日本企业员工激励的背景分析

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松下公司激励案例分析

松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。

日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。

开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。

会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。

这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。

在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。

尊重并不是惧怕和敬畏。

尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。

尊重意味着让他自由发展其天性。

如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。

经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。

他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。

第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。

美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。

结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。

日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。

关于激励理论研究的文献综述

关于激励理论研究的文献综述一、激励理论的背景在经济发展的过程中劳动分工与交易的出现带来了激励问题。

激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。

行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。

激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。

哈佛大学维廉詹姆士研究表明：在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20～30，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到 80～90，所发挥的作用相当于激励前的 3 到 4 倍。

日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅 1983 年一年，员工提了 165 万条建议，平均每人 31 条，它为公司带来 900 亿日元利润，相当于当年总利润的 18。

由于激励的效果明显，所以各种组织为了提高生产效率有些专家学者就开始了对激励理论的研究之中.探索激励的无穷潜力.二、国外研究现状国外对于激励理论有了大量的研究并获得了丰硕的成果。

总体来说，可以分为两类激励理论。

一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，熟称“内容型激励理论”；另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论，它也被称作是“行为型激励理论”。

除了这两类激励理论的研究外，国外学者也对人力资本进行了研究。

1、内容型激励理论、奠瑞的人类人格理论这种理论认为，在面临着动态且不断变化的环境时，人们都是自适应的。

它把需求分成了两种类型，即生理需求和心理需求。

前者与人体基本生理过程的满足感有关，而后者所关注的是情绪上和精神上的满足感。

、.马斯洛的“需要层次”理论美国心理学家马斯洛A．H．Maslow进一步发展了莫瑞的研究，在 1954 年出版的《动机与人格》一书中对该理论作了进一步的阐释。

马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊熏需要、自我实现需要且这五个层次的顺序，对每个人都是相同的。

从QC小组看日本企业人力资源管理的团队化管理模式

从QC小组看日本企业人力资源管理的团队化管理模式文当今日本经济不景气给日本企业带来了巨大的影响。

众多企业在应对外来因素的同时，开始反省调整内部制度和结构。

其中，员工的管理和积极性调动对于企业发展至关重要。

如何有效地进行人力资源管理业已成为各企业改革的重要课题。

论文拟从QC小组这一组织方式考察分析日本现今企业实行的团队化管理模式，探究是否能给我国企业人力资源管理带来启示。

标签：QC小组人力资源管理团队化管理模式日本一、日本企业团队化管理模式的背景现今，企业内员工分工明确，为提高生产效益，工厂大量投入大型机械设备。

生产本身及速度已不再由人为决定，普遍依赖于机械设备体系。

在资本主义国家，不仅社会变革的目标取决于资本家、经营者，生产成果也归他们所有，而非属于职工。

换言之，员工被排除在生产目标和成果范畴外。

大多数人的工作干劲和目标就仅限于赚取收入。

随着劳动形态不断发展，生产过程需要集体团队共同完成。

这就迫切要求企业实行的激励制度对象不再仅局限于个人，要从团队考虑，解决上述职工被排斥在外的问题。

同时，需要将员工分成若干团队，给予一定解决问题的权力，依靠每个团队提高生产效率。

目前，身处于大企业庞大组织内，员工归属感欠缺问题严重。

若通过团队分工，增强团队归属感，强化团队管理，可以有效地吸引更多人才资源。

团队间的良性竞争，也能促进员工相互监督，提高他们的干劲。

因而，越来越多的日本企业不断开展团队化管理模式进行人力资源的管理。

二、QC小组作为团队化管理模式的主要组织方式，QC（Quality Control）小组被普遍推广。

其基本就是QC的英文所示――品质管理。

但这所说的品质管理不是产品好坏的检查判定，而是针对全体员工的工作质量进行的管理。

所以，QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

中日HRM差异分析(1)

6、注重精神激励的薪酬制度：
总结：
从以上日本企业人力资源管理模式的几个主要特征，我们不难发现，这是一种 “以人为本”的人力资源管理模式，它真正
的做到了以员工的利益为出发点，尊重人，
依靠人，发展人。正式这种模式为战后日本经济恢复与发展提供了强有力的支撑，创造了世界经济发展史上的神话。
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三四
一
HRM
人力资源管理理念陈旧，人事管理成分大
HRM
以内部调节为主，人才市场为辅
HRM
制度化和人性化管理同步
HRM
物质保障和精神激励共举
1、劳动用工制度上的不同。
• 日本的企业，特别是大型企业，一般采用终身雇佣制度。职工一旦被企业雇用，就不会轻易被解雇。与日本的情况类似，中国在企业中实行一种“铁饭碗”的制度，职工除非出现重大事故，一般是不会被辞退或开除的。
日本的HRM特征：
终身雇佣制
员工参与管理
年功序列制工资质
重通才、轻专家注重精神激励的薪酬制度
企业内工会
日本的HRM特征：
终身雇佣制：
终身雇佣制是指求职者一经企业正式录用，在达到预定的退休年之前，不用担心失业，企业也绝对不会解雇任何一个员工。这样一来，企业可以确保优秀的员工，员工也可以得到固定的保障。终身雇佣制有利于增强从业人员对所隶属单位的归属意识，特别是有利于调动职工全力以赴确保企业利益。它有效地解决了工人流动性大的难题，维持了员工对企业的忠诚，为二战以后的日本经济腾飞作出了巨大贡献。
是觉得花钱为员工做培训是为别人做嫁衣，并且有一种急功近利的心态，渴望
在最短的时间里将成本收回来。虽然近年来中国企业重视员工培训，但是在结果上来看并没有对员工起到有效的提升。

日本运营管理方案

日本运营管理方案一、背景日本是一个高度发达的经济体，其经济总量居世界第三位，制造和服务业相对完善，处于全球竞争激烈的环境之中。

因此，运营管理对于日本企业的成功至关重要。

运营管理是指组织内的活动和资源分配的过程，其目标是通过有效地利用资源和提高效率来实现组织的战略目标。

本文将就日本企业面临的运营管理挑战、现行的运营管理模式以及未来的发展趋势和建议进行详细分析和探讨。

二、挑战1. 人力资源管理挑战：由于日本人口老龄化和劳动力不足，企业面临着招聘、培训和人才维持的难题。

企业需要寻找新的员工来源并提高员工的忠诚度和稳定性。

2. 制造业挑战：日本的制造业虽然具有较高的技术水平，但是在成本、效率和灵活性方面与国外竞争对手存在差距。

如何提高制造业的效率和灵活性，是企业的首要问题。

3. 市场营销挑战：日本市场相对饱和，企业需要寻找新的增长点，并积极拓展海外市场。

同时，日本企业还需要应对竞争对手不断推出的新产品和服务。

三、现行运营管理模式1. 精益生产：日本企业在生产管理中普遍采用精益生产理念，以提高效率和减少浪费。

通过质量管理、供应链管理和生产流程优化，企业能够实现生产过程的精细化管理，进而提高生产效率和产品质量。

2. 人力资源管理：日本企业在人力资源管理方面注重员工培训和激励，以提高员工的技能和忠诚度。

同时，企业也通过灵活就业制度、雇佣外国劳工等方式来解决劳动力短缺的问题。

3. 市场营销管理：日本企业通过创新产品和服务、品牌建设、客户关系管理等手段来拓展市场，同时积极开拓海外市场，以寻求新的增长点。

四、未来趋势和建议1. 数字化转型：随着信息技术的发展，数字化转型已成为企业提高效率、降低成本、增强竞争力的重要手段。

日本企业应加快数字化转型的步伐，将信息技术运用到产品设计、生产管理、供应链管理和市场营销等各个环节。

2. 网络化生产：网络化生产是未来制造业的重要趋势，它可以帮助企业实现生产过程的全面数字化和灵活化，提高生产效率和质量，并为企业灵活应对市场需求提供了技术支持。

日本文化之企业文化

日本文化之企业文化日本企业文化是日本企业经营管理的核心价值观和行为准则，它是日本企业成功发展的重要因素之一。

日本企业文化注重团队合作、忠诚和奉献精神，强调员工的责任感和使命感，以及对企业的忠诚度。

本文将介绍日本企业文化的特点、价值观和行为准则，并分析其对企业发展的影响。

一、日本企业文化的特点1. 高度重视团队合作：日本企业文化强调团队合作和集体主义，鼓励员工之间的密切合作和相互支持。

企业通常以团队为单位，强调团队的协作和共同努力，而不是个人的成就。

2. 崇尚忠诚和奉献精神：日本企业文化强调员工对企业的忠诚度和奉献精神。

员工被期望将企业利益置于个人利益之上，并为企业的长期发展做出努力。

3. 注重终身雇佣制：日本企业文化通常采用终身雇佣制，即企业与员工建立长期的雇佣关系。

企业为员工提供稳定的工作环境和职业发展机会，员工则对企业表现出长期忠诚和奉献。

4. 倡导谦虚和谨慎：日本企业文化强调谦虚和谨慎的态度。

员工被要求保持低调、谦虚的形象，不夸大个人成就，注重集体利益。

二、日本企业文化的价值观1. 以客户为中心：日本企业文化注重满足客户需求，以客户为中心。

企业通过提供优质的产品和服务来赢得客户的信任和忠诚度。

2. 追求卓越品质：日本企业文化强调追求卓越品质。

企业致力于提高产品和服务的质量，通过精益求精的态度不断改进和创新。

3. 尊重员工：日本企业文化重视员工的价值和尊重。

企业通过提供良好的工作环境、培训和发展机会来激励员工，使他们感到受到重视和关心。

4. 强调社会责任：日本企业文化注重企业的社会责任。

企业积极参与社会公益事业，关注环境保护和社会问题，并通过可持续发展的方式实现经济、社会和环境的平衡。

三、日本企业文化的行为准则1. 严谨的工作态度：日本企业文化要求员工具有严谨的工作态度，注重细节和精确性。

员工被期望以高度负责的态度对待工作，确保工作质量和效率。

2. 高度的自我约束：日本企业文化强调员工的自我约束和自律。

日本人力资源管理模式

日本人力资源管理模式日本人力资源管理模式是在“二战”以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。

目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性。

1．终身雇佣制终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。

这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。

直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。

2．年功序列制年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。

老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。

日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。

但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式，打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。

3．注重在职培训日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。

这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。

由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。

4．重视通才的培养日本企业与美国不同，更重视通才的培养。

日本企业分工粗放，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。

他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。

但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。

精选最新组织行为学案例分析及答案精选最新

固定工资与佣金制实例：白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。

他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。

他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。

若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。

上班头两年，小白对工作兢兢业业，但销售成绩只属一般。

可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了(。

到了第三年年底，他已列入全公司几十名销售员中头20名了。

)到去年他就已经是推销员中的姣姣者。

尽管今年他的定额比去年提高了25%，但到十月中旬他就完成了全年的任务。

不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。

可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。

以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。

他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家和合资企业怎么也搞大锅饭?应该按劳付酬。

在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。

问题：1.小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平理论来解释。

2.小白能否能算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。

分析：1、小白在刚进入公司的时候，经验不足，拿固定工资觉得比较公平。

但后来随着业绩的提升，工作任务越来越大，业绩越来越突出，再用固定工资就不太觉得公平了。

因此公平是付出与回报的一个相对比较。

2、主要管理问题有：1)不能根据环境的变化而进行管理的适当调整。

没有注意中日文化的差异应该实行区别的管理。

日本实行的是终生雇佣制，提倡雇员的忠诚度，一辈子在一个企业呆着。

而中国的文化则不是终身雇佣，主张那里有平台就到那里发展。

不认为一个员工跳槽就是对原企业不忠诚。

2)管理者管理意识不强，并且不具备良好的沟通能力。

当员工主动反映薪酬不合理的问题的时候，主管还在以日本母公司就是这么做的为理由，不去进行疏通员工情绪，致使员工在问题得不到缓解和解决的情况下辞职走人。

(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)

人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。

然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。

但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。

对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。

公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。

他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。

他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。

琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。

争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。

一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。

思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。

如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。

2.如何进行工作分析。

正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。

获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。

第二步要采取适合的方法收集信息。

针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。

浅议终身雇佣制在日本企业中的发展变迁

浅议终身雇佣制在日本企业中的发展变迁1. 引言1.1 终身雇佣制的定义终身雇佣制是指企业与员工达成长期雇佣关系，员工在企业工作期间享有稳定的就业和福利待遇，企业也为员工提供长期的发展和晋升机会。

这种雇佣模式在日本企业中有着独特的特点，被视为企业与员工之间建立信任和稳定关系的一种重要方式。

在日本企业中，终身雇佣制的特点包括：首先是雇佣稳定性高，员工在企业中工作的时间较长，企业更倾向于培养和留住有潜力的员工；其次是晋升机会较多，员工可以通过不断学习和努力获得晋升机会，实现个人职业发展；企业会为员工提供完善的福利体系，包括医疗保险、退休金计划等，以确保员工的生活质量和长期福祉。

研究终身雇佣制在日本企业中的发展变迁，不仅可以帮助我们了解日本企业的管理模式和人才培养机制，还可以为其他国家和企业提供借鉴和启示。

本文旨在探讨终身雇佣制在日本企业中的具体历程、影响因素以及未来发展方向，为读者提供全面的了解和思考。

1.2 日本企业中终身雇佣制的特点1. 长期稳定性：日本企业中的终身雇佣制一般指员工进入公司后可以长期稳定地工作直到退休。

这种长期的雇佣关系有助于员工建立对公司的忠诚度和归属感，也有利于公司培养稳定的人才队伍。

2. 内部晋升机会：在日本企业中，员工通常可以通过内部晋升来提升自己的职业发展。

公司会给予员工机会通过培训和培养来提升自己的能力，从而在公司内部不断晋升。

3. 团队合作文化：日本企业非常重视团队合作和集体主义精神，员工之间通常会相互帮助、共同努力，而不是单打独斗。

这种文化也符合终身雇佣制的特点，因为员工长期稳定地工作在一家公司，更容易融入和尊重公司的文化。

4. 福利保障：日本企业一般会为员工提供完善的福利保障，包括医疗保险、养老金、年假等。

这些福利措施也是终身雇佣制的一部分，可以为员工提供长期的安全感和保障。

日本企业中的终身雇佣制具有长期稳定性、内部晋升机会、团队合作文化和福利保障等特点，这些特点既有利于员工的职业发展，也有利于公司的稳定发展。

激励理论——赫茨伯格的“双因素理论”案例分析_2023年学习资料

激励理论-赫茨伯格的“双因issan面临一个问题：它在日本的工厂招不到-足够的工人。日本的年青人抵制配线工作。他们认为这种工作单调-乏味、节奏太快、令人厌倦。他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服-务工作。甚至那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30%在第一-年辞职。劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12 小时，-周六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时-间太长带来的高成本和雇用临时工而受到折。-尼桑公司的管理层能做些什么呢？不论提出什么解决方法，他们-都认识到这不是一个短期问题。日本人口日趋老。低人口出生率意-味着18岁的年青人会从现在的200万人急速下降到10年后的150万人。-而且，汽车制造商日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他工-业化国家更一致。-美国卡车公司USA Truck面临着与尼桑公相似的问题。阿肯-色-Arkansans的长途货运公司为固特异Goodyear、通用汽-车等公司运输轮胎纤和汽车部件。由于高流动率也面临卡车司机短-缺的问题。当新的管理层在1989年接管公司时，他们决定勇敢地面这个问题。他们直接去找他们的600名司机，征求他们对降低流动-率的建议。这成为公司管理层和资深司机之间固定季度性会议的第-一次。
案例分析-一、用双因素理论分析尼桑公司的问题-尼桑公司在日本的工厂招不到足够的工人，日本的年青人抵制装配线的工作，装配线的工作单调乏味、节奏太快，令人厌倦。从工作本身-和工作内容方面，员工根本就无法达到满意。而无达到满意，就导-致了员工流失。-尼桑公司要变革以改变现状，就必须在管理中充分运用保健因素和激-励因素，其中激励因素为主，保健因素为辅。保健因素主要体现在-环境方面。尼桑公司应该在企业的政策和理论、技术监督、薪金、 -作条件、人际关系、地位、职业安定和个人生活等方面不断予以改善，-使员工从“不满意”达到“没有不满意”。同在激励因素方面，努-力使员工工作丰富化和得到工作满足，譬如在成就、赏识、挑战性的-工作、增加工作责任、成长发展等方面满足员工个人自我实现需要，-使员工从“没有满意”达到“满意”。

木屋烧烤的员工激励案例分析组织行为学

木屋烧烤的员工激励案例分析组织行为学2020年第一季度，全国餐饮收入6026亿元，同比大幅下跌44.3%。

然而，有一家公司却坚守岗位24小时不打烊，急客户之所急，想客户之所想。

全公司75%的员工自愿降薪，营业额从最初2月份亏损1300多万，现金流最多可坚持5个月，到单日突破500万，营业额在短短的50天以内，恢复到了疫情以前的90%，以至到4月底，营业额就已经超过了去年同时期的收入，获得了1000多万的正利润，达到正向增长，成功实现了抗疫中的逆袭之路。

在一个春意盎然的下午，我们对木屋烧烤的创始人隋政军（老隋）进行了长达3个多小时的深度访谈，听他娓娓道来背后的酸甜苦辣，以及木屋烧烤的艰辛自救历程。

老隋的其人其事1991年，老隋从老家山东来到了广东深圳，在一家中澳合资的高科技企业当保安，整整看了两年半大门。

他回忆说，当时做保安最大的优势，就是能够在公司里到处溜达，东看看西瞅瞅，翻翻报表的模板、看看工牌的样子。

也就是在那时，他对大企业有了模糊的印象。

后来，不甘平庸的老隋转而做起销售。

通过几年的学习与实践，他最后成为了日本三洋集团的市场部经理，完成了从保安到管理者的“跳级”。

2003年，老隋和几个朋友各自拿了几万块钱一起创立了木屋烧烤，把烧烤地摊搬到了室内，最初只有5张桌子、5名员工、营业额也是从5块钱开始的。

在他看来，“好吃”、“实惠”永远是大部分消费者的潜在消费意志，所以将价格定位亲民则是希望网罗更多大众用户。

在整个烧烤行业中，木屋虽然属于典型的店铺式烧烤，但主要竞争对手则是街边的大排档，随着人们对于卫生、环境的要求越来越高，更多消费者开始逐渐走进店铺消费，这也是木屋烧烤得以快速扩张的重要市场因素之一。

同时，在占领街边烧烤生态的过程中，木屋也大幅度增加了外卖的数量，部分门店甚至一半营业额来自外送业务，这使得木屋的渠道进一步得到扩张，门店也就拥有增量价值。

2010年，木屋烧烤进军北京，2012年建立深圳大型中央厨房，2014年进军天津获天图资本估值6个亿，2015年成立了木屋商学院，进军广州、上海，同时在北京建立了中央厨房。

管理心理学案例分析

落。
+ 思考问题:
1、亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？
2、如何解决亚通公司存在的冲突？
主要冲突与原因： 1、亚通公司管理层与中国员工间的冲突（群际冲突
）主要原因：①权力与地位 ②资源缺乏 ③价值观不同 2、各部门之间的冲突。（群际冲突）主要原因：①任务相互依 ②目标不相容 3、胡经理与其下属之间的冲突。（人际冲突）原因：①人格特质 + ②缺乏信任 + ③归因失误
类别善于沟通品格正值喜欢团队工作具有远见卓识果断决策关心下属总是做表率现身工作鼓舞人精通专业英勇无畏
答案比例 22.1 19.2 14.8 10.2 7.2 5.6 5.5 5.3 3.8 3.5 3.0
+ 经理：泰德，我想我们有必要谈一谈你最近的工作表现，看看目前是否出现了什么情况。在这次谈话之前，我们已经说过了你缺勤、不能按时完成工作任务以及工作质量明显下降的问题。
+ 经理：泰德，冷静一些，好好听我说。你当然不用去那些心理咨询部门，但是现在如果没人来帮助你把事情摆平，那你就不能继续在这里工作了。
+ 员工：经理：不，我的意思是你应该天天按时来上班，在规定的时间内完成布置给你的任务，表现得就像在这里工作的其他人一样正常。如果你可以去那些部门参加心理咨询治疗，就说明你有往那个方向努力的愿望。你看，我是在尽我所能来帮助你，让你能努力克服这些困难，这才给你提出这个建议。我觉得这个建议是非常有意义的。而且，我也相信你是一个有足够勇气来面对现实的人。你应该振作起来面对目前的困难，是不是？
+ 他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力管理案例条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所 ”的压力管理案例条件下产生的。”

美、日企业员工激励机制及借鉴

美、日企业员工激励机制及借鉴王冶琦1邹颖2殷志勇3(1.哈尔滨商业大学会计学院，黑龙江哈尔滨150028;2.哈尔滨商业大学财务处黑龙江哈尔滨150028；3.中国农业银行黑龙江省分行营业部，黑龙江哈尔滨150001)［摘要］目前员工在企业管理中的地位和作用日益增强，员工激励管理对提高企业核心竞争力也越来越重要。

只有那些对员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中保持优势地位。

通过分析美国和日本企业员工激励机制，为我国企业的员工激励提供借鉴:激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

因此，企业对员工的激励手段应灵活多样，根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的激励机制。

［关键词］员工激励机制;核心竞争力;借鉴目前，有些企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。

事实证明，这些企业活力不足的症结在于不能形成有效的员工激励机制，难以激发其积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，流失严重，降低了企业的核心竞争力。

而美、日等发达国家知名的大集团却善于激励员工，从而能够吸引、留住大批人才。

美国企业家艾柯卡说:“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正是管理激励的主要功能。

所以，借鉴知名企业的管理经验，运用激励机制调动我国企业员工的积极性，对企业的兴衰与发展至关重要。

一、美、日企业员工激励机制1.美国企业员工激励机制大多数处于发展阶段的公司都会遇到一个同样的问题:怎样把人才留在技术岗位上，以便充分利用其所积累的专业知识为公司效力。

以美国微软公司为例，在微软公司不断发展壮大、不断聘用新雇员并将之培育成优秀的技术人员之后，也遇到了同样的问题，解决这一问题，微软公司的独到之处就是把技术过硬的人员推上管理者的岗位。

比尔·盖茨与公司其他早期的领导者一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务，这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性。

日本文化对日本企业管理的影响探析

日本文化对日本企业管理的影响探析摘要：本文探讨了日本文化对日本企业管理的影响。

研究表明，日本文化的核心价值观念，如集体主义、诚实守信、以及服务他人的精神，在日本企业管理中得到突出体现。

传统的管理模式，如双层结构、内外分离的制度以及高度的社会组织，也对日本企业的管理产生了重要影响。

此外，日本文化对日本企业管理的影响也可以从群体决策、激励机制以及人才选拔等方面体现出来。

本文还指出，由于日本企业管理更符合日本文化，因此在经济全球化和技术进步的今天，日本企业仍然能够在全球市场取得较好的竞争力。

关键词：日本文化；日本企业管理；价值观念；管理模式；群体决策；激励机制；人才选拔；全球化；技术进步1、文化的核心价值日本文化有着悠久的历史，其特点是集众家之长，融入了许多多元文化的特色，其基本价值观念也自然而然地形成了。

一、美学美学是日本文化的核心价值观念之一，主要包括了美学的理念和方法。

美学的理念是以自然的生活方式、精致的艺术、细腻的技艺以及精美的审美为基础。

其中，日本人认为“自然”是最重要的，他们认为把自然的景象和精神融入自己的生活中，才能更好地享受生活。

另外，日本人也崇尚审美，追求精细而美丽的艺术。

二、团结团结是日本文化的另一个核心价值观念，其中最重要的就是“一家人”的文化。

日本人认为，一个家庭应该团结协作，共同努力，建立起一个和谐的家庭环境，使每个成员都能受到支持和关怀。

此外，日本人也崇尚团队精神，认为团队的力量比个人的力量更大，可以更好地完成任务。

三、人文关怀人文关怀也是日本文化的核心价值观念之一，日本人认为，人应该尊重和关怀他人，以促进社会的和谐和平衡。

因此，日本人普遍重视礼貌，追求和谐，在日常生活中尽量表现出尊重他人、关爱他人的态度。

此外，日本人也普遍重视教育，认为只有通过良好的教育才能培养出优秀的人才，从而促进社会的进步。

总之，日本文化的核心价值观念包括美学、团结、人文关怀等，这些价值观念通过自然而然的形成，影响着日本人的生活态度和行为方式。

日本企业员工激励方法分析

生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬，以帮助他们度过难关，这也鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去赚钱，而当他们到中老年的时候，他们也会很自然地接受相对较低的薪酬，因为他们那时已不需要太多的支出。

从他们的薪酬设计思想，这些企业家不但是为员工的职业生涯发展做出规划，很好的体现了以人为本的企业管理，而且将整个社会的两代人紧紧相连，使企业的发展与整个民族的进步息息相关，这不正是体现了他们对社会和国家的责任感，也真正体现了企业对社会的价值。

在我们的企业家眼里，当员工跳槽时，他们更多的是埋怨员工的拜金主义观念，从更多的是考虑到对员工工资和培训支出的控制，而没有考虑我们的企业为员工付出了什么？为我们的社会做了些什么？企业与员工相
互信任的基础是什么？如果只谈利润的话，那这个企业也许只能是短时期的"利润英雄'罢了，不会有长期的辉煌发展。

因此，建议我们的企业家在思考如何经营企业的同时，也要更多的考虑我们经营企业的目的是什么？。

日本企业员工激励的背景分析修订稿

日本企业员工激励的背景分析Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】企业参考ENTERPRISES’ REFERENCE2004年08 月 17日重点提示：□□□□□□【热点综论】★李荣融：可让具备条件央企整体上市★国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融指出，近年来，中央企业的股份制改革特别是改制上市取得了积极进展，但这些改革大多是采用剥离部分优质资产改制上市的方法。

加快中央企业股份制改革步伐，可以借助于上市公司的平台，使一部分具备上市条件的中央企业做到主营业务整体上市。

目前武钢、宝钢等企业正在积极做这方面的工作，社会反映良好。

加快中央企业的股份制改革，还要注意推进企业集团层面的股份制改造，特别是要积极吸引战略投资者。

★中国民营企业的七大悲哀★20多年来，民营企业的成长与中国经济是同步的，而且是同周期的，即同进退。

但目前却大有不同。

加入世贸后的两年里，我们看到了中国经济的强劲崛起和世界认可的快速增长，但民营企业群体却是反周期的后退。

我们看到了托普集团、科利华集团、尊荣集团的衰败，也看到了李经纬事件、仰融事件、铁本事件等等。

人们关注，何以德隆先进的理念、管理的优势、金融界的资源，却未能建立除了番茄酱外的任何所谓产业优势？第一，多数具有产业整合潜力的资源和主力企业仍然牢牢控制在国有体系中；第二，即便开放，也是优先与国际资本合作，如能源、公用业、流通业、金融业等；第三，进入一个门槛低的产业，民营企业能收购的大多是不良资产，必须先为国有企业的亏损买单；第四，民营企业的整合手段几乎只有现金，而国有企业可以靠政策进行划拨、赠予、改制或者破产；第五，民营企业在企业重组和产业整合中孤立无援，往往面对政府政策限制和外资资本优势的夹攻；第六，经济政策的突变往往最先使脆弱的民营企业受到伤害；第七，一旦处于困境，立即成为人人喊打的靶子，纷纷划清界限，再踏上千万只脚，永世不得翻身。

日本无因管理制度范文

日本无因管理制度范文日本无因管理制度是一种被广泛使用的组织管理方式，旨在提高企业的效率和竞争力。

本文将对日本无因管理制度进行详细的介绍和分析。

一、无因管理制度的背景日本无因管理制度最早起源于20世纪80年代，当时日本经济蓬勃发展，许多企业面临着管理上的困境。

传统的命令式管理模式在新形势下已经无法适应企业发展的需要，需要引入一种更加灵活和高效的管理方式。

二、无因管理制度的定义和特点无因管理制度，全称为“无因管理融合经营法”，是一种将管理和经营相互融合的组织管理方式。

它通过强调自主性和责任意识来激发员工的积极性和创造力，使得企业能够更加灵活地应对变化和挑战。

日本无因管理制度的核心思想是“无因原则”，即“一切都有原因，没有无因”，企业中出现的问题都有其原因，只要解决这个原因，问题就能得到解决。

这就要求企业从根本上寻找问题的原因，而不是仅仅解决问题的表面症状。

无因管理制度的主要特点包括：1. 自主性：鼓励员工主动参与管理和决策，提倡员工自发地提出问题和解决方案。

2. 分散化：将决策权下放给各级组织和个人，使得决策更加灵活和快速。

3. 激励机制：通过奖励和荣誉制度，激发员工的积极性和创造力。

4. 合作性：强调团队合作和员工之间的沟通，共同解决问题和取得成果。

三、无因管理制度的实施步骤无因管理制度的实施可以分为以下几个步骤：1. 监测和诊断问题：通过多种方式（如定期会议、调查问卷等）了解企业的问题和瓶颈。

2. 解决问题的根本原因：分析问题的根本原因，找出可能的解决方案。

3. 制定行动计划：制定明确的目标和行动计划，明确责任和监控措施。

4. 实施：执行行动计划，监控和评估企业的进展和成果。

5. 总结和改进：总结经验教训，改进管理制度和流程。

四、无因管理制度的优点无因管理制度具有以下优点：1. 提高员工参与度：鼓励员工参与管理和决策，激发员工的积极性和创造力。

2. 增强企业竞争力：通过解决问题的根本原因，提高企业的效率和竞争力。

人力资源管理案例分析题(答案)

人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月,安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。

然而问题在于，由于原有的“老计时员"对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。