文旅投集团资产重组
全市加快推动市属国有企业市场化转型发展
全市加快推动市属国有企业市场化转型发
展
近年来，XX市以国企改革三年行动为抓手，按照“根上改、制上破、治上立”的总体思路，通过优化调整国资布局、深化企业内部改革、提升资本运作水平等，加快推动市属国有企业由政府投融资平台向国有资本投资运营企业转型，国有经济的竞争力、创新力、引领力、抗风险能力不断增强。目前，XX市原15家市属国有企业重组整合为4家，国晟集团成为千亿级国有企业集团，获得AAA主体信用等级；国宏集团实现资产和营收双百亿，成为省内国有资本投资运营公司示范标杆；文旅集团位居全国“xx年8月文旅集团IOO强榜单”第23位、华中地区第1位。截至XX 年底，4家市属国有企业资产总额3596.02亿元，同比增长19.97%；实现营业收入676.13亿元，同比增长50.9%；利润总额23.76亿元,同比增长63.22%；上交税费总额25.74亿元，同比增长68.43%,XX市在全省国企改革三年行动评估中被评为A 级。
一、以重组整合为抓手，优化调整国资布局
为解决国资国企布局分散、业务边界不清、规模体量偏小、竞争能力不强等问题，围绕XX市重点发展领域，推动市属国有企业战略性重组和专业化整合，不断优化国有资本布局、提高资
源配置效率和竞争力。按照“产业关联、优势互补”原则，通过资产重组、吸收合并、股权划转等方式，推动市属国有企业同类业务整合、优质资源集聚。围绕城市建设运营，整合10家市属企业股权组建国晟集团，打造聚焦城市、深耕城市、适度多元的城市建设运营主平台。围绕先进制造，以国宏集团为主体，无偿划入市属其他工业类股权，打造以先进制造业投资、产业集群培育等为主要任务的国有资本投资运营公司。围绕文旅融合，以旅发集团为主体整合文保集团、龙门旅游集团等优质文旅资源，打造文旅产业领域投资运营平台。围绕公共交通，推动轨道集团和公交集团整合，打造建设运营协同发展的大型交通投资集团。同时，按照“集团总部资本层一专业公司资产层一运营单位执行层”三级架构，对子公司业务和资产进行实质性重组整合,推动资源配置更加科学高效，管理运营成本有效降低。目前,已将15家市属国有企业重组整合为4家，形成城市建设运营、先进制造、文旅融合和公共交通的“3+1”国资布局，实现了“1+1>2”的效果。
文旅项目并购风险及对策——以电影小镇、戏剧幻城文旅项目股权并购为例
文旅项目并购风险及对策——以电影小镇、戏剧幻城文
旅项目股权并购为例
文旅项目并购风险及对策——以电影小镇、戏剧幻城文旅项目股权并购为例
随着文化旅游产业的发展，文旅项目并购作为一种常见的投资形式，越来越受到投资者的青睐。然而，文旅项目并购过程中存在着一定的风险，投资者需要充分了解并购的风险因素，并采取相应的对策来降低风险。
一、电影小镇文旅项目股权并购风险及对策
电影小镇是近几年兴起的一种融合了电影产业和旅游产业的文旅项目。在电影小镇的股权并购过程中，可能会面临以下风险： 1. 市场变化风险：电影市场具有很强的不确定性，市场
需求可能随时发生变化，影响项目的收益。对策是在并购前充分调研市场，评估项目的可行性和潜在风险。
2. 土地政策风险：电影小镇通常需要大面积土地用于建设，土地政策的变动可能对项目的实施产生不利影响。投资者在并购前应仔细了解土地政策，并尽量选择政策稳定、支持文旅项目发展的地区。
3. 运营风险：电影小镇需要运营方具备较强的管理能力
和运营经验，否则可能导致项目无法正常运营，影响收益。投资者在并购前应对运营方进行尽职调查，确保其具备相关的资质和经验。
二、戏剧幻城文旅项目股权并购风险及对策
戏剧幻城是一种将表演艺术与旅游体验相结合的文旅项目。在戏剧幻城的股权并购过程中，可能会面临以下风险：
1. 艺术品质风险：戏剧幻城的核心是表演艺术，如果演
出质量无法满足观众期望，可能导致项目口碑受损。投资者应在并购前对项目的艺术团队和演出内容进行评估，确保其能够提供优质的艺术体验。
2. 人力资源风险：戏剧幻城需要具备一支高素质、专业
文化旅游投资集团公司组建方案
文化旅游投资集团公司组建方案
为促使集团公司业务有效、有序、持续发展，推动我省文化产业持续快速发展，我公司结合实际情况，按照《中华人民共和国公司法》和国家国有资产管理的有关规定，特制定本方案并呈请批准。
一、指导思想和宗旨
深入贯彻落实科学发展观和党的十八大精神，以推动文化产业大繁荣、大发展为目标，以优化、整合、盘活文化资源为抓手，支持重大文化项目建设，为做强做大文化产业、实现“文化强省”贡献力量。二、发展思路和目标
按照《中华人民共和国公司法》和其他有关规定，建立完善的现代企业制度和法人治理结构，紧紧围绕广东省文化产业发展战略部署，坚持以政府为引导、资本为纽带、市场为导向、重大项目为带动，推动文化产业规模化、集约化、专业化、品牌化发展。用3年至5年时间，把广东省文化发展集团公司发展成为引领和带动广东文化产业做强做大的大型骨干企业，成为国内发展速度较快、竞争实力较强在中南地区具有较大影响力的文化产业集团。
三、组建原则
（一）搭建投资平台。以政府导向和市场化运作相结合，整合广东省文化资源，优化文化产业资源配置，推进产业资源的集约化、规模化经营，加快文化产业的发展。建立符合市场经济规则、法人治理结
构完善的股份有限责任公司，建立广东文化产业投资平台，形成投资、建设及营运管理有机统一、高效运作的机制。
（二）提高竞争能力。集团公司是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的企业法人实体和市场主体。在国家宏观调控和行业监管下，集团公司以资本运营为主要经营手段，精干主业，分离辅业，提高综合实力。
（三）优化资源配置。根据国家产业政策，以市场为导向，以经济效益为中心，按照专业化运营和规模经济的要求，调整结构，增强市场竞争能力，提高资源利用效率。
文旅投公司运营方案
文旅投公司运营方案
一、公司概况
文旅投公司致力于通过投资和运营文化旅游项目，提升经济效益和社会效益。公司成立于2010年，总部设在北京，团队由一批具有丰富文旅行业经验和专业知识的管理人才组成。公司在业内有着良好的口碑和广泛的合作伙伴网络。公司的使命是通过文化旅游项目的投
资和运营，推动文化旅游产业的发展和提升国民素质，成为引领文化旅游产业发展的领军
企业。
二、业务范围
1. 文化旅游项目投资
公司将在国内外寻找符合公司发展战略和市场需求的文化旅游项目，对具有发展潜力和市
场前景的项目进行投资，并通过资本运作和管理运营，实现项目的盈利和增值。
2. 文化旅游项目运营管理
公司将负责对投资项目进行全程运营管理，包括项目策划、市场营销、运营管理、资金控
制等各个环节，以确保项目的良好运营和增值效果。
3. 文化旅游项目咨询服务
公司将为文化旅游项目提供咨询服务，包括项目规划、市场研究、财务分析、风险评估等
支持，帮助项目获得更多的资金和资源支持，提高项目的成功率和投资回报率。
三、市场定位
公司的目标客户主要包括文化旅游项目的投资者和运营者、文化旅游产业相关企业和机构、国内外文化旅游项目的拥有者和管理者等。公司将在国内外开展市场推广和业务合作，扩
大业务范围和市场份额。
公司将以专业化、国际化、创新化和可持续化为核心竞争力，致力于开发和管理高质量的
文化旅游项目，并为客户提供一流的文化旅游投资和运营服务，成为文化旅游产业的领军
企业和服务商。
四、运营模式
1. 投资经营模式
公司将采取“以资本运作为手段，以运营管理为核心”的投资经营模式，通过资本运作获取
XXXX文旅集团投融资发展规划(专业完整格式模板)
XXXX文旅集团投融资发展规划（专业完整格式模板）一、背景与目标：
文化旅游产业作为新兴产业，在我国经济社会发展中起到重要的推动
作用。XXXX文旅集团以文化旅游为核心，拥有丰富的文化资源和旅游景点，具备良好的发展潜力和经济效益。为了进一步提升集团的实力和市场
竞争力，制定投融资发展规划成为必要举措。
本投融资发展规划旨在通过策划和实施一系列投融资举措，加强集团
内外资源整合，提升市场竞争力，加速文旅集团的发展步伐，并取得以下
目标：
1.在未来五年内，实现年度销售额增长30%以上；
2.拓展市场份额，成为全国知名文化旅游集团；
3.加强研发创新能力，推出多款符合市场需求的旅游产品；
4.提升客户满意度，打造良好的品牌形象；
5.实现可持续发展，促进当地经济社会发展。
二、投融资策略：
1.多元化融资：综合利用银行贷款、债券发行、股权融资等多种方式，满足投资需求，降低融资成本。
2.合作发展：与相关企业或机构合作，共同开展项目，实现资源共享，降低投资风险。
3.拓展融资渠道：积极与投资机构、政府部门等建立合作关系，争取
获取更多的投融资机会。
4.资产证券化：将一部分资产进行打包，发行ABS等金融工具，获取资金并降低企业风险。
三、重点投资领域：
1.智慧旅游：通过引入智能科技和大数据分析技术，提升旅游景区的服务质量和管理效率，推动旅游创新发展。
2.旅游项目开发：加大对具有发展潜力的旅游项目的投资，开发新景点，提升旅游体验，拓展旅游产品种类，增加游客流量。
3.文化创意产业：通过与优秀文化机构合作，开发文化创意产品及衍生品，提升集团文化品牌影响力，实现产业多元化发展。
福州国有企业整合重组方案
福州国有企业整合重组方案
城投集团、交通集团、土开集团整合更名为平潭综合实验区城市发展集团有限公司（暂命名），主业定位以城市综合服务、公共基础设施、城市综合开发和物流贸易为四大业务板块，原3家集团整合后，按业务相同或相近原则，将其二级或三级权属子公司或持有股权予以重组整合，实现聚焦主业做强做大的目标。
旅游集团、平潭旅游股份、土开集团持有的海峡文创演艺公司整合更名为平潭综合实验区文旅发展集团有限公司（暂命名），主业定位为旅行社及旅游景区开发、运营及配套服务，影视文化产业，文旅产业投资。
国资公司、智慧岛公司、金控集团持有的产业服务公司整合更名为平潭综合实验区实业发展集团有限公司（暂命名），主业定位为新兴产业投资，资产运营及配套服务，人力资源服务，产业园区开发运营及配套服务，大数据开发及运营。
实验区金控集团暂时保持不变，保留为区属一级企业，主业定位为金融及金融服务业，大健康及智慧城市产业。
重组后，法人治理结构将设立党委、董事会、经理层、监事会。
《方案》中还重点明确，要坚持“三个稳”的重组原则，一是稳现有财务结构；二是稳业务健康有序开展；三是稳人员衔接顺畅。《方案》强调，要理顺部分企业产权关系并解决债务纠纷。以战略重组为契机，提高企业筹融资能力，解决部分企业产权关系不顺、企业间存在债务纠纷等问题，使经营管理权与产权相统一，降低企业债务风险。
文旅类国企划转和合并频繁,为酒店品牌带来机会
文旅类国企划转和合并频繁，为酒店品牌带来机会
《澎润2022年酒店业展望与十大趋势》现已正式发布，近期我们将在澎润公众号就该报告中的部分观点进行解读，期待与大家的讨论。
在报告中，我们提到了一大趋势是——2022为“十四五”实质开局年，文旅类国企划转和合并频繁，为酒店品牌带来机会。此观点将作为本次解读和讨论的主题。
2022年是“国企改革三年行动”的收官之年，也是“十四五”规划的实质开局年，各省市的文化和旅游类集团逐渐聚焦主业，将为文化和旅游业向高质量、高标准发展带来促进作用，同时也为酒店品牌的发展创造了新的机遇。
一、国企改革为文旅产业发展注入新的驱动力
2021年4月29日，文化和旅游部印发《“十四五”文化和旅游发展规划》，规划对文化和旅游行业提出了更高的要求，为了促进行业标准和体系的建立和完善，以及推动文化和旅游的深度融合。
在“十四五”规划的发力之时，“国企改革三年行动”正式地进入收官验收阶段。自2020年以来，文化和旅游类国有企业不断对企业内部制度和结构进行完善优化，推进了国有企业与外部资本进行多元合作，不仅提升了在市场上的核心竞争力，巩固强化了国有企业的市场地位，国有企业在各行各业所发挥的作用也越来越明显。
“着力推进国有经济布局优化和结构调整，提高资源配置效率、优化营商环境。”——《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》
“推进文化和旅游业态融合、产品融合、市场融合，推动旅游演艺、文化遗产旅游、文化主题酒店、特色节庆展会等提质升级，支持建设集文化创意、旅游休闲等于一体的文化和旅游综合体。”——《“十四五”文化和旅游发展规划》
文旅项目并购方案
文旅项目并购方案
随着旅游业的快速发展，文化旅游项目的并购已经成为越来越多企业的选择之一。文化旅游项目并购是指以收购或合并的方式获取目标企业的文化旅游资源或品牌，以实现资源整合和市场扩张的战略目标。
文旅项目并购方案需要考虑以下几个方面：
1. 项目选择：根据企业的定位和发展战略，选择符合自身优势和市场需求的文旅项目。可选择的项目包括景区、主题公园、文化村等。
2. 目标企业评估：对目标企业进行全面评估，包括文旅项目的运营情况、市场地位、资产负债状况等。评估结果将作为并购决策的重要依据。
3. 并购模式：根据目标企业的特点和实际情况，选择适合的并购模式，包括股权收购、资产收购、合资等。并购模式的选择将影响到项目的治理结构和管理方式。
4. 资金筹措：并购需要大量的资金支持，企业需考虑资金筹措的方式和途径。可以通过战略投资、银行贷款、债务重组等方式筹措资金。
5. 风险管理：并购过程中存在着一定的风险，包括法律风险、市场风险、经营风险等。企业需要做好风险评估和管理，制定相应的风险应对策略。
6. 后续整合：并购完成后，企业需要进行后续整合，包括资源整合、业务整合、文化融合等。整合工作的顺利进行将决定项目的成功与否。
7. 市场推广：并购完成后，企业需制定市场推广策略，提高项目的知名度和影响力。可以通过广告宣传、网络推广、合作伙伴推广等方式进行市场推广。
总之，文旅项目的并购需要综合考虑多个因素，包括项目选择、目标企业评估、并购模式、资金筹措、风险管理、后续整合和市场推广。只有在各方面都做好规划和准备，才能够实现并购的目标，实现企业的战略发展。
湖州市人民政府办公室关于印发湖州市文化旅游运营集团有限公司组建方案的通知
湖州市人民政府办公室关于印发湖州市文化旅游运营集团有限公司组建方案的通知
文章属性
•【制定机关】湖州市人民政府办公室
•【公布日期】2023.01.19
•【字号】湖政办发〔2023〕3号
•【施行日期】2023.01.19
•【效力等级】地方规范性文件
•【时效性】现行有效
•【主题分类】旅游综合规定
正文
湖州市人民政府办公室关于印发湖州市文化旅游运营集团有
限公司组建方案的通知
湖政办发〔2023〕3号市级有关单位：
《湖州市文化旅游运营集团有限公司组建方案》已经市政府同意，现印发给你们，请认真组织实施。
湖州市人民政府办公室
2023年1月19日湖州市文化旅游运营集团有限公司组建方案为加快推进我市文旅产业融合发展，进一步提升国有资本在文旅产业领域控制力、影响力和带动力，根据国家和省市国企改革三年行动方案有关精神，结合我市实际，组建湖州市文化旅游运营集团有限公司（以下简称“市文旅集团”）。
一、组建原则
（一）坚持市场导向，优化资本布局。按照“大项目、大产业、大平台、大发展”目标，以市场需求为导向，盘活文旅资产资源，优化资本布局结构，提高国有
资产运营效率，提升国有资本收益水平。
（二）坚持战略重组，推动融合发展。加快实现市级层面文旅资产资源经营权的统一管理，进一步突出文化旅游发展主责主业，推动文化旅游与体育、商贸、教育、康养、农业、生态等产业融合发展。
（三）坚持深化改革，推进体制创新。强化投融资、运营管理功能，积极稳妥推进混合所有制改革，探索实施职业经理人制度，充分激发企业发展内生活力。
（四）坚持规范治理，促进管理提升。把加强党的领导和完善公司治理统一起来，建立健全企业法人治理结构，建立社会效益、经济效益双效考核机制，完善市场化经营机制，着力培育合格市场主体。
开封市文投集团简介
开封市文化旅游投资集团有限公司简介
一、公司性质定位
开封市文化旅游投资集团有限公司是隶属于开封市人民政府直接管理的具有法人资格国有独资公司，享有对下属单位人、财、物的管理权和经营权。主要从事文化旅游产业的投资、策划、开发、经营，实行独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展、在工商部门注册登记的企业法人实体。
二、公司经营宗旨及经营范围
经营宗旨：公司作为开封市文化旅游产业规划开发经营的主体和投融资平台，通过项目的策划，融通社会资本和政策扶持资金，带动多元化投资主体，促进文化旅游产业快速发展，使公司逐步发展成为在省内外具有影响力的大型文化旅游投资公司。
经营范围：从整合旅游资源、做大做强文化旅游产业考虑，集团公司组建初期主要将龙亭、铁塔、天波杨府、繁塔禹王台、山陕甘会馆、延庆观、园林旅行社、龙亭园林古建工程公司、开封第一招待所的人、财、物划归集团公司经营、开发和管理。以后逐步实现：1、资产管理、资产经营、资本运作等；2、与国内外相关机构进行商务合作；3、演艺娱乐、影视节目制作与发行；4、文化旅游园区、重大文化旅游项目建设及旅游设施投资经营；5、经营国家允许或市政
府委托的其他业务。
三、公司注册资本
拟先期注册资本金10亿元人民币。其中包含省市政府文化产业试验区的补助资金1500万元；市政府用于繁塔—禹王台周边房屋拆迁改造的1.3亿元；市委第一招待所破产清算的1000万元；龙亭公园、铁塔公园、天波杨府、繁塔—禹王台公园、山陕甘会馆、延庆观、市委第一招待所等单位的资产。最终将公司注册资本金扩充至15亿元人民币，以满足投融资需求。
文旅公司合并实施方案
文旅公司合并实施方案
一、背景分析
随着旅游业的快速发展和市场竞争的加剧，文旅公司面临着越来越
大的挑战。为了提高市场竞争力，拓展业务范围，提升服务品质，
公司决定进行合并重组，实施整体优化升级。
二、合并方案
1. 确定合并目标
根据市场调研和公司实际情况，确定合并的目标公司，明确合并后
的业务范围和市场定位。
2. 成立专项工作组
成立由公司高层领导和相关部门负责人组成的专项工作组，负责制
定合并实施方案，明确各部门职责和任务分工。
3. 制定整合计划
对合并后的人员、财务、业务等方面进行全面评估，制定整合计划，确保合并后的运营顺利进行。
4. 完善组织架构
根据合并后的业务需求，完善公司的组织架构，优化资源配置，提
高工作效率。
5. 统一品牌形象
统一合并后的品牌形象和市场定位，提升公司整体形象和市场竞争力。
6. 加强内部沟通
加强内部沟通和协调，确保各部门之间的信息共享和协同合作，推动合并工作顺利进行。
7. 完善管理制度
完善合并后的管理制度和流程，提高公司运营效率和管理水平。
8. 做好员工培训
针对合并后的新员工，进行相关业务培训和岗位培训，提高员工整体素质和工作能力。
9. 加强市场营销
通过整合资源，加强市场营销活动，提升公司在行业内的知名度和美誉度。
10. 确保业务平稳过渡
在合并过程中，确保业务的平稳过渡，避免对客户造成影响，保持良好的客户关系。
三、实施步骤
1. 确定合并时间节点
根据合并计划，明确合并的时间节点和阶段性目标，制定详细的时间表和工作计划。
2. 分阶段推进
按照合并计划，分阶段推进合并工作，确保每个阶段的工作任务得到有效落实。
央企整合地方国企的案例
央企整合地方国企的案例
近年来，我国央企整合地方国企的案例不断涌现，呈现出多样化的特点。以下是一些典型的案例：
1.华侨城合并云南文投与云南世博集团：华侨城集团作为央企，通过合并地方国企云南文投与云南世博集团，实现了文化旅游产业的整合。这次重组旨在优化资源配置，提高产业竞争力，打造全国一流的文化旅游企业。
2. 中铝合并云南冶金集团：中铝集团作为央企，整合地方国企云南冶金集团，旨在优化产业结构，提高产业集中度。重组后的企业集团在铝行业具有更强的竞争力，有利于推动我国铝产业的发展。
3.鞍钢集团整合辽宁本钢集团：央企鞍钢集团与地方国企辽宁本钢集团合并，旨在优化资源配置，提高钢铁产业的竞争力。重组后的企业集团在国内钢铁行业具有更高的市场份额，有利于推动我国钢铁产业转型升级。
4. 中建集团整合新疆建工集团：中建集团作为央企，整合地方国企新疆建工集团，有助于提高企业在建筑行业的竞争力。重组后的企业集团将更好地发挥产业优势，为新疆地区的经济发展贡献力量。
5.宝武集团收购马钢集团：宝武集团作为央企，收购地方国企马钢集团，旨在优化钢铁产业布局，提高产业集中度。此次收购有利于提升我国钢铁行业的整体竞争力，助力钢铁产业转型升级。
6.长江电力收购地方水电企业：央企长江电力通过收购地方水电
企业，实现了水电产业的整合。此次收购有助于提高水电资源的利用效率，降低成本，提升企业竞争力。
7. 国家能源投资集团合并：国家能源投资集团作为央企，通过合并地方国企，实现了能源产业的整合。重组后的企业集团在能源领域具有更强的竞争力，有利于推动我国能源产业的发展。
文旅企业轻资产化转型的效果分析
04
文旅企业轻资产化转型的挑战与对策
应对市场不确定性：加强市场调研和预测
总结词
详细描述
通过加强市场调研和预测，文旅企业可以更 好地把握市场需求和趋势，提前做好规划和 准备，提高应对市场不确定性的能力。
文旅企业需要关注市场变化和趋势，通过收 集和分析数据，了解游客的需求和偏好，以 及竞争对手的动态。同时，建立完善的市场 预测机制，对市场趋势进行科学预测，为企
案例四：某知名文化传媒公司的轻资产化转型
降低投资风险、拓展业务领域
该文化传媒公司通过与多个创投机构合作，将部分资金投入轻资产项目，如数字娱乐、新媒体等。这 种转型策略降低了公司在传统业务领域的投资风险，同时拓展了新的业务领域。转型后，公司的营收 结构和盈利能力均得到了优化。
THANKS
感谢观看
实施路径应包括企业组织架构、品牌营销策略、人力资源配置等方面的调整，以确保转型战 略的有效落地。
组织架构调整：优化内部管理机制
组织架构是文旅企业轻资产化转型的重要支撑，通过优 化内部管理机制可以提高企业运营效率和市场响应速度
。
此外，引入先进的内部管理工具和信息化系统，可以提 高企业内部运营的智能化和自动化水平。
消费升级需求
随着消费者对旅游体验、品质的需求不断提高，文旅企业需要不断优化产品和服 务，提高市场竞争力，轻资产化转型有利于企业快速响应市场需求，提升运营效 率。
文旅集团改革经验材料
文旅集团改革经验材料
一、引言
近年来，随着旅游业的蓬勃发展和人们对文化休闲的追求，文旅集团逐渐崭露头角。为了适应市场需求和提供更好的服务，各文旅集团纷纷进行改革，以求在激烈的竞争中立于不败之地。本文将介绍一家文旅集团的改革经验，并探讨其成功的原因。
二、背景
该文旅集团是一家以旅游和文化为核心的企业，拥有多个子公司和品牌。然而，在市场竞争日益激烈的背景下，该集团面临着一系列问题，包括服务质量不稳定、市场推广不力等。
三、改革措施
1. 提升服务质量
为了提升服务质量，该文旅集团从内部入手，加强员工培训和素质提升。他们注重培养员工的专业知识和服务意识，通过举办各种培训班和讲座，提高员工的综合素质和服务水平。
2. 创新产品和体验
为了满足市场需求，该文旅集团注重创新产品和体验。他们积极开发独特的旅游线路和文化体验项目，结合当地的历史和文化特色，为游客提供更加丰富多样的选择。
3. 建立合作伙伴关系
该文旅集团积极与当地的景区、文化机构和旅行社建立合作伙伴关系。通过与其他企业的合作，他们能够共同推广和开发旅游产品，提高市场竞争力。
4. 加强市场推广
为了提高品牌知名度和市场占有率，该文旅集团加大了市场推广的力度。他们利用各种媒体平台，包括电视、广播、互联网等，进行全方位的宣传和推广，吸引更多的游客。
四、成果与影响
经过一段时间的改革和努力，该文旅集团取得了显著的成果。首先，他们的服务质量得到了明显提升，受到了广大游客的好评。其次，他们开发的创新产品和体验受到了市场的认可，吸引了更多的游客。此外，通过与合作伙伴的紧密合作，他们扩大了市场份额，提高了竞争力。
东营国企整合告别“小散乱”迈向“高大上”
东营国企整合告别“小散乱”迈向“高大上”
作者：巩聪聪孙洪友马蕾
来源：《山东国资》 2020年第11期
本刊记者巩聪聪／通讯员孙洪友马蕾
“对于东营市国资国企系统来说，2019年12月1日是条分割线。”10月21日，东营市国资委会议室里，东营市国资委党委书记、主任李剑钧向本刊记者介绍东营市属国企重组整合工
作情况时，首先提到了去年底的那场动员大会。
2019年12月1日，东营市属国有企业国有资产整合运营监管动员大会在东营会堂召开，
标志着东营市属国企重组整合大幕正式拉开。其后，作为此次重组整合工作的具体统筹机构，
东营市国资委仅用了两个月的时间便推进完成了主体性工作——将33家市属一级企业重组整合为6家企业集团，结束了东营市属国企“小散乱”的老状态，开启了“高大上”的发展新格局。
告别“小散乱”，高效推进缘于充分准备
“原来的33家市属国企普遍存在规模小、业务散、管理乱的问题，在市场竞争中没有优势，面临着国有资产保值增值难的困境。而且，一些企业之间还存在着比较严重的业务重叠，同业
竞争现象突出。”谈及推进东营市属国企重组整合的背景，李剑钧坦言。
据悉，如何统筹推动市属国企高质量发展，是2016年东营市国资委成立以来重点思考的一大问题。近年来，国企重组整合工作已然上升到国企改革顶层设计的高度，一些央企、省属企
业重组整合的典型案例与明显成效更是深深触动和启发着东营市国资委。基于此，东营市国资
委于2018年初步确立了推动市属国企重组整合的发展路径，并深入企业进行相关调研，得到东营市委、市政府的大力支持。
“此次重组整合工作的高效推进，离不开市委、市政府的大力支持。”李剑钧分析，“市委、市政府高度重视国企改革工作，大大提振了我们推进市属国企重组整合的信心。基于此，
2篇XX集团企业公司关于坚持市场化方向全力推进平台公司改革转型的建议
XX集团企业公司关于坚持市场化方向全力推进平台公司改革转型的建议
（2篇）
篇（1）
新时代背景下，平台公司如何通过深化改革卸下包袱开辟新路，对于实施产业强市战略、推动我市经济社会高质量发展具有重大意义。为此，市政协经济科技委员会会同民建市委会成立专题调研组，赴市国资委和各平台公司走访调研。X月X日，市政协召开X届X次常委会议，就“推进我市平台公司改革转型”进行了专题议政。
常委会议认为，近年来，市委、市政府高度重视平台公司改革转型，高点定位，科学谋划，务实推进。市国资委作为职能部门，推出一系列重要举措，做了大量富有成效的工作。各平台公司结合自身实际，在突出主营业务、强化债务风险防控、提高项目投资绩效、提升国有资本运作水平、妥善化解历史遗留问题等方面积极应对，各项转型工作成效初显。比如，市国控集团初步明确了金融投资服务和产业发展两个主业定位，通过创新业务模式，使自身造血
功能有所增强，至20xx年末集团总资产、净资产、并表营收分别比组建之初（20XX年末）增长51%、66%、70%；城建产业集团紧扣“城市产业投资运营主体”定位，初步明确了“绿色发展、城市建设、现代服务业、公共服务、城市商业”五大重点发展板块，在加快重大资产重组、整合产业板块资源、提升产业发展质量方面做了许多工作；交通产业集团初步明确了交通工程建设、交通服务业、片区开发三大重点板块，在交通枢纽建设运营、交通基础设施管养等方面进行了有益的探索;文旅产业集团初步明确了旅游、投资建设、文化金融等三个板块，正在实施金山街重大项目，拟创建六个专业化公司、进一步提升发展质量。
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政府旅游投资集团的平台化运营创新
在国务院把旅游业定位为“战略性支柱产业”的政策背景下，在旅游业投资规模不断突破和社会资本跨界投资高涨的市场环境下，地方越来越重视旅游投融资平台的搭建或转型。在政府和市场的推动下，地方旅游投资集团逐步成为旅游资源重新配置和国有资产重组的主体，将成为区域旅游产业发展中的重要角色和主要推手，扛起我国旅游发展的大旗。基于旅游产业支柱地位的逐步坐实以及全域旅游发展理念的深化，未来地方旅游投资集团的发展将何去何从？本文在对各地旅游投资集团的基本情况进行不完全统计的基础上，对其创新发展思路及功能构建进行了探讨。
1各地方旅游投资集团发展现状
据不完全统计，从20世纪90年代以来，截止2017年9月，各地已形成了25个省级旅游投资集团（统计标准及集团基本情况详见文末附表），其中国有独资的有17家，混合所有制的有8家（国有控股的6家，国有参股的2家，其中旅游股份已整体完成上市）。
数据显示，25家省级旅游投资集团注册资本总计达到约440亿元（其中超过40亿元的有3家，其他均在30亿元以下），全资子公司和控股公司数量约400个，参股子公司约150个，2016年总资产规模约3000亿元（其中100亿元以上的已有11家），若对各市级、县级旅游投资平台公司的总资产一同进行加总，规模已有近万亿，成为了我国旅游产业发展中的中坚力量。
各地方旅游投资集团的发展早晚不一、纷繁复杂、业务多样，并没有统一的模式。他们既承担市场化功能，诸如旅游项目开发、旅行社服务、会议会展服务等，又承担政府的功能，比如基础设施与公共服务设施的建设等。由于发展路径不同，各旅游投资集团呈现出不同的主导模式，有的以旅行社服务为主导，有的酒店和餐饮管理为主，有的以旅游交通投资为带动。鉴于各地旅游发展对资金的大规模需求，各旅游投资集团开始探索产业/专项基金、短期融资券、中期票据、PPP 融资及上市融资等多元化融资方式。
整体来看，各地旅游投资集团发展还不太成熟，大多数旅游投资集团还处在探索阶段。一些旅游集团市场化程度较强，已经走在了全国旅游企业前列。如在2015年度中国旅游投资企业百强中，可见省鄂西生态文化旅游圈投资、旅游集团、旅游投资集团、省旅游集团有限责任公司4家公司的身影；同时，省旅游集团还与锦江国际(集团)、首旅集团、省旅游发展集团入选中国旅游集团20强排行榜。2政府旅游投资集团的平台化思维
在全域旅游背景下，政府旅游投资集团成为区域旅游综合开发的重要抓手，承载着区域旅游资源整合、旅游产业发展、旅游项目开发及旅游基础设施与公共服务设施建设等功能。可是由于起步较晚，丧失了掌控优质旅游资源的先机。组建时政府划拨的资产，大多是旅行社、酒店、车船等，这些资源上虽然具有很强的资产性质，也发挥了重要的服务接待功能，但并没有真正意义上的资本价值和经营价值，现金流和利润与资产价值之间不匹配。但是，这些集团拥有强大的政府背景，在对接政府资金、政策以及进行区域外各方优势力量联合方面有着天然的优势。
因此，政府旅游投资集团真正的优势不在于掌控的旅游资源，而在于各方力量的联合。绿维文旅认为，跳出传统思维，转重资产经营为轻资产服务，转项目开发为项目服务，从做项目变成做平台，才是旅游投资集团突破的核心方向。基于平台化思维，如何构建旅游投资集团的功能体系？如何实现各功能之间的有效协同？
3政府旅游投资集团的六大功能
（一）投融资平台的承载功能
无论是宏大的发展战略还是旅游项目的开发，都需要大量资金的投入，筹集资金才是旅游投资集团的本质功能。在全域旅游发展及市场化运作理念下，旅游集团应在充分运用政府支持资金及银行融资特别是开发性金融支持的基础上，发挥市场的能动作用，形成以“3P结构下的杠杆融资、基金融资、上市融资及债券融资”为主导的多种直接融资模式，并发挥自身优势，结合全要素招商引资，构建一个相互支撑、相互渗透的投融资平台结构。
投融资平台架构
（二）全产业链平台服务支持
区域旅游发展不仅仅要依靠资本和资产形成重投资，整合多样化服务商、构建全产业链软性服务体系，才是集团未来核心竞争力塑造的重要方向。这一服务体系需要以智库为依托，强化“外脑”支撑，构建开放式结构，寻找资本管理者、资金投资者、成熟IP、运营商、品牌服务商等合作伙伴，形成集专家咨询、规划设计、投融资服务、运营服务、营销服务、双创服务等多种服务为一体的平台体系，从而为区域旅游产业发展提供持续动能，突破旅游产业发展瓶颈，创新旅游发展模式。
（三）旅游基础设施与公共服务设施开发
旅游基础设施与公共服务设施的开发建设，是一个区域旅游发展的基础，尤其是在全域旅游发展背景下，对旅游公共服务体系提出了新的要求，市场需求的变化对服务设施的开发也提出了更高的要求。
作为区域旅游开发运营的平台，旅游投资集团需要站在区域整合发展的高度，结合项目投资与PPP项目推进，以开放式思维，打破各景区以及地域之间的分割，
打造全域公共服务平台；以旅游化为思路，以旅游体验为导向，打造公共产品和服务；以完善、便捷、有针地性的公共服务，构建旅游公共服务体系支撑。
基础设施与公共服务设施的开发思路
（四）区域旅游综合开发
综合开发项目多由若干相互关联的单体项目构成，一般呈带状综合开发或片区综合开发，项目建设用地大多在300亩以上。包括旅游区综合开发、度假区综合开发、旅游小城镇开发、旅游综合体开发。这一类项目往往是当地旅游发展的重要抓手，是土地综合开发、产业综合发展、功能综合配置、目标综合打造的复合，并呈现出投资规模大、带动作用强、综合效益好的特征，需要具有强大资源整合能力及资金能力的旅游投资集团来完成。
区域旅游综合开发的架构
（五）引擎性项目开发
引擎性项目即能够产生大量人流的吸引核项目。可以是以风貌为吸引核的观光型景区项目，以休闲游乐为吸引核的主题公园型项目、演艺项目，也可以是以休闲业态为吸引核的特色街区、特色休闲旅游区等项目，以度假为吸引核的度假区、养生度假、温泉度假等项目。在区域发展战略里，每一个片区都要形成一个或多个吸引核项目，只有这样才能盘活区域旅游发展。