、递交投标文件、缴纳投标保证金、缴纳招标服务费(若有)、接收中标通知书等。
在标前评审会中综合项目投标资质要求、规模、工期、技术可行性、商务条件、合同价格形式、付款条件、评分办法等因素，确定是否参与投标。
3、项目合同签约阶段工作流程收到中标通知书后，工程总承包项目进入合同签约阶段。
合同签约阶段的主要工作包括：合同起草、合同谈判、合同评审、合同签订、提供履约保函(保证金)等。
4、项目管理启动策划阶段工作流程工程总承包项目合同评审通过或合同签订后，项目进入启动策划阶段。
工程总承包项目管理启动策划阶段的主要工作包括：任命EPC项目经理、组建EPC项目部及任命项目团队、签订项目管理目标责任书、召开项目启动会议、编制项目管理计划与项目实施计划等。
4.1任命EPC项目经理工程总承包企业在EPC合同生效后，任命项目经理，并由企业法人代表签发书面授权委托书。
按照规范要求，EPC项目经理应取得工程建设类注册执业资格或高级专业技术职称，具有相应的工作能力和管理经验，并得到建设单位认可。
4.2组建EPC项目部及任命项目团队工程总承包企业应根据项目类别、项目特点、投标文件和合同要求，按照标准化管理要求拟定项目组织架构和挑选项目部人员。
项目施工前期策划的程序和内容
（7）、参会人员充分发表意见，提出各自主张和 本人擅长专业方面的建议，并记录。
（8）、由主持人根据大家意见，提出建议 性实施方案，并由项目经理最终确定实施 方案。
（9）、记录者整理会议记录（或者称为策 划书），并经项目总工和项目经理审定后 报公司。
3.6、优化设计建议（变更策划）
策划人员经过认真分析招标文件、设计图 纸、结合项目实际。提出有利于我们的变 更建议，同时分析业主和设计可能的意向， 有经验的同志可提出变更实现方法。
3.5.2.3、临时码头、便桥、便道修建原则： （1）、可能使用的原则（允许修建，安全
可靠）； （2）、靠近工程红线（有可能尽量使用红
线内用地）的原则。 （3）、满足使用原则（宽度、路面结构纵
坡、曲线半径设置等） （4）、与主要工程施工干扰较小的原则。 （5）、主、支便道相结合的原则。 （6）、尽量服务地方、无须复耕的原则。
1.3、项目施工前策划的目的：
做什么事情都有目的，那我们进行前期策划的目 的是什么呢？
（1）、使公司对项目的情况做更加详细的了解和 掌握。
（2）、理清项目管理人员的思路，使项目管理层 在项目动工之前就对如何完成项目做到心中有数， 不打无准备无把握之仗。
（3）、充分利用公司现有的资源，提高项目的管 理水平，使项目取得更好的成效。
经理部、拌和站、预制场具体平面布置要 结合人员数量、业主要求、工程量大小、 设备摆放位置等，由项目经理部组织具有 经验的人员具体测量和绘制；
便桥、码头、水中平台、现浇支架、挂蓝、 套箱等由项目总工、工程部根据方案进行 具体设计和验算，并报公司或局主管部门 和领导审批，特种结构由项目提出申请， 由局或公司有关人员进行设计。
《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》学习指南 - 副本
《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》学习指南为帮助各级管理人员深刻领会《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》的精髓和要点，学习指南按章节提炼出重点，并对重要内容采取选择题、填空题、判断题、简答题题型方式进行练习，加深对其的理解和记忆，以达到提高学习效率的目的。
注：带“★”的题是需重点掌握的内容。
第一章总则一、本章重点制定《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》的目的是为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。
办法适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外各类工程项目。
工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”的原则。
项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。
增强公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量；标准化、精细化突出体现在项目管理层级化等“13化”管理内容。
工程项目实施分级管理。
股份公司是工程项目管理的指导层，二级公司是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。
公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。
二、主要题型1、单选题★⑴.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法（试行）》适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外( )项目。
( B )A.铁路工程B.各类工程C.直管工程D.公路工程★⑵.工程项目实施分级管理。
二级公司是工程项目管理的( C )。
A. 主责层B.指导层C.管控层D.操作层★⑶.工程项目实施分级管理。
工程部责任矩阵
地铁项目部工程部主要管理职责责任矩阵工程部主责及辅责部门责任分工一、施工调查（一）现场调查主责工作内容：重点调查核实工程分布、地形地质地貌、气象水文、交通、征地拆迁情况，主要工程数量，控制工期的项目及重点、难点，设计、建设、监理、工期等资料，关键项目的施工方案、临时工程设置方案，施工队伍的部署及驻地、原材料取样检测、水、电、通信等。
辅责部门1（物机部）工作内容：1、物资方面：调查内容包括项目主要原材料、周转材料、大宗地材的需用总计划、当地及周边各种资源状况、价格、主要资源供应（生产）商情况（质量、信誉、供应能力）、运距、运输方式；甲供、自购物资种类、采购方式；施工现场交通条件；规划物资存储场地等。
2、机械设备方面：重点调查核实施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格等。
辅责部门2（安全质量部）工作内容：重点调查安全隐患和风险等。
辅责部门3（试验室）工作内容：原材料取样检测，工地实验室规划。
辅责部门4（工经部）工作内容：重点调查核实工程造价规模、工程造价定额资料、当地造价信息及相关政策、当地劳务资源情况和价格信息等。
辅责部门5（综合办公室）工作内容：项目临时驻地租或建进行调查。
（二）施工调查报告评审主责工作内容：向项目总工汇报，由总工组织项目部有关人员对施工调查报告进行评审。
辅责部门工作内容：将本部门调查内容形成文字后统一报送工程部进行汇总。
（三）施工调查报告上报主责工作内容：工程部将完善后的最终版施工调查报告送交公司工程技术部。
（四）施工调查报告交底主责工作内容：工程部将公司主管领导审批后的最终版施工调查报告下发至辅责部门并进行交底。
二、管理交底（一）交底内容编制主责部门工作内容：明确工程部门管理办法和要求，施工进度管理要求。
技术基础管理要求包括：施组方案的编制、审批及实施管理流程及动态管理要求，施工技术交底的编制和实施注意事项，测量管理要求，资料（竣工文件）整理、归档基本要求，工程日志的记录要求，针对工程项目制定科研课题、工法、专利开发计划等相关内容。