浅析呼叫中心员工激励

浅析呼叫中心员工激励

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C. Francis）

国外的一项调查研究结果表明：按时计酬的员工每天一般只需发挥20%-30%的能力用于工作就足以保住饭碗，但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力可以发挥到80-90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，是非常可观的。尤其对劳动力高度密集的呼叫中心来说，激发客户代表的工作热情带来的效益是巨大的，这就需要依靠有效的激励。员工激励方式分为内在激励和外在激励，内在激励是从内心世界影响人的行为的因素包括个人愿望、兴趣、成就感、责任意识等；外在激励是从外部影响人们的需要、欲望以及行为的因素，包括报酬、提升和表扬等。一般来说外在激励因素见效快，效果显著，但持久性差。而内在激励虽然速度慢，但一旦形成可以成为推动发展的强大动力。

目前呼叫中心对客户代表的激励多采用外在激励的方式，内在激励使用得比较少。正是由于这种激励导向的驱使，缺乏对员工内在需求的引导，客户代表对自己所处的行业发展前景很迷茫，而工作的特殊性造成客户代表对工作缺乏认同感，从而很多客户代表都只是把目前的工作当成过渡，并不能激发起他们的工作热情，而管理者疲于督促却效果甚微。以下从客户代表缺乏对工作认同感的原因和应对措施两部分进行简要分析。

一．客户代表缺乏对工作认同感的原因

1．从呼叫中心的从业人员结构来看

从呼叫中心招聘客户代表的条件来看，对年龄有一定要求，一般会要求在20-24岁之间，而这样的员工大多数都是刚毕业第一次参加工作或工作经验不多的人，他们对待工作和生活充满了憧憬和幻想，但缺乏对客户服务工作充分的心理准备，在客户服务工作中遭受到挫折后很容易产生消极情绪而直接影响对工作的认同感。从另一方面看，由于在招聘客户代表年龄上的限制，让很多客户代表都认为客服工作只是“吃青春饭”，所以很多员工不会积极提升自己的服务能力，一旦有更合适的机会就会选择离开。

从呼叫中心客户代表的性别比例来看，男员工可谓是凤毛麟角，由于传统观念的影响，绝大多数男员工认为的客户服务工作不是他们的方向，所以呈现出男员工在两极分化的现象：极少数的男员工成为客户代表中优秀人物或经过努力成为呼叫中心的管理人员，而多数的男员工却抱着“过一天日子撞一天钟”的心态。

有人呼叫中心说“是一个磨灭个性的地方”，这话有一定的道理，客户代表统一的工装，统一的应答口径，使这些追求个性的年轻人淹没在众多的客户代表中，在一定程度上失去了展现独特才能和个性的机会，而直接导致这部分员工不认可呼叫中心的管理方式。

2．从呼叫中心在国内的发展来看

呼叫中心在国内的发展历程不长，很多人对呼叫中心没有任何概念，多数的客户代表也是在进入呼叫中心工作后才对呼叫中心有认识。所以的客户代表不知道呼叫中心行业发展的前景，认为在呼叫中心所积累的工作经验对自己的将来发展没有任何帮助，客户代表就不愿意花更多的精力来提升自己的业务和服务能力。

3．客户服务工作的特殊性

客户服务工作在时间上的特殊性需要客户代表倒班，由于客户代表的种种原因，这种特殊的工作时间也成为客户代表对工作本身持不认同态度的重要因素。

客户服务工作不同于面对面的客户服务，对客户代表在服务质量各方面有很严格的要求及考核制度，又因业务知识的繁杂和强度较大的工作量是直接导致客户代表对工作不认同最主要的原因。

呼叫中心是一个人力高度密集的地方，由于呼叫中心管理的特殊要求，客户代表与本班组员工的相处之外，很少有机会能与其他员工相处，尤其是与呼叫中心的管理人员和中高层领导的沟通机会是少之又少。所以客户代表有一种流水线工人的感觉，在呼叫中心找不到“家”的归属感。

4．从客户代表所接受的培训和引导来看

从客户代表接受培训的内容来看，基本上以业务知识或应答技巧这方面的培训为主，却连最基本呼叫中心的知识都不了解，一线员工和基层管理者都把以前老员工的成长经历当成“榜样”，似乎这些老员工的今天就是他们的明天，他们缺少对呼叫中心行业发展前景的信心，自然就不懂得也不愿意把呼叫中心客户服务工作作为自己职业生涯规划的目标，认为在呼叫中心的工作都是“短期行为”。

从基层管理者的管理沟通能力和工作重点来看，由于呼叫中心的基层管理者缺乏呼叫中心一线员工职业生涯规划基本知识的了解，与员工的沟通大多是停留在员工犯了错才与其沟通的层面上，不能真正了解员工的真实想法并加以相应的引导。因此当客户代表对自身定位不明确，对工作产生消极意识时，得不到及时、有效的辅导，致使客户代表认为所从事的职业前景很迷茫，缺乏信心。

二．培养客户代表对工作认同感的举措

1．优化呼叫中心的人员比例

呼叫中心人员招聘的条件可做适当调整，不对应聘者的年龄做严格限制，可适当招收年纪稍大的已婚人员，这类员工有一定的工作经验和社会阅历，相对来说他们会更具有危机感，会更加努力地工作，从而影响大多数年轻的客户代表，更重要的是这类员工的存在能改变年轻的客户代表认为这是“青春饭”职业的认识。

呼叫中心由于排班的需要，对工作时间有特殊性的要求。而呼叫中心男员工的比例很少，因此可重点对有潜质的男员工进行培养，适当安排男员工在管理岗位上。一方面由于性别的优势，男员工更能适应倒班的工作要求，另一方面消除员工认为男性不适合做客服工作、客服工作没有前途的认识。

2．给客户代表展示才能的机会和个人空间

客户代表多是年轻人，有朝气有思想，表现欲望强。第一可以组织多种形式的员工活动，定期和不定期的员工活动尽量给予客户代表展示个人才艺的空间，比如举办一些歌咏比赛或朗诵比赛等，给有特长的员工展示才艺的机会。第二可以在呼叫中心现场适当的位置开办“员工园地”的墙报，由每个班组轮流主办，并结合一些竞赛的方式，给客户代表表现才艺的机会，当然也是班组文化建设的一个很好的方式。

客户代表的坐席是不固定的，虽然客户代表在相同的场所工作，却没有一块属于“自己”的地方。可以考虑个性化坐席的布置，如每个客户代表发一个相框，客户代表可以插入家人或朋友的相片等，给予客户代表一点个人空间。

3．培训工作常抓不懈，业务支撑要到位

从目前呼叫中心的培训内容来看，可以考虑增加呼叫中心介绍、自我职业生涯的规划、呼叫中心坐席员等级考试等内容，让客户代表对呼叫中心的发展前景有正确积极的认识，从而激发员工自我提升的内在需求。

客户代表对于客户服务工作不认同感另一重要因素来自于业务知识本身的繁杂，导致无法顺利帮客户解决问题而缺乏成就感，因此业务知识和技巧的培训是让客户代表减轻工作压力，促进客户代表提升工作能力、增强工作成就感的重要途径。因此要经常性地对新的业务知识和疑难问题按客户代表的服务水平进行分层培训，并不断更新和完善咨询表的结构和内容。

4．增进沟通和加强个人辅导

作为客户代表每天承担着较大的工作压力，希望自己的工作得到认可和重视。作为呼叫中心的高层领导可以定期到现场进行巡视，一来体现出公司对一线工作人员工作的重视和关注，二来增强员工的归属感。另外呼叫中心的中高层领导可以设定领导“访问日”，了解一线员工的心声和思想，解答员工有关管理制度方面的疑问。这是提高员工满意度，体现公司对一线员工工作重视和价值认可行之有效的方式。

作为呼叫中心的基层管理者应当主动地了解员工思想，及时地与员工沟通并加以引导，而不只是在员工出现问题时才与员工“沟通”，诸如对基层管理者每个月与客户代表的单独沟通比例和沟通内容及效果有一定要求，逐步把沟通培养成为基层管理者的管理习惯而不是特例的行为。