人力资源战略与规划案例示例

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(整理)成功案例战略目标与人力资源规划

战略目标与人力资源规划——两手抓，两手都要硬【客户行业】电子商务【问题类型】人力资源规划【客户背景】易通（化名）电子商务有限公司是中国首批从事航空电子客票开发与销售的合资公司，由某大型航空股份有限公司与某投资有限公司在中国境内共同投资设立。

公司的主营业务包括航空公司电子客票售后服务、系统开发、机票直销业务等。

公司成立于2007年，随着网络时代的到来和信息技术的迅速发展，电子客票已经在消费者中推广开来，易通公司也得到了迅猛发展，目前，该公司已在多个城市设立了办事处，员工人数近400人。

随着市场环境的竞争日益激烈，公司管理者也在思考如何拓展原有业务，实现利润的逐步增长。

但是，随着公司业务的扩张，企业内部管理建设的弊端日益明显，特别是人力资源管理系统的不完善，已经阻碍了企业的进一步发展，员工的流动也比较大，给企业的长远发展带来了压力。

企业管理者也不清楚到底问题的根本原因在哪里，也无法有效解决问题。

基于此，易通电子商务有限公司的高层管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业诊断人力资源管理系统的问题所在，并提出有效的解决方案，实现企业的进一步发展。

【现状问题及分析】经过对该公司管理现状的深入分析，华恒智信顾问专家团队认为该公司的人力资源管理系统主要存在以下几个方面的问题：1、2、公司战略目标不明确。

公司成立短短几年，处于业务探索、变革时期，再加上传统航空客票销售渠道的历史原因，以及市场环境的不断变化和电子客票销售业务的逐渐发展，公司发展的方向和战略目标并不清晰，基本上只是延续原有业务或是模仿其他竞争对手的策略，更不用提实现战略目标的途径和方法了。

另一方面，两家合资公司派驻的管理团队的管理方式存在较大差异，仍在不断磨合，对公司的战略发展方向和核心竞争力建设，尚未形成共识，因而也难以在公司范围内进行贯彻传递。

2、人力资源管理系统性不强，缺乏长远的人力资源规划。

与大部分中小型企业类似，该公司在成立之初把精力放到了业务开拓和业绩提升上面，欠缺人力资源管理的意识。

人力资源规划案例（最终定稿）

人力资源规划案例（最终定稿）第一篇：人力资源规划案例人力资源规划案例1D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。

企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。

可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。

近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。

人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。

人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。

”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……问题：试用人力资源规划理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。

人力资源规划案例 2“增加还是不增加？”在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。

我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现在一定需要10个人”。

问题：张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？要求：结合人力资源规划相关理论内容加以分析和说明。

人力资源管理战略与规划

提高人的劳动生产力高绩效标准、更大责任、更多授权注重职业发展人员不稳定、破坏性行为增加工作岗位的要求提高、更多技能要求
SWOT分析法：
SWOT分析法是从组织的角度分析：在建立企业人力资源管理体系的过程中，应该从那些方面考虑组织内外环境的影响。主要包括四个方面：
1.优势(Strengths):企业内部优势及竞争力。 2.劣势(Weaknesses)：企业内部的缺点与不足。 3.机会(Opportunities):企业发展的机会。 4.威胁(Threats)：企业成长环境中的威胁或危机。
9.市场现象不佳
10.缺乏市场销售网络
11.融资能力差
12.生产及管理成本高
13.营销能力低于企业平均水平
企业发展的外部机会
1.更多的客户服务机会 3.产品多样化 5.市场增长快 7.企业间的战略联盟 9.把握企业产品的前沿发展
2.进入新的市场 4.增加互补产品 6.对手企业满足松懈 8.发展相关产业
供给预测规划方案
• 人力资源需求预测
企业未来经营状况
分析各职能工作的总量
确定各工作的负荷职能
确定人员需求量
• 人员需求预测的方法
1）上级估计法：利用管理者对工作量及完成的判断确定对人员的需求。特点：直接、短期、不准确
工作分析甄选面试绩效考核职业发展
公平就业劳动合同培训开发人员异动
人力资源规划薪酬福利职业安全劳工关系
• 人力资源管理与人事管理的差别
1）人事管理的角色变化。
政策执行者
策略制定者
2）人是企业发展的重要资源；而非简单意义上的工作执行者和管理的对象。他具有一切获得、储备、开发、和使用的活动性功能。

《人力资源战略规划》案例集XXXX最新版

《人力资源战略规划》案例集XXXX最新版MBA《人力资源战略规划》案例集MBA导师亲自编写并附案例解析指导认证系列：职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。

颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据职业经理MBA整套实战教程人力资源战略的一个片断作者曾为我国华北地区的一家电力建设企业——T公司做过战略、组织、文化和人力资源战略的一系列咨询。

该公司成立于1964年，隶属于华北电网公司。

伴随着中国电力体制改革，该公司作为电网企业中的辅业，一直处在企业改制的准备过程中。

1998年宏观调控压缩基建项目，电力建设项目市场严重萎缩，该企业另寻他路，2000年左右开始拓展业务，首先通过资本积累成立了集体产权的民营投资公司，作为主业之外的资本平台。

同时投资成立了一家项目管理承包公司，意图在于通过项目管理承包的业务模式寻求业务的升级，摆脱电力建设业务的大电力产业价值链上低端定位。

2001年开始，我国电荒频发，电力市场遭遇井喷，电力建设市场再次异常火热。

本来想转换业务放弃电建主业的该企业，经过战略研究，在主业上选择了“挑战极限”的战略，即在市场好的前提下尽可能地抢占市场，然后通过强化和提升内部能力来实现产值的大幅提升。

同时，在我们的建议下，他们也开始向价值链下游延伸，设立了电力运维检修业务。

2003－2004年，“挑战极限”的战略实施后，企业的合同额于当年实现大幅提升，由2003年前的平均合同额10亿左右提高到2004年的32亿，并由此一直保持在电力建设行业前一二名的位置。

分析：Ｔ公司是如何达到这一成就的？公司战略的明确是第一步的，而科学合理的人力资源战略则是最重要的保障。

在本章，作者介绍了一种基于GREP的战略人力资源管理模型。

人力资源管理的优秀案例有哪些

人力资源管理的优秀案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。

有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的积极性和创造力，从而提升企业的绩效和竞争力。

下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀案例，希望能为您带来启发。

一、谷歌的人才战略谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的人才管理而闻名于世。

在招聘方面，谷歌致力于寻找最优秀的人才，不仅看重学历和工作经验，更注重应聘者的创新能力、解决问题的能力和团队合作精神。

谷歌的招聘流程非常严格和复杂，通常包括多轮面试和技术测试，以确保招聘到真正符合公司需求的人才。

在员工培训和发展方面，谷歌提供了丰富的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和提升自己的技能。

此外，谷歌还实行了“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这不仅激发了员工的创新思维，还为公司带来了许多新的业务机会。

在绩效管理方面，谷歌摒弃了传统的绩效评估体系，采用了更加灵活和个性化的评估方式。

管理者与员工进行定期的沟通和反馈，帮助员工明确自己的工作目标和发展方向，并及时给予鼓励和支持。

二、华为的人力资源管理华为作为全球领先的通信技术企业，其人力资源管理也有许多值得借鉴的地方。

华为强调“以奋斗者为本”的企业文化，鼓励员工勇于拼搏、敢于创新。

在招聘方面，华为注重招聘具有潜力和上进心的人才，并通过严格的培训和实践，将他们培养成为行业的精英。

华为的薪酬体系非常具有竞争力，通过高薪酬和高福利吸引和留住优秀人才。

同时，华为还实行了员工持股计划，让员工与公司共享发展成果，增强了员工的归属感和忠诚度。

在绩效管理方面，华为采用了“绩效目标+关键事件”的评估方式，既关注员工的工作成果，又关注员工在工作过程中的表现和贡献。

此外，华为还建立了完善的人才晋升体系，为员工提供了广阔的发展空间。

三、星巴克的员工关怀星巴克一直致力于为员工营造一个温馨、舒适的工作环境，让员工感受到家的温暖。

某某集团人力资源战略规划案例

04
加强员工关系管理，提高员工满意度和忠诚度。
关键绩效指标（KPI）
员工满意度
通过调查问卷、座谈会等方式，定期了解员工对公司的满意
度和忠诚度。
人才流失率
统计员工离职率，分析原因并采取有效措施降低流失率。
培训投入产出比
评估培训投入与员工绩效提升之间的比例关系，优化培训计划。
组织效率
通过各项管理指标的考核，评估组织效率和执行力，不断优
公司现有的激励机制相对单一，缺乏针对不同层次员工的差异化激励措施。
02
人力资源战略规划制定
战略目标设定
01
02
03
04
提升员工满意度
通过优化工作环境、提高福利待遇等措施，提高员工的工作
满意度和忠诚度。
培养高素质人才
加大培训投入，提高员工的专业技能和综合素质，为公司发
展提供人才保障。
优化组织结构
。
输入深化标绩题效管
理改革
某某集团应进一步深化绩效管理改革，建立更加科学、公正的绩效评估体系，激发员工的积极性和创造力。
创新人才培养模式
拓展国际市场
某某集团应积极推进数字化转型，运用信息技术手段优化人力资源管理体系，提高管理效率和决策水平。
推进数字化转型
某某集团应积极拓展国际市场，加强与国际企业的合作与交流，吸收先进的人力资源管理经验和技术，提升企业国际竞争力。
建立公平、激励性的薪酬体系，根据员工的岗位、能力和绩效表现给予合理的薪酬待遇。
福利政策
制定完善的福利政策，包括五险一金、带薪年假、节日福利等，提高员工的工作满意度和忠诚度。
薪酬福利调整
定期对薪酬福利政策进行调整，以适应市场变化和公司发展需求，保持公司薪酬福利的竞争力。

人力资源战略与规划第五版课后案例

01
02
03
战略导向原则
人力资源规划应与企业战略目标保持一致，为企业战略发展提供有力支持。
科学性原则
制定人力资源规划应遵循科学的方法和流程，确保数据的准确性和可靠性。
动态性原则
人力资源规划应随着企业内外部环境的变化而不断调整和优化，保持其适应性和有效性。
人力资源规划执行步骤
制定培训计划
外部环境
某大型跨国公司，拥有多个业务部门和分支机构，涉及多个行业领域。
市场竞争激烈，技术更新迅速，客户需求多样化。
人力资源现状
公司面临人力资源配置不合理、人才流失严重、员工培训不足等问题。
案例目的与意义
目的
通过制定和实施人力资源战略与规划，提高企业人力资源管理水平，促进企业可持续发展。
意义
确保激励机制的公平性，避免出现不同部门或员工之间的矛盾和冲突。
个性化原则
针对不同员工的需求和特点，设计个性化的激励机制，提高员工的满意度和忠诚度。
ABCD
目标导向原则
激励机制应与企业的战略目标相一致，引导员工为实现企业目标而努力工作。
物质激励与非物质激励相结合
物质激励如奖金、晋升等，非物质激励如培训、荣誉等，两者应相互补充，共同发挥作用。
化的认可度和满意度。
内部绩效评估：将企业文化建设成果纳入内部绩效评估体系，激励员工积极参与文化建设
。
员工关系管理策略制定和实施过程剖析
员工关系管理策略制定
建立良好的沟通机制：建立有效的沟通渠道，确保员工与管理层之间的信息畅通。
关注员工福利与关怀：关注员工的福利待遇和身心健康，提高员工的工作积极性和满意度。
定期对人力资源战略进行评估，根据评估结果进行必要的调整和优化，确保人力资源战略与组织

人力资源管理案例（5篇）

人力资源管理案例（5篇）第一篇：人力资源管理案例案例：员工培训李娜是上海一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇。

在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员的条件。

可是，一个月后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。

李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。

李娜：李勇，我想和你谈谈。

希望你能改变主意。

李勇：我不这样认为。

李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。

实际上我还没有其他工作。

李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。

李娜：能够告诉我为什么吗？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。

第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。

第三周，又让我整理公司的图书。

在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户，所以我觉得这里不适合我。

李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。

请根据上面案例，回答以下几个问题：（1）你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？（2）针对此案例，结合相关工作经验，你认为应如何避免上述问题？分析要点：（1）这家公司的培训没做好。

新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。

培训方式不科学，培训内容不完善。

（2）设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。

制定科学的新员工上岗培训方案，内容应全面。

培训方式要科学合理。

采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。

可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。

特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括：企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则；公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业和竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。

人力资源规划与战略布局

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人才保障
通过人力资源规划，组织能够提前发现和吸引优秀人才，确保关键岗位得到及时填补。
人力资源规划的流程
分析需求
通过对组织战略、业务发展、市场环境等因素的分析，预测未来人力
资源需求。
分析供给
评估现有员工队伍的规模、结构和素质，以及外部人才市场的供应情
况。
制定计划
根据需求和供给分析结果，制定相应的人力资源获取、培养、保留和
案例五：某科研机构科研人员培养计划
总结词
科研人员培养计划是提升科研机构创新能力和竞争力的重要举措，通过制定系统的培养计划，加速科研人才的成长和发展。
详细描述
某科研机构针对自身发展需要和科研人员的职业规划，制定了一系列科研人员培养计划，包括学术交流、课题研究、国际合作等，为科研人员提供了广阔的发展平台和机会。同时，该机构还注重对科研人员的评价和激励，激发了科研人员的创新热情和潜力。
某集团根据业务拓展需求，制定了一系列人才引进策略，包括校园招聘、社会招聘、猎头服务等，吸引了大批优秀人才加入，为企业的快速发展提供了有力支持。
案例三：某企业的绩效管理改革
总结词
绩效管理是激发员工潜力、提升组织效率的关键因素，通过改革绩效管理体系，实现更加公正、客观、科学的评价和激励。
详细描述
某企业针对原有绩效管理体系存在的问题，进行了大刀阔斧的改革，引入了平衡计分卡、360度反馈等先进绩效管理工具和方法，提高了员工的工作积极性和组织整体绩效。
外部人才市场分析
人才供需状况
了解目标人才市场的供需状况，包括人才供过于求或供不应求的情况。
薪资水平
调查目标人才市场的薪资水平，以便制定具有竞争力的薪资策略。

某公司人力资源规划实例介绍[五篇]

某公司人力资源规划实例介绍[五篇]第一篇：某公司人力资源规划实例介绍某公司人力资源规划实例介绍下面是某公司人力资源部编写的一个较为完整的人力资源计划实例。

该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。

由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。

需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅的进行描述，不可能非常详尽。

2005年度人力资源管理计划(一)职务设置与人员配置计划根据公司2005年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2005年的职务设置与人员配置。

在2005年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。

具体职务设置与人员配置如下：名1、决策层（5人）总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监12、行政部（8人）：行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。

3、财务部（4人）：财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名4、人力资源部（4人）人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名5、销售一部（19人）销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名6、销售二部（13人）销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名7、开发一部（19人）开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名8、开发二部（19人）开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名9、产品部（5人）产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名(二)人员招聘计划1、招聘需求根据2005年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名2、招聘方式开发组长：社会招聘和学校招聘开发工程师：学校招聘销售代表：社会招聘3、招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。

某公司人力资源规划实例

规划调整与优化
定期评估
定期对人力资源规划的实施效果进行评估，分析存在的问题和不足。
方案实施
确保调整方案的有效实施，并对实施过程进பைடு நூலகம்行监控和评估。
调整方案
根据评估结果，制定针对性的调整方案，优化人力资源配置。
持续改进
不断总结经验教训，持续改进人力资源规划，提高公司整体竞争力。
监控与评估机制
监控体系
2023-2026
ONE
KEEP VIEW
某公司人力资源规划实例
REPORTING
CATALOGUE
目录
• 公司概况 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给策略 • 人力资源规划实施与监控 • 人力资源规划成效评估
PART 01
公司概况
公司背景
01
02
03
成立时间
某公司成立于2000年，经过20多年的发展，已成为行业内的领军企业。
PART 04
人力资源供给策略
内部人才培养
内部选拔
01
公司重视内部员工的培养和发展，通过内部选拔来提拔优秀员
工担任关键职位。
培训与开发
02
公司定期为员工提供各种培训课程，包括技能培训、管理培训
、领导力培训等，以提升员工的综合素质和职业技能。
绩效评估与激励
03
公司通过绩效评估来衡量员工的工作表现，并根据评估结果给
注册资本
公司注册资本为1亿元人民币，拥有雄厚的资金实力。
总部地点
公司总部位于北京市朝阳区，拥有现代化的办公设施和良好的工作环境。
组织结构
组织架构
某公司采用扁平化的组织架构，以提高管理效率和决策速度。

人力资源战略人力资源战略规划案例分析

案例一：小王的绩效考评结果公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。

小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。

这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。

从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。

并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。

现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。

因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。

但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。

那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。

广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也?衔堑某杉ǖ陀谀昵崛耸且蛭纤救衔约耗昙痛螅ㄐЬ鸵欢ǖ汀?绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。

员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里？问题：1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么？3、在绩效考评中如何避免以上问题的发生？案例二：A 公司的目标管理A 公司自从 2002 年 7 月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。

人力资源战略规划案例

人力资源战略规划案例五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。

虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。

经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。

它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。

其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。

不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。

再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。

有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。

本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。

如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。

此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。

思考题：1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？2、他该制订一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？鼎文酒店集团的扩张一、背景鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大——原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。

人力资源战略优化设计案例

案例一：人力资源战略优化设计案例——南方出版集团人力资源战略1.2.1 集团简介南方出版集团有限公司，是2000年9月在省新闻出版局所属企事业单位基础上组建的出版集团。

2004年9月与省新闻出版局彻底实行政企分开。

改制重组后，集团现辖16家子公司：拟上市股份公司1家，投资公司1家，都市日报1家，五星级酒店1家。

后勤管理服务公司1家，房地产开发公司1家，高新科技企业3家，重组改制后分业务板块新设资产管理公司4家，清算待注销的公司3家。

改制重组后，集团的出版传媒主业资产和负债全部注入中南出版传媒集团股份有限公司。

目前“南方传媒”已经注册成立，注册资本12亿元，现下辖17家全资子（分）公司，其中出版企业8家、租型出版机构1个、传媒经营公司1家、动漫期刊公司1个、新闻门户网站1个、发行企业3家、印刷企业1家、物资供应企业1家。

2007年集团成功跻身首届全国优秀文化企业前30强、列全国出版发行业第三位。

2008年集团被中宣部、新闻出版总署等4部委评为全国文化体制改革优秀企业。

集团的组织结构如图1.3所示。

1.2.2 人力资源现状及存在的问题至2009年3月1日止，集团共有员工16 906名（不含劳务派遣、临时工），其中在岗员工7 646名，其中具有研究生及以上学历的219人（其中博士研究生学历5人），大学本科学历1 720人，大专学历2 452人，中专、高中毕业生2 593人，高中以下662人。

在岗员工中共有专业技术人员1 449名，占在岗总人数的18.95 %。

其中具有高级职称的298人，占专业技术人员总数的20.57 %；具有中级职称的664人，占专业技术人员总数的44. 90 %；具有初级职称的487人，占专业技术人员总数的32. 90 %。

总的来说，高学历人才偏少，专业技术人才中具有研究生学历的只占8.56 %，本科学历只占47. 79 %。

整个集团员工55岁以上的18. 7 %，其中没有初级职称的占23.87 %。

人力资源管理战略规划事例

人力资源战略与规划联想集团第一篇：联想集团总述一。

概述联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。

2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。

二.集团传统联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想是一个具有全球竞争力的IT 巨人。

在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。

在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%（Q2/FY2007，IDC数据）。

凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。

联想已连续10年保持中国排名第一。

联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

三。

研发人才联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统,联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。

联想将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活。

联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构;在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构.联想为全球PC技术的进步做出了重要贡献.联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技术和设计奖项,并拥有2000多项专利,开创了诸多业界第一.联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本.四.公司发展目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州、南昌和南宁设有办事处。

人力资源战略规划案例

激励机制类型及实施效果分析
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物质激励
如奖金、晋升、股权等，提高员工积极性和工作效率。
非物质激励
如培训、晋升机会、工作环境改善等，增强员工归属感和忠诚度。
混合激励
结合物质和非物质激励，达到更好的激励效果。
员工满意度调查与改进措施
员工满意度调查
定期开展员工满意度调查，了解员工需求和期望，为改进提供依据。
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CATALOGUE
绩效管理与激励机制设计
绩效评估指标体系构建
关键绩效指标（KPI）
根据企业战略目标和部门职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个角度，全面评估企业绩效。
360度ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ馈
通过上级、下级、同事、客户等多个角度，对员工绩效进行全面评估。
成立时间：2010年
主营业务：软件开发、信息系统集成、云计算服务
员工规模：500人
人力资源现状分析
员工结构
技术研发人员占比较大，市场销售人员相对较
少
员工素质
高学历、高素质人才占比高，但部分员工技能
水平有待提升
薪酬福利
薪酬水平较高，但福利体系不够完善
培训与发展
培训体系较为完善，但员工晋升通道不够明确
培训课程设计及实施方案
课程目标设定
根据培训需求分析结果，设定明确的课程目标。
课程内容设计
针对不同岗位和层级，设计相应的课程内容，包括理论知识和实践技能。
教学方法选择
采用多种教学方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，以提高培训效果。