呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作
呼叫中心绩效考核方案
呼叫中心绩效考核方案引言呼叫中心作为一种重要的客户服务渠道，对于企业的运营和业务推动起着至关重要的作用。
而呼叫中心的绩效考核方案则是衡量呼叫中心运营效果和员工工作表现的重要工具。
一个合理、科学的绩效考核方案可以帮助企业提高客户满意度、员工绩效以及整体业务表现。
本文将探讨一个综合性的呼叫中心绩效考核方案的设计。
一、背景介绍呼叫中心绩效考核是对呼叫中心运营情况和员工工作表现的定量、定性评估。
通过对关键业务指标的测量和统计分析，企业可以深入了解呼叫中心的运营状况以及员工的绩效情况。
基于绩效考核结果，企业可以及时调整运营策略、加强培训和提升员工的工作能力。
因此，一个科学、全面的绩效考核方案对于呼叫中心的成功运营至关重要。
二、关键业务指标1. 服务质量服务质量是衡量呼叫中心绩效的重要指标之一。
可以通过以下指标来评估：- 平均通话时长：评估员工处理客户问题的效率和技能水平。
- 客户满意度：采用定期客户满意度调查来评估客户对呼叫中心服务的满意程度。
- 问题解决率：评估员工解决客户问题的能力和处理能力。
- 服务质量监控：通过监控通话录音来评估员工的服务质量。
2. 工作效率工作效率是衡量呼叫中心绩效的另一个关键指标。
以下是一些常见的评估指标：- 平均通话等待时间：衡量呼叫中心的响应速度和处理能力。
- 通话量和处理量：评估员工的工作负载和处理效率。
- 未接来电率：衡量呼叫中心的错过业务机会的程度。
- 空闲时间：评估员工的时间利用率和工作效率。
3. 个人能力和表现个人能力和表现是评估员工绩效的重要指标。
以下是一些常用的评估指标：- 准确度和准时率：评估员工的工作精度和时效性。
- 专业知识和技能：评估员工掌握的业务知识和技能。
- 问题解决能力：评估员工解决问题的能力和创造性思维。
- 团队合作能力：评估员工在团队中的合作和协作能力。
三、绩效考核方案设计1. 设定明确的目标和指标绩效考核方案应该有明确的目标和指标，以便员工能够明确知道他们被评估的标准。
最新整理绩效考核在呼叫中心管理中的应用实践.docx
最新整理绩效考核在呼叫中心管理中的应用实践绩效考核在呼叫中心管理中的应用实践绩效考核的意义绩效考核指企业在既定的战略目标下运用特定的标准和指标对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标而采取科学的方法对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
如果说《劳动合同》是企业与员工以岗位职责为纽带建立起来的契约，那么绩效考核可以说是企业与员工以工作质量为目标建立起来的契约，如此，绩效考核实质上是一场企业与员工各取所需的共赢“游戏”。
其一，企业赢得管理与效益。
其二，员工赢得自我的认识、改进与发展。
为下一期的绩效指标完成做准备的绩效管理的关键在于持续改进，包括对于绩效管理体系的持续改进，因为一个绩效考核体系的真正成功需要在实施过程中不断改进考核目标和指标，以期达到更高的标准。
成功公司的绩效管理经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。
常见的绩效考核方法绩效考核作为一种分配制，不仅能提高管理工作水平与效率，还能促进劳动关系的和谐稳定。
下面介绍五种常用的绩效考核指标。
1、层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。
招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成，得15分；B、25～30日之间完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
呼叫中心月份绩效考核管理及表格
呼叫中心绩效考核管理办法第一章考核目的和原则第一条呼叫中心是以服务客户为宗旨，为建立健全呼叫中心管理制度，提高客户满意度，调动和发挥员工的积极性、主动性，提高员工的自身素质和综合业务能力。
对员工的工作业绩进行以事实为依据的客观评价，根据呼叫中心的具体实际，制定本办法。
第二条绩效考核的目标是使员工在人力资源管理上达到组织最佳的整体效率和效益，也是给员工有一个评价、学习、沟通、改进、提高的过程。
第三条绩效考核的原则是具有公开、沟通、差别三项原则。
使绩效考核有透明度，与员工开诚布公地进行沟通和交流，在对不同的岗位进行绩效评估时，不搞平均主义。
第二章考核对象第四条本办法适用呼叫中心以下员工：1、呼叫中心全体员工；2、除当月出勤天数不到5天的的员工。
第三章考核组织第五条考核组织一、公司考核领导小组：负责考核方案的审批、考核申诉的审核以及考核中综合问题的处理。
组长：成员：二、部门考核工作小组：负责考核方案的制定和考核各项具体工作的组织、实施、归档、监控及受理有关考核投诉。
组长：副组长：成员：三、绩效考核小组：负责制定和提供本部门员工月度绩效考核数据，并对部门内员工进行月度绩效考核。
组长：成员：各小组长第六条呼叫中心分为：电话服务中心、电话营销中心两部分，绩效考核对两个中心的工作具有重要作用，各级负责人及员工应秉承对公司的发展负责，以诚实、公正、无私的态度对待每一个月的考核，不得徇私，敷衍了事，否则视为失职，负连带责任。
第四章考核内容第七条考核内容从两大方面进行考核：关键业绩指标（KPI）和能力态度指标（CPI）一、关键业绩指标（KPI）（点权重80%）：1、话务员、话务组长、电话营销员、电话营销主任都是由6项关键业绩指标（KPI）组成；2、经理助理、培训监督员、经理由6项关键业绩指标（KPI）组成；3、呼叫中心由6项关键业绩指标（KPI）组成。
二、能力态度指标（CPI）（点权重20%）：话务员、话务组长、电话营销员、电话营销主任、经理助理、培训监督员、经理都由5项能力态度指标组成。
呼叫中心绩效考核方案
-不合格：进行谈话提醒，制定改进计划，连续三个月不合格者考虑调整工作岗位。
五、持续改进
1.定期评估：对考核方案进行定期评估，根据业务发展及市场变化调整考核指标和目标值。
2.培训提升：加强员工业务知识和沟通技巧培训，提高服务质量和工作效率。
3.优化流程：持续优化工作流程，简化业务操作，提高工作效率。
-销售额：以月为单位，计算坐席人员所负责业务板块的销售额，目标值为XX万元及以上。四 Nhomakorabea考核流程
1.数据收集：由呼叫中心管理人员负责收集各项考核指标数据，确保数据的真实、准确、完整。
2.数据分析：对收集到的数据进行分析，找出存在的问题和不足，为制定改进措施提供依据。
3.绩效评价：根据考核指标和目标值，对坐席人员进行绩效评价，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
4.团队建设：加强团队凝聚力，提升团队协作能力。
六、附则
1.本方案自发布之日起实施，如有变更，将提前通知全体员工。
2.本方案解释权归呼叫中心管理部门所有。
3.本方案旨在提升呼叫中心整体业绩，请全体员工予以支持和配合。
2.服务质量：
-客户满意度：通过问卷调查、在线评价等方式收集客户满意度数据，目标值为XX%以上。
-投诉率：以月为单位，计算客户投诉次数与总通话次数的比率，目标值为XX%以下。
-流失率：以月为单位，计算客户流失数量与总客户数量的比率，目标值为XX%以下。
3.业务绩效：
-成单率：以月为单位，计算坐席人员成功完成的业务订单数量与总通话次数的比率，目标值为XX%以上。
4.反馈与沟通：将绩效评价结果及时反馈给坐席人员，与其进行沟通，指出不足之处，共同制定改进计划。
呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作PPT课件
为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满， 在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准
15.10.2020
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绩 效 考 核
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绩效考核的内容
业绩考核 工作的质和量
职务执行态度考核 工作的努力状况
能力考核 具有多少工作能力
性格评定
职场中的行为特征 能力开发评定
呼叫中心管理培训
绩效考核实务操作
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创新集团 雷扬
2002-8-10
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1
为什么要进行绩效评估
组织与个人的矛盾
•个人需要满足各种需要因而加入组织
组织的目标和需求在一定程度上
（生理、安全、归宿、地位、自我实现） 是确定的，需要对加入组织的个人
•并且每个人都有各自不同的素质和特点 进行有针对性的筛选和提拔
•获得反应自己工作状况和发展 的意见和建议，获得说明困难 或解释误会的机会
•及时肯定下属的工作能力和成就，给 他们以继续服务的信心，是缓解服务 压力的最好途径
•成就和能力获得经理的肯定
•及时从上级获知差距，得到改 进的方法，提高绩效
•给下属解释和说明其工作成果的机会， •了解自己在公司的发展前景和
明确公司和部门的发展目标
具有多少潜在能力 适应性评定
更为适合的职业领域
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能力发挥度 能力具备度 能力潜质度
能力
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专业知识 领悟能力 计划能力 创造能力 写作能力 交涉能力 时间能力
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能力构成
能力
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技术、技能、熟练度 判断力 企划能力 表达能力 说服力 领导能力 抗压能力
呼叫中心绩效考核方案
呼叫中心绩效考核方案呼叫中心作为企业与客户沟通的重要窗口，其绩效考核方案对于提升服务质量、客户满意度和员工工作积极性具有重要意义。
因此，建立科学合理的呼叫中心绩效考核方案是企业管理的重要课题。
一、考核指标的确定。
1. 服务质量。
服务质量是呼叫中心绩效考核的重要指标之一，包括接听率、解决率、客户满意度等。
通过监控通话录音、客户反馈等方式，对呼叫中心的服务质量进行全面评估。
2. 工作效率。
工作效率是衡量呼叫中心绩效的关键指标，包括平均通话时长、通话量、处理工单数量等。
通过系统数据统计和考勤记录等方式，对呼叫中心的工作效率进行量化评估。
3. 个人表现。
个人表现是呼叫中心绩效考核的重要依据，包括服务态度、解决问题能力、团队合作等。
通过定期考核、客户评价、上级评定等方式，对呼叫中心员工的个人表现进行综合评估。
二、考核方法的制定。
1. 定期考核。
呼叫中心绩效考核应该定期进行，以季度为周期进行一次全面考核，对服务质量、工作效率、个人表现等指标进行全面评估。
2. 实时监控。
呼叫中心应该建立实时监控机制，对通话录音、工作效率等进行实时监控，及时发现问题并进行纠正。
3. 客户反馈。
呼叫中心应该建立客户反馈机制，及时收集客户意见和建议，作为绩效考核的重要参考依据。
三、激励机制的建立。
1. 绩效奖励。
对于表现优秀的呼叫中心员工，应该给予相应的绩效奖励，包括奖金、晋升机会、学习培训等，激励员工提升工作积极性和服务质量。
2. 岗位晋升。
对于在服务质量、工作效率、个人表现等方面表现优秀的员工，应该给予相应的岗位晋升机会，激励员工持续提升个人能力和业绩。
3. 荣誉表彰。
定期对呼叫中心绩效优秀的员工进行表彰，树立典范，激励全员向优秀员工学习，共同提升呼叫中心的整体绩效。
四、考核结果的运用。
1. 个人成长。
呼叫中心绩效考核结果应该与员工个人成长紧密结合，为员工提供个性化的成长规划和培训机会，帮助员工不断提升自身能力。
2. 业务改进。
呼叫中心员工绩效考核办法
呼叫中心员工绩效考核办法呼叫中心的绩效考核是衡量员工工作效率和成绩的重要手段，也是公司有效管理和激励员工的关键环节。
正确的绩效考核办法能够提高员工的工作积极性、促进员工的发展和成长，同时也能够为公司的发展提供切实有效的支持。
因此，制订一套科学合理、实用可行的呼叫中心员工绩效考核办法尤为重要。
一、考核指标呼叫中心员工绩效考核应该以客户服务为核心，围绕着客户服务的目标和任务展开。
考核指标应该结合客户需求、公司运营目标、员工工作质量和效率等方面。
一般考核指标包括以下方面：1.工作质量呼叫中心是为客户提供服务的，因此员工的语言表达、服务态度、专业知识、解决问题的能力等方面的表现直接关系到客户的满意度，也是影响服务质量的重要因素，是考核员工工作质量最重要的衡量标准。
2.响应速度响应速度是衡量呼叫中心服务质量的重要指标之一，包括客户接待速度、处理时间、服务响应速度等等。
员工应该保持快速高效的响应速度，提高客户满意度。
3.服务效率服务效率包括业务处理能力和工作效率。
员工在处理业务时应当保持专业严谨的态度，同时也需要快速、准确地处理客户的问题，提高服务效率。
4.工作态度一个好的工作态度是员工发挥工作能力的基础，同时也关系到客户对企业的评价。
优秀的员工始终保持着积极向上的心态，对待客户和工作充满热情和耐心，这样才能获得肯定和信任。
二、考核办法呼叫中心员工绩效考核办法应该具有科学性、公正性、可操作性和通用性。
以下是一些常用的考核办法：1.定期绩效考核定期绩效考核是一种长期认知员工能力和业绩的考核办法。
通过评估员工的表现和实际工作业绩，制定具体的评分标准和指标，从而发现员工的优点和不足之处，指导员工改正错误和提高工作质量。
定期绩效考核应该是全面、公正、客观、科学的，同时要重视员工心理健康的保护和提高。
2.任务考核任务考核是一种衡量员工能力的短周期考核，主要是针对完成特定任务的能力进行评估。
这种考核办法需要明确具体的任务并设立达成的标准，对于员工需要迅速完成任务或特别重大任务的场合非常实用。
呼叫中心绩效考核方案
呼叫中心绩效考核方案呼叫中心绩效考核方案概述呼叫中心是企业与客户之间沟通和服务的重要渠道之一。
呼叫中心绩效考核方案是对呼叫中心员工的工作表现进行评估和奖励的体系。
通过设立明确的指标和评分方式，可以激励员工提供更高质量的服务，并在提高客户满意度的同时，实现组织目标的达成。
本文档将介绍呼叫中心绩效考核方案的设计要点和实施步骤。
设计要点1. 确定关键指标为了评估呼叫中心员工的表现，需要确定一些关键指标来衡量其工作质量和效率。
常见的指标包括：平均通话时间、服务水平达标率、问题解决率、客户满意度等。
根据企业的具体情况和目标，可以确定适合的指标体系。
2. 设置权重和评分标准每个指标都应该有相应的权重和评分标准。
权重用于确定各项指标对最终评分的贡献程度，评分标准则规定了各个级别的绩效水平和对应的得分。
确保评分标准公平合理，并经过相关部门和员工的认可。
3. 考核周期和频率考核周期和频率应根据企业的需要和员工的工作特点来确定。
通常情况下，呼叫中心绩效考核可以以季度为单位进行，以保证评估的及时性和准确性。
较短的考核周期可以更好地反映员工的日常工作表现。
4. 奖励机制通过设立奖励机制，可以激励呼叫中心员工提高自身绩效。
奖励可以是物质奖励，如奖金、礼品或晋升机会；也可以是非物质奖励，如员工表彰、荣誉证书等。
奖励应与绩效挂钩，公平公正地分配给符合条件的员工。
5. 员工培训和个人发展呼叫中心绩效考核方案不仅是对员工绩效的评估，也是一个促使员工持续学习和个人发展的机会。
通过定期的培训和交流活动，可以提升员工的专业能力和服务质量，进一步提高呼叫中心的整体绩效。
实施步骤1. 确定目标和需求：明确企业的目标和需求，根据呼叫中心的工作特点和精细化管理要求，确定设计呼叫中心绩效考核方案的目标和基本要求。
2. 指标设计和评分标准确定：根据实际情况和目标，设计衡量呼叫中心员工表现的指标体系，并为每个指标设定相应的权重和评分标准。
3. 考核工具和流程设计：选择合适的考核工具和流程，确保数据的准确性和便捷性。
呼叫中心员工绩效考核办法
呼叫中心员工绩效考核办法在现代商业环境中，呼叫中心扮演着关键的角色，为客户提供优质的客户服务。
为了确保呼叫中心员工的绩效和工作质量，制定一个有效的绩效考核办法至关重要。
本文旨在探讨呼叫中心员工绩效考核的方法和步骤，以确保他们的工作表现和客户满意度达到最佳水平。
1. 绩效评估标准为了确保绩效考核的公正性和客观性，首先需要确定一套明确的评估标准。
考核标准可以包括以下几个方面：- 电话接听能力：员工接听来自客户的电话的能力和技巧。
- 解决问题的能力：员工在解决客户问题和提供准确信息方面的能力。
- 服务态度：员工对客户的友好和专业程度。
- 工作效率：员工能够在规定的时间内完成任务的效率。
这些标准应该能够客观地衡量员工的工作表现，并与所期望的业绩目标相对应。
2. 考核方法根据绩效评估标准，制定合适的考核方法是至关重要的。
以下是几种常见的考核方法：- 电话录音回放：通过录音回放员工电话沟通，评估员工的沟通技巧和解决问题的能力。
- 客户满意度调查：向客户发送满意度调查问卷，了解他们对呼叫中心员工服务的满意程度。
- 内部评估：呼叫中心主管或其他有关部门的专员可以通过观察员工的工作行为和与客户的互动，评估员工的工作表现。
这些考核方法的结合使用可以更全面地评估员工的绩效水平，确保评估结果真实可靠。
3. 绩效考核周期为了保持员工的工作积极性和动力，绩效考核应该定期进行。
通常情况下，绩效考核的周期可以根据呼叫中心的实际情况来确定，例如每季度、半年一次或每年一次。
通过规定绩效考核的时间周期，能够及时发现和鼓励员工在工作中的优点和改进的方向。
4. 奖励和激励机制合理的奖励和激励机制是激发员工工作动力和绩效提升的关键因素。
当员工表现出色并达到或超过预期绩效时，应给予适当的奖励，例如奖金、升职或员工关怀福利。
此外，建立一个激励机制，鼓励员工自我完善和提升技能，可以持续提升员工的绩效水平。
5. 培训和发展呼叫中心员工的绩效与其所获得的培训和发展机会密切相关。
呼叫中心管理培训绩效考核实务操作(PPT51页)
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2020/11/7
呼叫中心管理培训绩效考核实务操作 (PPT51页)
为什么要进行绩效评估
•组织与个人的矛盾
•个人需要满足各种需要因而加入组织
•组织的目标和需求在一定程度上
•（生理、安全、归宿、地位、自我实现） •是确定的，需要对加入组织的个人
•对自己的工作绩效和服务目标 的实现有一个综合、全面的认 识（360度测评）
•获得反应自己工作状况和发展 的意见和建议，获得说明困难 或解释误会的机会
•及时肯定下属的工作能力和成就，给 他们以继续服务的信心，是缓解服务 压力的最好途径
•成就和能力获得经理的肯定
•及时从上级获知差距，得到改 进的方法，提高绩效
• 绩效标准是经过同意而制定的。 为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满， 在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准
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呼叫中心管理培训绩效考核实务操作 (PPT51页)
•绩 •效 •考 •核
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绩效考核的内容
•业绩考核 •工作的质和量 •职务执行态度考核 •工作的努力状况
•给下属解释和说明其工作成果的机会， •了解自己在公司的发展前景和
明确公司和部门的发展目标
成长机会
•共同探讨服务人员的培训需求及行动 •在对自己有影响的工作评估过
计划，及时挽留可能流失的人员
程中获得参与感和成就感
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呼叫中心管理培训绩效考核实务操作 (PPT51页)
绩效评估过程
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呼叫中心管理培训绩效考核实务操作 (PPT51页)
外呼绩效考核
外呼绩效考核篇一：呼叫中心奖励绩效考核呼叫中心话务员的考核及奖罚第一节呼叫中心话务员的考核一、考核原则1、公开公正原则：考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。
员工对考核有申诉的权利，可直接向各公司运营经理申诉，在下月为其补足差额；如申诉与事实不符，扣除下月绩效。
2、内容确定原则：根据《呼叫中心座席员职责》及提到的考核内容为依据。
3、量化操作原则：对考核内容各项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。
二、考核内容1、工作业绩考核：该项考核是对员工的工作完成情况进行评价，主要考核工作完成程度及质量优劣。
考核指标：工作量、服务质量。
2、工作表现考核：该项考核是对话务员的职业素养和职务行为做出评价。
考核指标：职业道德、出勤率。
3、工作能力考核：该项考核是对在工作中体现出来的能力进行评价。
考核指标：业务水平、服务技能。
三、考核标准1、工作业绩考核标准（1）工作量考核标准：完成基本工作量每天外呼时长3个半小时，60个有效沟通（每通通话时长超过15-20分钟）即为有效，20个新介绍（新顾客），当天的工作量即达标，未完成或超额完成，计入按月度考核。
（2）服务质量考核标准:按当月用户投诉率、用户满意率、Qa(现在未设)抽查话务员的历史录音及监听实时语音进行考核。
2、工作表现考核标准（1）职业道德考核标准：从积极性、服从性、责任感、团队意识和仪容仪表等方面进行考核。
（2）出勤率考核标准:严格按照公司出勤打卡记录考核。
3、工作能力考核标准（1）业务水平考核标准：定期组织学习、培训，进行考试评定。
（2）服务技能考核标准：与客户的沟通能力，对话技巧和对突发事件的应急处理能力等进行评定。
四、考核方式1、考核采取百分制的量化结论。
2、月度考核（1）月度考核采取级考核办法。
即直接领导话务员组长的考评为唯一依据。
（2）考核流程：组长对话务员，应依《座席员月度考评表》所定事项逐一做出正确考核，并将每月各项考核结果，于次月三日前送人力资源部审核，作为年度考核及试用期考核的初核参考资料。
呼叫中心管理培训绩效考核实务操作
考核方法选择
360度评价法
通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对员工进行全面评
价。
KPI考核法
根据关键绩效指标对员工进行 考核，强调重点工作成果。
目标管理法
通过设定具体、可衡量的目标 ，对员工完成情况进行考核。
行为锚定等级评价法
将员工的具体行为与绩效标准 相对应，进行量化评价。
实施考核
确定考核人员
选择具备相关经验和专业知识的 考核人员，确保考核的公正性和
专业性。
开展考核培训
对考核人员进行培训，使其熟悉 考核方案和计划，掌握考核标准 和技巧，确保考核的一致性和准
确性。
实施考核
按照考核计划开展具体的考核工 作，确保考核的顺利进行。在考 核过程中，注意收集和记录相关 信息和数据，为后续反馈和改进
呼叫中心管理培训绩效 考核实务操作
目录
• 呼叫中心概述 • 呼叫中心管理培训 • 呼叫中心绩效考核 • 实务操作流程 • 案例分析与实践
呼叫中心概述
01
呼叫中心定义
呼叫中心
是一种集中处理电话呼入和呼出 的机制，广泛应用于客户服务、 技术支持、销售推广等领域。
呼叫中心的特点
提供24小时全天候服务、自动化 程度高、高效的人工处理能力。
培训方式与实施
培训方式
采用线上和线下相结合的方式，包括课堂讲授、案例分析、角色扮演、小组讨 论等。
培训实施
制定详细的培训计划，安排合适的培训时间和地点，确保所有员工都能参与培 训。
培训效果评估
评估方式
通过员工考核、客户满意度调查和呼叫中心运营数据等多种 方式进行评估。
评估内容
呼叫中心管理培训-绩效考核实务操作
抗压能力
用专业的心，做专业的事
12
呼叫中心谁来制订考核标准？
业绩标准（工作质和量）： 可参考行业内同岗位的标准； 呼叫中心/客户服务经理根据本企业的具体因素， 暂时拟订一套标准； 与有经验的服务人员讨论达成一致意见； 职业标准（行为、品德、态度、素质）： 人力资源部负责设定公司层面的绩效标准； 客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准 最终与服务人员共同商定
2021/2/22
用专业的心，做专业的事
6
呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用
经理
客户服务代表
•及时了解客户服务代表的目标实现情 况、工作表现、能力、客户服务质量 和工作效率等；
•及时了解下属对公司、管理人员及周 围环境、同事的看法和期望；解决因 内部问题给服务人员造成的压力
•对自己的工作绩效和服务目标 的实现有一个综合、全面的认 识（360度测评）
•借以阐述对下属工作评价和工作期望； •获得说明困难或解释误会的机 会
•取得下属对本人、公司的看法和期望； •成就和能力获得上司的赏识
•给下属解释和说明其工作成果的机会 •了解自己在公司的发展前景
•共同探讨员工的培训和开发的需求及行 •在对自己有影响的工作评估过
动计划
程中获得参与感
•向下属提供有效的建议、帮助下属改进 •获得上司的帮助 工作绩效
矛盾性
招聘
选拔
2021/2/22
定职 定薪
晋/降薪
用专业的心，做专业的事
培养
提拔/淘汰
2
绩效考评的难点
来自公司的难点：
来自中层经理方面的难点：
•绩效评估制度不健全；
•逃避心态；
•制度和规定执行不力，无法兑现； •只关注于通过绩效评估实现对下属
呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作PPT精品文档52页
16.11.2019
用专业的心，做专业的事
9
建立绩效标准
• 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标准 和要求
• 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩效 标准
• 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵循， 依据组织目标分解的结果
奖惩
中存在的可改进之处，并找出改
进的方法
上下关 上级是裁判，主观影响比较 上下级间是绩效的伙伴，上司对
系
大
下属绩效的改进和提高负有责任
绩效标 全公司统一设定标准，没有 由上级为下级制定，逐级分解，
准
针对性
依据职位说明书和目标进行
16.11.2019
用专业的心，做专业的事
5
绩效评估实施对各级人员的作用
•绩效评估制度缺乏相应的支持； •对绩效评估的认同度不高，意识淡漠；
例如：职位说明书不科学；
•观念滞后，被动，关注评级不关心
组织设计与职责划分混乱 改进；
目标管理不清晰
•对公司的考核制度和程序不了解；
激励机制不健全
•不懂得考评方法。
•绩效评估方法和程序不合理；
•不关心考核者（评估者）的训练
•复杂的人际关系背景，特别是
绩效辅导
绩效循环图
观察行为
绩效面谈
等级评定/评估
16.11.2019
用专业的心，做专业的事
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绩效标准
• 定义：工作要项达到可以接受的状况。 • 绩效标准与绩效目标的区别：
绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩 效标准是为某项工作而制定的指标 • 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员 应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于 每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同 的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制 定一项有关转接率的绩效标准：<95%，但对于班 长坐席的个人目标可以制订为转接率<97%。
呼叫中心员工绩效考核办法
基层员工绩效考核尺度：对外呼营销座席代表来讲，合理的绩效设置是对基层座席人员的有效激励手段，岗位绩效管理部分可以分为话务指标、质量指标与日常管理指标，相对呼入型呼叫中心，效能指标就没有作用。
话务指标指坐席代表在单位时间内完成的德律风处事个数，一般计算单位为月，管理人员可以结合自身管理特点进行指标分化，以完成有效管理和数据的及时跟进。
１、话务考核指标话务量指标＝（德律风呼出（呼入）个数－处理客户投诉个数） / 单位话务指标 * 100% 其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核５０００通德律风为例，实行首问担任制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销处事的同时可能会在一个月的时间里受理５００个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。
单位时长指标：对呼叫中心而言，无论是计算线路成本的外呼营销中心，还是处事型的成本呼叫中心，在包管通话告竣率的同时缩短单位通话时长，是所有呼叫中心运营者的共同追求。
根据相关运营数据，结合本行业特点，指定平均通话时长，可以依托系统直接生成各个坐席人员平均时长数据。
２、质量考核指标处事质量指标＝[（监听考核分值+拨测评定分数）/２—客户投诉数* 客诉投诉系数] *100% 由质量检查小组提供坐席人员月平均处事质量分数，此分数结合处事特点制定相关模块，依据脚本及处事模块考评处事质量并评定相关成果，基层管理人员应依据拨测管理制度定期提供拨测数据，拨测人员最好为坐席非直接接触管理人员组成。
制定相关分值单位，如监听和拨测分值单位、客户投诉系数，将相关数据进行上述公式的计算得出处事质量指标项。
培训考核指标=月平均培训成果—（培训缺勤次数*培训考勤系数）*100% 坐席人员知识更替是处事质量控制的关键，考虑到员工培训工作在日常实施中呈现的困难，将培训介入度及培训考核分数列入处事质量考核体系，计入员工绩效考核。
呼叫中心奖励绩效考核
呼叫中心话务员的考核及奖罚第一节呼叫中心话务员的考核一、考核原则1、公开公正原则:考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。
员工对考核有申诉的权利，可直接向各公司运营经理申诉，在下月为其补足差额；如申诉与事实不符,扣除下月绩效.2、内容确定原则:根据《呼叫中心座席员职责》及提到的考核内容为依据.3、量化操作原则：对考核内容各项进行评分,考核的结果量化到具体的分值。
二、考核内容1、工作业绩考核：该项考核是对员工的工作完成情况进行评价，主要考核工作完成程度及质量优劣。
考核指标：工作量、服务质量。
2、工作表现考核:该项考核是对话务员的职业素养和职务行为做出评价。
考核指标:职业道德、出勤率。
3、工作能力考核:该项考核是对在工作中体现出来的能力进行评价。
考核指标:业务水平、服务技能。
三、考核标准1、工作业绩考核标准(1)工作量考核标准：完成基本工作量每天外呼时长3个半小时，60个有效沟通（每通通话时长超过15—20分钟）即为有效,20个新介绍（新顾客），当天的工作量即达标，未完成或超额完成，计入按月度考核。
（2）服务质量考核标准:按当月用户投诉率、用户满意率、QA（现在未设)抽查话务员的历史录音及监听实时语音进行考核。
2、工作表现考核标准(1）职业道德考核标准：从积极性、服从性、责任感、团队意识和仪容仪表等方面进行考核。
（2)出勤率考核标准:严格按照公司出勤打卡记录考核。
3、工作能力考核标准（1）业务水平考核标准:定期组织学习、培训，进行考试评定。
（2)服务技能考核标准：与客户的沟通能力,对话技巧和对突发事件的应急处理能力等进行评定。
四、考核方式1、考核采取百分制的量化结论.2、月度考核（1）月度考核采取级考核办法。
即直接领导话务员组长的考评为唯一依据。
（2)考核流程：组长对话务员，应依《座席员月度考评表》所定事项逐一做出正确考核，并将每月各项考核结果，于次月三日前送人力资源部审核,作为年度考核及试用期考核的初核参考资料。
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绩效考核实务操作
创新集团 雷扬 2002-8-10
2013-9-10 用专业的心，做专业的事 1
为什么要进行绩效评估
组织与个人的矛盾
•个人需要满足各种需要因而加入组织 （生理、安全、归宿、地位、自我实现） •并且每个人都有各自不同的素质和特点 组织的目标和需求在一定程度上 是确定的，需要对加入组织的个人 进行有针对性的筛选和提拔
2013-9-10 用专业的心，做专业的事 14
呼叫中心绩效观察的手段
• • • • • • 监听：每人每周不少于5次被实时监听及指导 录音：100%的服务录音记录 查看工作报告或记录 从系统记录中发现问题 向组内成员征询意见 个人自评
2013-9-10
用专业的心，做专业的事
15
如何进行绩效观察
被考核人说明： 本人确认已与上级 共同研究过此份绩效考核表内容。
职务
日期
。
上级经理签名
职务
日期
送交人力资源部核阅、汇总、归档。
人力资源部核阅人 签名：
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职务
日期
用专业的心，做专业的事
22
评分等级
• 评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按 照评估标准，划分为A|B|C|D|E5等
•向下属提供有效的建议、帮助下属改进 工作绩效
2013-9-10
•获得上司的帮助
用专业的心，做专业的事
6
呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用
经理
•及时了解客户服务代表的目标实现情 况、工作表现、能力、客户服务质量 和工作效率等；
•及时了解下属对公司、管理人员及周 围环境、同事的看法和期望；解决因 内部问题给服务人员造成的压力 •及时肯定下属的工作能力和成就，给 他们以继续服务的信心，是缓解服务 压力的最好途径
25
注意
个人总结不是让下属： • 罗列和对比优点和缺点； • 对比今年和去年； • 批评和自我批评； • 或自我表扬 而是让下属： 将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能 的量化评估和分析，发现问题，总结经验和方 法，达到提高绩效的目的。
2013-9-10 用专业的心，做专业的事 26
在面谈之前，经理应该准备什么？
5
用专业的心，做专业的事 20
第二部分：主要工作成绩 第三部分：绩效改进计划 1、员工自身的改进 完成日期 年 月 日
2、经理的协助
3、建议培训课程/方向 4、期待实现的目标
完成日期
完成日期 完成日期
年 月
年 月 年 月
日
日 日
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用专业的心，做专业的事
21
第四部分： 签名 被考核人签名
2013-9-10
•在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感和成就感
7
用专业的心，做专业的事
绩效评估过程
一次绩效评估的结束是另一次评估的开始 建立绩效标准
绩效辅导 绩效循环图
观察行为
绩效面谈
等级评定/评估
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用专业的心，做专业的事
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绩效标准
• 定义：工作要项达到可以接受的状况。 • 绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩 效标准是为某项工作而制定的指标 • 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员 应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于 每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同 的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制 定一项有关转接率的绩效标准：<95%，但对于班 长坐席的个人目标可以制订为转接率<97%。
2013-9-10 用专业的心，做专业的事 10
绩效考核的内容
业绩考核 工作的质和量 职务执行态度考核 工作的努力状况 能力考核 具有多少工作能力 性格评定 职场中的行为特征 能力开发评定 能力具备度 能力 能力发挥度
绩 效 考 核
具有多少潜在能力
适应性评定 更为适合的职业领域
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能力潜质度
用专业的心，做专业的事
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能力构成
专业知识 领悟能力 技术、技能、熟练度 判断力 企划能力
计划能力
创造能力 写作能力 交涉能力 时间能力
2013-9-10 用专业的心，做专业的事
能力
表达能力 说服力 领导能力
抗压能力
12
呼叫中心谁来制订考核标准？
业绩标准（工作质和量）： 可参考行业内同岗位的标准； 呼叫中心/客户服务经理根据本企业的具体因素， 暂时拟订一套标准； 与有经验的服务人员讨论达成一致意见； 职业标准（行为、品德、态度、素质）： 人力资源部负责设定公司层面的绩效标准； 客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准 最终与服务人员共同商定
2013-9-10 用专业的心，做专业的事 24
绩效面谈
• 在面谈前下属准备什么？ 1. 填写《自我评估表》和《个人总结》，回 顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进 行量化评估，分析成功和失败的原因，提 出改进要点和制订具体的措施和办法。 2. 注意避免随意性倾向和优缺点倾向。
2013-9-10
用专业的心，做专业的事
2013-9-10 用专业的心，做专业的事 9
建立绩效标准
• 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标准 和要求 • 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩效 标准 • 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵循， 依据组织目标分解的结果 • 绩效标准是经过同意而制定的。 为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满， 在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准
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用专业的心，做专业的事
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如何进行等级评定
1. 设计一份符合职位需要的《绩效评估表》 • 原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用 的，表达评估内容的，简单好用的； • 组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效 改进计划；签名 • 项目主要类型：能力类，态度类，业绩类 • 中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协 调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工 作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等
2013-9-10 用专业的心，做专业的事 13
绩效观察
• 目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实 基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的 完整记录，以备绩效评估时使用 • 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进 绩效 • 收集解决问题所需要的充足的，准确的信息 • 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及 绩效改进方法进行评估
5
用专业的心，做专业的事
绩效评估实施对各级人员的作用
上司
•了解下属对其职责与目标任务的看法； •借以阐述对下属工作评价和工作期望； •取得下属对本人、公司的看法和期望； •给下属解释和说明其工作成果的机会 •共同探讨员工的培训和开发的需求及行 动计划
下属
•加深了解自己的职责和目标； •获得说明困难或解释误会的机 会 •成就和能力获得上司的赏识 •了解自己在公司的发展前景 •在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感
客户服务代表
•对自己的工作绩效和服务目标 的实现有一个综合、全面的认 识（360度测评）
•获得反应自己工作状况和发展 的意见和建议，获得说明困难 或解释误会的机会 •成就和能力获得经理的肯定 •及时从上级获知差距，得到改 进的方法，提高绩效
•给下属解释和说明其工作成果的机会， •了解自己在公司的发展前景和 明确公司和部门的发展目标 成长机会 •共同探讨服务人员的培训需求及行动 计划，及时挽留可能流失的人员
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用专业的心，做专业的事
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第一部分：工作考评《客户服务代表绩效评估表》
考核项目 内容 分值 自我评分 说明 上级评分
业绩
目标完成度
工作效率 工作质量 绩效进步
10
10 10 10 10 10 10 10 10 5
能力
说服能力 表达能力 操作能力 学习能力
态度
出勤率 责任感
积极性
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优秀 >95 A 一等 良好 95-85 B 二等 一般 85-75 C 三等 较差 75-65 D 四等 很差 >65 E 五等
2013-9-10
用专业的心，做专业的事
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等级说明
• 优秀（A）能力才干超出现任职务的要求，能够承 担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能； • 良好（B）具有的能力、才干满足现任职务要求， 能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 • 一般（C）具有现职的要求和起码的能力和才干， 基本胜任。 • 较差（D）在现职所需求必备能力和才干方面，稍 有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要 努力。 • 很差（E）不具备现职要求的能力，工作中经常出 错，力不从心，不能胜任本职工作。
2013-9-10
来自中层经理方面的难点：
•逃避心态； •只关注于通过绩效评估实现对下属 的”控制“和”管理“，不关注”绩效改 •对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； •观念滞后，被动，关注评级不关心 改进； •对公司的考核制度和程序不了解； •不懂得考评方法。
用专业的心，做专业的事
3
传统考核与绩效考评的区别
传统考核 出发点 绩效评估 主要关心员工过去做了什么， 过去、现在和将来三维出发点， 做的怎么样，基本是为过去做 通过对过去的总结制订现在和将 总结。 来的发展方向。
目的
次数 主导者 连续性
2013-9-10
单纯的在于奖惩、调薪、人事 人事决策和绩效改进。更主要的 调整。 在于绩效改进。
一年一次或两次，在规定的日 可以多次，在规定的评估外，根 期进行，例行公事。 据绩效改进的需要，随时进行 公司高层决策，人事部门监督 公司高层、人力资源部、中层经 执行，部门处于被动地位。 理、员工全员参与。 没有延续性，一次是一次，一 强调绩效循环，设定标准-观察年是一年 评估/诊断-面谈-改进