KPI绩效指标体系的评价系统
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2、高绩效团队的员工组合特征 3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效
建立素质模型的程序
认知方面的能力 （分析能力等） 人际技能（沟通能力等） 动机方面的技能 （成就感、亲和力等）
① 与被选职位的
任职者就所从事 工作的关键行为
④ 初步形成素质
模型框架
进行面谈
组织该职位
②
的不同任职者 进行讨论
模块三 模块四 模块五
模块六 模块七
基础类
提高流程的工 培养有效的工作关
作效率
系
信息管理
文档管理
根据所提供的材料制作 并演示文本
办公设备管理
会务工作
助理类
提高工作流程 有效工作关系创造 调研准备和 公文制度 协助计划工作并监控工 的效率 与维持 提供信息 及推行 作进度
数据管理
会议组织跟踪 实施
行为模块七：会务工作
2、企业关键绩效评价与管理系统 设计的三种思路
• 外部导向法——标杆基准法（Benchmarking） • 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设
计法（Key Success Factors） • 综合平衡记分卡——Balanced Scorecard
标杆基准法（Benchmarking）
中汇报整体状况。
任职资格评价系体系
销售员一级标准（续）
公关活动 2、准备技术交流会：
1）与产品部人员积极合作，邀请客户相关人员参加，以获 得客户对公司产品的认同。
2）确保会议的场地条件、器材设备符合要求 3）积极总结、反馈客户的问题 3、根据公关活动的实际效果，及时上报工作进展，在上级主 管的指导下高速策略和方法，遵循PPCA原则，努力达到目 标。
标准内容：
单元
知识技能
行为模块
任职资格评价系统
要
素
公司知识 专业知识、相关知识 专业技能
行为要素1
行为要素2
标准项（行为特点和结果）
行为标Байду номын сангаас1 行为标准2 行为标准3
行为标准1 行为标准2 ••••••
标准项（考察点行 为特点或结果）
标准项（考察点行 为特点或结果）
任职资格评价系统
任职资格标准建立过程：
产出
在关键岗位上的优秀员工能够且 愿意参与到组织的战略实施过程中， 推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。
成就导向 演绎思维 归纳思维 服务推动 培养人才 监控能力
素质内容
灵活性 影响能力 收集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力
组织意识 献身推动 关系建立 自信 领导能力 亲和力
影响能力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
较强的个人成就需
开发 人员
团队与合作 与上下游，周围沟
通、了解别人工作
求 个人亲和需求不能
太弱，个人影响需
以个人需求量表测量 个人成就、亲和、影 响三种社会性需求
帮助别人，传授知 求不能太强
识经验
中试 人员
挖掘开发设计中的 错误
思维条理性要强 要追根刨底 帮助别人分享经验 主动性要强（因为没
会务工作( 续)
会议后整理 1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用 2.根据要求整理会议相关资料 3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 4.保持信息安全和机密
三、战略导向的KPI指标体系
1、系统建立的意义
• KPI绩效评价与管理系统使企业战略管理与实施的工具，即通 过员工的个人行为、目标、关键业绩与企业战略相契合，使 KPI指标体系有效地阐释与传递企业的战略意图，从而成为企 业的战略管理基石。
• 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：一方面它强 调KPI指标不仅要成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战 略导向的牵引作用，指标的来源是基于企业战略与竞争的要求， 有利于企业核心竞争力的培育；另一方面它强调KPI评价与管 理系统是一个绩效改进过程，即通过一套绩效标准及绩效运营 程序持续不断地改进组织运行效率与管理水平。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法 （如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直 观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣 和水准。
3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服 工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需 的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同 理由或观点。
2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡 量一个人的工作行为的特点。
3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测 验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。
建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型
岗位对员工的
类别
主要要求
需求模型 概念特征
测量工具
创新、打破常规、 挑战标准
个人影响需求的强 度应高于个人亲和 需求的强度
成就需求对追根刨 底有积极作用
个人需求量表
有找错的硬性指标）
案例：A公司优秀开发人员素质模型
素质内容 等级
思维能力
4
成就导向
3
团队合作 3
行为标准
恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效 的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的 经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最 终找出解决 问题的方法。 想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提高产品质 量、加快产品开发速度。 愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保 留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
任职资格评价系体系
任职资格认证：
认证原则： 客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正 有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序 认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导
认证过程：
准备
职证
研讨 改进
反馈
评审
发证
任职资格评价系体系
管理者任职资格标准： （行为模块）
等级
行为模块
监督者 工作任务的管理 组织氛围的建设 环境资源的管理 决策信息的提供
全面绩效管理
一、以素质模型为核心 的潜能评价系统
——寻找产生高绩效的素质特征
素质冰山模型
知识、技能 社会角色 自我形象
品质 动机
素质的层级
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素
认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和
和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
素质模型的作用
招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和
交易成本。
培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要
求改进工作行为。
人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工
二、以任职资格标准为核心的 职业化行为评价系统
任职资格评价系统
任职资格管理的目的
1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。 2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人
不断做实。 3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。 4、加强职业经理人队伍的建设。 5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。
• Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就 是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。
4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内 容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某 些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏 剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和 准备。
影响能力
5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，
再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不 同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立 “幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息， 运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
任职资格评价系统
多种职业晋升通道
管理类
专业/技术类
领导者
资深专家
管理者
高级专家
监督者
有经验者
专家
初做者
任职资格评价系统
任职资格管理过程
培训（养料）
认证准动
自检 学习标准
准备 申请认证
改进 面谈研讨
评审
任职资格评价系统
标准建立原则
源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来， 而不能仅从技能本身进行推理。 结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽 量减少为获资格而额外增加的工作。 牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任 职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断 地学习和提高。
秘书任职资格标准：
任职资格分类：
级别： 行政助理 初级行政助理 高级秘书 中级秘书 初级秘书
标准等级 五 四 三 二 一
标准类别 助理类
基础类
秘书任职资格
标准组成
基本条件
行为 标准
职责 素质 经验
绩效
其它
行为 模块1
行为 要素
行为 模块2
• •
行为标准 必备知识
秘书任职资格标准
标准类别 模块一 模块二
管理者 目标的制定与监控 组织气氛建设
领导者
方针管理
组织与文化建设
工作资源管理 影响与促进决策
资源建设
促成决策
任职资格评价系体系
销售员任职资格标准：
行为 模块
标准内容
知识
经验
客户平台建设 项目运作
公关策划 公关活动
技术介绍，公司介绍
工作报告制度执行
产品知识 营销知识 综合业务知识 市场经验
其它相关经验
作效能。
晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，
设计个人特征的职业规划。
素质模型如何驱动高绩效的形成
战略
组织能力
顾客对产 品服务的 定义
素质模型
需要的个性特征 相关行为 团队特性
外部 标杆
素质模型的应用
文化变革 绩效评价与管理 沟通 招聘 培训与开发
由专业人员组成
⑤ 分析小组对每项
素质进行分析与排序
与任职者及 其上级讨论
⑥
对收到的信息 进行归类与阐释
③
⑦ 素质模型
运用到
招聘 绩效管理 培训开发 继任计划等
按工作任务或职责 分类 按工作发生的先后 顺序分类
选择科学的潜能的评价工具
1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻 碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的 需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种 社会需求。
必备知识 技能
职位分析
级别角色 定义
总体工作 分析
提取关键 工作要项
定义关键工作要 项的成功行为
资格分类 等级
单元、要素
标准项
任职资格评价系体系
任职资格分类分层：
1、管理类：三、四、五级 2、营销类：客户、产品、商务 3、开发类：软件、硬件、测试、结构、系统 4、工程类：安装、设计、支持 5、生产类：工艺、设备、品质 6、财经类：会计、出纳、审计 7、人力资源类：招聘、考评、培训
任职资格评价系体系
销售员一级标准（续）
公关活动： 1、个人拜访与交往：
1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心的热点问题等 2）拜访时着装、举止、语言符合公司要求，体现出大公司的风范； 3）口头沟通清楚、准确； 4）有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息； 5）在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺； 6）主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户对公司服务的意见； 7）对客户反映的问题进行记录，按流程向有关部门反馈，及时答复客户； 8）了解所辖地区公司设备运行情况，了解竞争对于设备运行情况，在周报
会议前准备 1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。 2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3.准备满足个人特殊需要的设施 4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5.确认与会人员准时到会 协助会议进行 1.检查会议所需的各项资源正常运作 2.根据会议议程确保会议如期进行 3.为与会人员提供及时准确的会议信息 4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处
不同职类人员的特征
成就导向 亲和力 影响能力 成就导向 亲和力 影响能力 成就导向 亲和力 影响能力
专业人员
管理者
领导者
如何思考高绩效的员工素质与行为模型
1、高绩效素质与行为特征研究： 如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找 并开发员工的核心专长。 何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能 产生企业所需要的高绩效。 高绩效员工素质与行为模型 识别高绩效的员工潜能方法与手段 员工胜任特征研究
建立素质模型的程序
认知方面的能力 （分析能力等） 人际技能（沟通能力等） 动机方面的技能 （成就感、亲和力等）
① 与被选职位的
任职者就所从事 工作的关键行为
④ 初步形成素质
模型框架
进行面谈
组织该职位
②
的不同任职者 进行讨论
模块三 模块四 模块五
模块六 模块七
基础类
提高流程的工 培养有效的工作关
作效率
系
信息管理
文档管理
根据所提供的材料制作 并演示文本
办公设备管理
会务工作
助理类
提高工作流程 有效工作关系创造 调研准备和 公文制度 协助计划工作并监控工 的效率 与维持 提供信息 及推行 作进度
数据管理
会议组织跟踪 实施
行为模块七：会务工作
2、企业关键绩效评价与管理系统 设计的三种思路
• 外部导向法——标杆基准法（Benchmarking） • 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设
计法（Key Success Factors） • 综合平衡记分卡——Balanced Scorecard
标杆基准法（Benchmarking）
中汇报整体状况。
任职资格评价系体系
销售员一级标准（续）
公关活动 2、准备技术交流会：
1）与产品部人员积极合作，邀请客户相关人员参加，以获 得客户对公司产品的认同。
2）确保会议的场地条件、器材设备符合要求 3）积极总结、反馈客户的问题 3、根据公关活动的实际效果，及时上报工作进展，在上级主 管的指导下高速策略和方法，遵循PPCA原则，努力达到目 标。
标准内容：
单元
知识技能
行为模块
任职资格评价系统
要
素
公司知识 专业知识、相关知识 专业技能
行为要素1
行为要素2
标准项（行为特点和结果）
行为标Байду номын сангаас1 行为标准2 行为标准3
行为标准1 行为标准2 ••••••
标准项（考察点行 为特点或结果）
标准项（考察点行 为特点或结果）
任职资格评价系统
任职资格标准建立过程：
产出
在关键岗位上的优秀员工能够且 愿意参与到组织的战略实施过程中， 推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。
成就导向 演绎思维 归纳思维 服务推动 培养人才 监控能力
素质内容
灵活性 影响能力 收集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力
组织意识 献身推动 关系建立 自信 领导能力 亲和力
影响能力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
较强的个人成就需
开发 人员
团队与合作 与上下游，周围沟
通、了解别人工作
求 个人亲和需求不能
太弱，个人影响需
以个人需求量表测量 个人成就、亲和、影 响三种社会性需求
帮助别人，传授知 求不能太强
识经验
中试 人员
挖掘开发设计中的 错误
思维条理性要强 要追根刨底 帮助别人分享经验 主动性要强（因为没
会务工作( 续)
会议后整理 1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用 2.根据要求整理会议相关资料 3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 4.保持信息安全和机密
三、战略导向的KPI指标体系
1、系统建立的意义
• KPI绩效评价与管理系统使企业战略管理与实施的工具，即通 过员工的个人行为、目标、关键业绩与企业战略相契合，使 KPI指标体系有效地阐释与传递企业的战略意图，从而成为企 业的战略管理基石。
• 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：一方面它强 调KPI指标不仅要成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战 略导向的牵引作用，指标的来源是基于企业战略与竞争的要求， 有利于企业核心竞争力的培育；另一方面它强调KPI评价与管 理系统是一个绩效改进过程，即通过一套绩效标准及绩效运营 程序持续不断地改进组织运行效率与管理水平。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法 （如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直 观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣 和水准。
3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服 工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需 的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同 理由或观点。
2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡 量一个人的工作行为的特点。
3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测 验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。
建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型
岗位对员工的
类别
主要要求
需求模型 概念特征
测量工具
创新、打破常规、 挑战标准
个人影响需求的强 度应高于个人亲和 需求的强度
成就需求对追根刨 底有积极作用
个人需求量表
有找错的硬性指标）
案例：A公司优秀开发人员素质模型
素质内容 等级
思维能力
4
成就导向
3
团队合作 3
行为标准
恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效 的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的 经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最 终找出解决 问题的方法。 想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提高产品质 量、加快产品开发速度。 愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保 留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
任职资格评价系体系
任职资格认证：
认证原则： 客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正 有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序 认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导
认证过程：
准备
职证
研讨 改进
反馈
评审
发证
任职资格评价系体系
管理者任职资格标准： （行为模块）
等级
行为模块
监督者 工作任务的管理 组织氛围的建设 环境资源的管理 决策信息的提供
全面绩效管理
一、以素质模型为核心 的潜能评价系统
——寻找产生高绩效的素质特征
素质冰山模型
知识、技能 社会角色 自我形象
品质 动机
素质的层级
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素
认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和
和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
素质模型的作用
招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和
交易成本。
培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要
求改进工作行为。
人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工
二、以任职资格标准为核心的 职业化行为评价系统
任职资格评价系统
任职资格管理的目的
1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。 2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人
不断做实。 3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。 4、加强职业经理人队伍的建设。 5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。
• Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就 是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。
4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内 容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某 些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏 剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和 准备。
影响能力
5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，
再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不 同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立 “幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息， 运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
任职资格评价系统
多种职业晋升通道
管理类
专业/技术类
领导者
资深专家
管理者
高级专家
监督者
有经验者
专家
初做者
任职资格评价系统
任职资格管理过程
培训（养料）
认证准动
自检 学习标准
准备 申请认证
改进 面谈研讨
评审
任职资格评价系统
标准建立原则
源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来， 而不能仅从技能本身进行推理。 结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽 量减少为获资格而额外增加的工作。 牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任 职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断 地学习和提高。
秘书任职资格标准：
任职资格分类：
级别： 行政助理 初级行政助理 高级秘书 中级秘书 初级秘书
标准等级 五 四 三 二 一
标准类别 助理类
基础类
秘书任职资格
标准组成
基本条件
行为 标准
职责 素质 经验
绩效
其它
行为 模块1
行为 要素
行为 模块2
• •
行为标准 必备知识
秘书任职资格标准
标准类别 模块一 模块二
管理者 目标的制定与监控 组织气氛建设
领导者
方针管理
组织与文化建设
工作资源管理 影响与促进决策
资源建设
促成决策
任职资格评价系体系
销售员任职资格标准：
行为 模块
标准内容
知识
经验
客户平台建设 项目运作
公关策划 公关活动
技术介绍，公司介绍
工作报告制度执行
产品知识 营销知识 综合业务知识 市场经验
其它相关经验
作效能。
晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，
设计个人特征的职业规划。
素质模型如何驱动高绩效的形成
战略
组织能力
顾客对产 品服务的 定义
素质模型
需要的个性特征 相关行为 团队特性
外部 标杆
素质模型的应用
文化变革 绩效评价与管理 沟通 招聘 培训与开发
由专业人员组成
⑤ 分析小组对每项
素质进行分析与排序
与任职者及 其上级讨论
⑥
对收到的信息 进行归类与阐释
③
⑦ 素质模型
运用到
招聘 绩效管理 培训开发 继任计划等
按工作任务或职责 分类 按工作发生的先后 顺序分类
选择科学的潜能的评价工具
1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻 碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的 需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种 社会需求。
必备知识 技能
职位分析
级别角色 定义
总体工作 分析
提取关键 工作要项
定义关键工作要 项的成功行为
资格分类 等级
单元、要素
标准项
任职资格评价系体系
任职资格分类分层：
1、管理类：三、四、五级 2、营销类：客户、产品、商务 3、开发类：软件、硬件、测试、结构、系统 4、工程类：安装、设计、支持 5、生产类：工艺、设备、品质 6、财经类：会计、出纳、审计 7、人力资源类：招聘、考评、培训
任职资格评价系体系
销售员一级标准（续）
公关活动： 1、个人拜访与交往：
1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心的热点问题等 2）拜访时着装、举止、语言符合公司要求，体现出大公司的风范； 3）口头沟通清楚、准确； 4）有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息； 5）在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺； 6）主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户对公司服务的意见； 7）对客户反映的问题进行记录，按流程向有关部门反馈，及时答复客户； 8）了解所辖地区公司设备运行情况，了解竞争对于设备运行情况，在周报
会议前准备 1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。 2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3.准备满足个人特殊需要的设施 4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5.确认与会人员准时到会 协助会议进行 1.检查会议所需的各项资源正常运作 2.根据会议议程确保会议如期进行 3.为与会人员提供及时准确的会议信息 4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处
不同职类人员的特征
成就导向 亲和力 影响能力 成就导向 亲和力 影响能力 成就导向 亲和力 影响能力
专业人员
管理者
领导者
如何思考高绩效的员工素质与行为模型
1、高绩效素质与行为特征研究： 如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找 并开发员工的核心专长。 何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能 产生企业所需要的高绩效。 高绩效员工素质与行为模型 识别高绩效的员工潜能方法与手段 员工胜任特征研究