项目管理教程
高级信息系统项目管理师教程
高级信息系统项目管理师教程
摘要：
1.信息系统项目管理师教程概述
2.信息系统建设知识点概述
3.信息与信息系统的概念
4.信息系统的类型
5.信息系统的生命周期
6.信息系统的规划方法
7.信息系统的开发方法
正文：
一、信息系统项目管理师教程概述
信息系统项目管理师教程是一本针对信息系统项目管理的专业教材，旨在帮助读者掌握信息系统项目管理的知识和技能。教程涵盖了信息系统项目管理的各个方面，包括信息系统建设、信息系统集成、项目管理方法等。
二、信息系统建设知识点概述
信息系统建设是信息系统项目管理的重要组成部分，涉及信息与信息系统的概念、信息系统的类型、信息系统的生命周期、信息系统的规划方法和信息系统的开发方法等五个方面的知识。
三、信息与信息系统的概念
信息是指不确定性的减少，是系统有序程度的度量，信息量的单位为比特（bit）。简单地说，信息系统就是输入数据，通过加工处理，产生信息的系
统。信息系统具有数据的输入、传输、存储、处理和输出等功能。
四、信息系统的类型
信息系统可以根据不同的分类标准进行分类，常见的分类方法包括按功能分类、按应用领域分类、按技术分类等。不同类型的信息系统具有不同的特点和功能。
五、信息系统的生命周期
信息系统的生命周期包括立项、规划、设计、开发、实施、运行和维护等阶段。每个阶段都有明确的目标和任务，以及相应的管理方法和技术。
六、信息系统的规划方法
信息系统的规划方法主要包括战略规划法、功能规划法、结构规划法等。规划的目的是明确信息系统的建设目标、功能需求、技术方案和实施计划等。
七、信息系统的开发方法
项目管理教程骆珣主编第8章
8.2 项目质量规划
❖8.2.1 项目质量规划的依据 ❖8.2.2 项目质量规划的工具和方法
❖ 8.2.3 项目质量规划的结果
8.2.1 项目质量规划的依据
项目质量规划的依据主要有： （1）范围基准 （2）项目干系人登记表 （3）成本基准 （4）进度基准 （5）风险登记表 （6）项目制约因素 （7）组织积累的相关资源
8.4.1 项目质量控制的依据
❖ 项目质量控制主要包括以下内容： ❖ （1）度量项目质量的实际情况 ❖ （2）将项目质量的实际情况与质量标准进行比较 ❖ （3）识别项目存在的质量问题和偏差 ❖ （4）分析项目质量个问题产生的原因 ❖ （5）如有必要，采取纠偏措施消除项目存在的质量
问题
项目质量控制的依据
（1）质量管理计划 （2）质量测量指标 （3）质量核对表 （4）工作绩效状况 （5）批准的变更请求 （6）可交付成果 （7）组织积累的相关资源
8.4.2 项目质量控制的工具和方法
① 因果分析图 ② 控制图 ③ 直方图 ④ 帕累托图 ⑤ 趋势图 ⑥ 散点图 ⑦ 现场检查
8.4.3 项目质量控制的结果
8.3 项目质量保证
❖8.3.1 项目质量保证的依据 ❖8.3.2 项目质量保证的工具和方法 ❖8.3.3 项目质量保证的结果
8.3.1 项目质量保证的依据
（1）质量管理计划 （2）质量测量指标 （3）过程改进计划 （4）工作绩效数据 （5）质量控制状况
软考信息系统项目管理师教程第四版重点
软考信息系统项目管理师教程第四版重点
一、信息系统项目管理师教程第四版的简介
《信息系统项目管理师教程》第四版是一部权威的、实用性强的教材，为广大考生提供了详尽的备考资料。本书由我国知名项目管理专家编写，旨在帮助考生掌握信息系统项目管理的理论知识、实践能力和考试技巧。第四版在继承前三版优点的基础上，进行了内容的更新和拓展，更加贴合当前项目管理的发展趋势和实际需求。
二、教程中的重点内容概述
1.项目管理基础知识：包括项目管理的基本概念、项目管理的过程、项目的生命周期等。
2.项目管理体系：涵盖项目管理的基本领域，如范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理等。
3.项目管理方法论：介绍项目管理的方法和工具，如预测型、适应型和敏捷项目管理等。
4.项目管理与IT治理：探讨项目管理如何与组织战略、IT治理相结合，实现企业级项目管理的高效运作。
5.项目管理实战案例：分析项目管理在各行业的实际应用，帮助考生了解项目管理在实际工作中的运用。
三、针对重点内容的实用建议
1.深入理解项目管理的基本概念，熟练掌握项目管理的过程，了解项目的生命周期，为后续学习打下坚实基础。
2.系统学习项目管理体系，掌握各个领域的基本知识和技能，提高项目管理的专业素养。
3.结合实际工作，学习并运用项目管理方法论，提高项目管理效率。
4.关注项目管理与IT治理的结合，将项目管理融入企业战略和IT治理框架，实现企业级项目管理的高效运作。
5.通过分析实战案例，了解项目管理在各行业的应用，提升自己的项目管理能力和实战经验。
P6项目管理软件培训教程
软件安装步骤及注意事项
01
关闭所有正在运行的程序，以免 影响安装。
02
安装过程中不要随意更改安装选 项，以免出现问题。
界面布局与功能模块
菜单栏
包含文件、编辑、视图、工具等常用命令。
工具栏
提供常用功能的快捷按钮。
界面布局与功能模块
项目视图
展示项目的层次结构和详细信息。
划。
任务时间估算及调整
01
02
03
估算任务时间
根据历史数据、专家判断 或类比估算等方法，对每 个任务单元所需的时间进 行合理估算。
制定时间表
将估算出的时间汇总到时 间表中，形成项目的整体 时间计划。
调整任务时间
根据项目实际情况和进度 反馈，对任务时间进行及 时调整，以确保项目按计 划进行。
关键路径识别与优化
该软件支持多项目、多用户、多地点和多币种管理，提供全面的项目管理和协作工 具。
P6项目管理软件具有强大的功能和灵活的定制性，可满足不同项目的特定需求。
软件安装步骤及注意事项
安装步骤 下载P6项目管理软件安装包。
双击安装包，按照提示进行安装。
软件安装步骤及注意事项
选择安装路径和组件，完成安装。 注意事项
识别关键路径
通过分析任务之间的关系和时间计划 ，找出决定项目总工期的关键路径。
《项目管理教程 》骆珣主编 第7章
项目成本预算的工具和方法
❖ 项目成本预算的工具和方法主要有：项目成本累 积汇总、应急储备金分析、专家判断法和资源均 衡分析等。
项目成本预算的结果
❖ （1）项目资金需求 ❖ （2）项目文档更新
成本控制主要收集正在执行的项目活动的相关信息，这些信息包括：
❖ （2）预测技术 项目成本预算的工具和方法
1 项目成本控制的依据
❖ （3）项目绩效审核 2 项目成本估算的工具和方法
项目成本估算的结果主要包括：
❖ （4）差异管理 已完成和还未完成的可交付成果
项目成本控制的工具和方法
❖ （5）项目管理软件 成本控制主要收集正在执行的项目活动的相关信息，这些信息包括：
。
2. 2 项目成本估算的工具和方法
项目成本估算
2 项目成本管理的含义
已完成和还未完成的可交付成果
3. 项目成本控制的工具和方法
项目成本预算
成本控制主要收集正在执行的项目活动的相关信息，这些信息包括：
项目成本预算的工具和方法主要有：项目成本累积汇总、应急储备金分析、专家判断法和资源均衡分析等。
4. 3 项目成本估算的结果
❖ 项目成本估算的依据 ❖ 项目成本估算的工具和方法 ❖ 项目成本估算的结果
软件项目管理案例教程
软件项目管理案例教程
下面是一篇关于软件项目管理的案例教程，文中不含有相同的标题文字。
案例：XYZ软件公司开发项目管理系统
背景：XYZ软件公司是一家专注于软件开发的企业，最近他
们决定开发一个项目管理系统来帮助他们更好地组织和管理他们的软件开发项目。该系统需要具有项目计划、进度跟踪、资源分配等功能。
1. 项目定义阶段
在这个阶段，项目经理与客户沟通，明确项目的目标和需求。项目经理派遣团队成员进行需求收集，并制定详细的项目定义文档，将项目的目标、范围和约束等信息记录下来。
2. 项目计划阶段
在这个阶段，项目经理根据项目定义文档来制定项目计划。
项目计划包括项目进度计划、资源分配计划以及质量管理计划等。项目经理需要与团队成员讨论和协商，确保项目计划的合理性和可行性。
3. 项目执行阶段
在这个阶段，团队成员按照项目计划开始实施项目。项目经
理需要进行项目监控和控制，确保项目按计划进行，并及时解决项目中出现的问题和风险。团队成员需要保持良好的沟通和协作，以确保项目进展顺利。
4. 项目收尾阶段
在这个阶段，项目经理对项目进行总结和评估，以及沟通项目的交付和验收。项目团队需要进行项目文档的整理和归档，以备后续项目的参考和复用。
在整个项目管理过程中，项目经理需要充分发挥领导和管理能力，与团队成员协同工作，解决问题和管理冲突。同时，项目经理还需要与客户保持紧密的沟通和合作，确保项目满足客户的需求和要求。
通过以上案例，我们可以了解到软件项目管理的流程和关键环节。合理的项目定义、详细的项目计划、有效的项目执行和及时的项目收尾是保证项目成功的关键因素。软件项目管理需要项目经理具备良好的沟通、协调、领导和决策能力，以及对软件开发过程和技术的深入理解和把握。
项目管理教程综合习题与答案
项目管理教程综合习题与答案
一、判断题
1、日常工作总是在很短的时间内完成，而项目则要跨越数年或更长时间（正确）
2、项目在开始时的风险和不确定性最高（正确）
3、项目管理的客体是项目管理者（错）
4、项目管理的主体是项目的全部任务（错）
5、项目型与职能型的组织结构类似，其可实现资源共享（错误）
6、在职能型项目组织中，团队成员往往优先考虑项目的利益（错）
7、项目组织结构设置中的一项重要原则是以事设岗，以岗定人（正确）
8、对内部项目而言，项目工作说明书是由项目经理提出的（错误） 9、在进行头脑风暴会议时，可以对其他人的意见提出质疑（错）
10、项目通常始于组织的某种需求（正确）
11、项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的最少的工作（错误）
12、工作分解结构建立的层次越多越好（错）
13、项目范围确认可以针对一个项目整体的范围进行确认，也可以针对某一个项目阶段的范围进行确认（正确）
14、在进行工作结构分解编码时，应保证编码的唯一性（正确）
15、计划评审技术的活动工期不是固定的，而是用期望值表示的（正确）
16、CPM和PERT在时间的估计和分析上是相同的（错误）
17、应急储备金不可以充当成本预算的底线（错）
18、在由下至上进行成本估算时，相关具体人员考虑到个人或本部门的利益，他们往往会降低估计量（错）
19、项目的质量方针是不可以调整的（错）
20、内部故障费用属于质量纠正费用（正确）
21、外部故障费用属于质量保证费用（错）
22、实施项目质量控制的依据不包括质量管理计划（错）
23、项目经理是项目管理的核心人物（正确）
项目管理教程案例答案
1.小李是一个称职的项目经理吗?
2.他们应该如何启动筹集所需资金的项目?
3.造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗?
4.游泳池建造项目能获利吗?
5.怎样进行生产线扩建项目计划的编制?
6.项目经理面临的困难有哪些?
7.A公司的项目应如何终止?
8.伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟?
9.A自行车制造公司产品滞销原因何在?
10.摩托罗拉的内部激励有效吗?
11.如何进行新建数码产品制造流程的成本估算?
12.维拉扎诺大桥项目沟通实例
13.A企业资源优化项目为何不能按时完成?
14.TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制
15.如何制定新型打印机产品项目的进度计划?
16.天行公司的网站项目
小李是一个称职的项目经理吗?
1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩阵式组织的典型特征。
2、不合适。
3、小李是一个不称职项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：（1）小李的知识广度不够。一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；（2）小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；（3）小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；（4）小李缺乏解决问题的能力。
项目管理教程第二版课后练习题含答案
项目管理教程第二版课后练习题含答案
一、选择题
1.下面哪项不属于项目的特征？
A. 临时性
B. 独特性
C. 可重复性
D. 目标导向
答案：C
2.项目经理应该具备的素质和能力包括以下哪些？
A. 沟通能力
B. 决策能力
C. 团队管理能力
D. 手工制作能力
答案：A、B、C
3.质量管理计划应该包含哪些内容？
A. 质量标准
B. 质量控制流程
C. 质量保证流程
D. 采购计划
答案：A、B、C
4.关键路径是什么？
A. 最短时间完成项目所需的路径
B. 最长时间完成项目所需的路径
C. 项目中最重要的任务
D. 项目中最花时间的任务
答案：A
5.知识管理包括哪些过程？
A. 知识搜集
B. 知识存储
C. 知识共享
D. 知识删除
答案：A、B、C
二、填空题
1.项目管理的五个过程分别是启动、规划、执行、监控和收尾。
2.WBS是Work Breakdown Structure的缩写，意为工作分解结构。
3.项目管理中的三个约束条件是时间、成本和范围。
4.进行风险管理的四个步骤分别是识别、评估、应对和监控。
5.PERT图和Gantt图都是一种项目进度计划工具。
三、简答题
1.什么是项目？项目的特征是什么？
答：项目是一项为创造独特、可测量的结果而进行的临时性工作。其特征包括：临时性、独特性、目标导向、风险和不确定性、跨职能性和资源限制。
2.项目管理生命周期包括哪些阶段？
答：项目管理生命周期包括启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段。
3.什么是WBS？如何使用WBS进行项目规划？
答：WBS是工作分解结构，是一种将项目逐步分解为可管理的工作任务的图形化方式。通过使用WBS进行项目规划，可以将项目分解为小的、易于管理的任务，并为管理团队提供了一个解决问题和碰到挑战的基础。
项目管理教程
•三.项目选择与评论
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项目管理教程
•项目选择的方法
➢头脑风暴法 ➢会议评审
➢德尔菲方法 ➢同行通信评议
➢要素加权分析法 ➢定性与定量的结合 ➢获利能力指标 ➢内部收益率 ➢投资回收期
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项目管理教程
•项目的含义
将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。 提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。
参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通 的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影 响整个项目。
项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求 的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利 益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾 时的文档整理。
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项目管理教程
➢计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；
➢执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；
➢收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。
信息系统项目管理师教程
信息系统项目管理师教程
1.项目管理基础知识。项目管理是一个复杂而庞大的领域，需要掌握
一些基本的概念和理论。在教程中，可以介绍项目管理的定义、目标和原则，以及项目管理的生命周期和过程。同时还可以介绍一些常用的项目管
理方法和工具，如PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和
敏捷项目管理等。
2.信息系统项目管理流程。信息系统项目管理流程包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等几个阶段。在教程中，可以详细介绍每个阶段的
目标、任务和方法。同时，还可以介绍一些常见的风险和问题，并提供相
应的解决方案。
3.项目管理技术和工具。信息系统项目管理需要运用一些具体的技术
和工具来进行操作和管理。在教程中，可以介绍一些常用的管理技术，如
项目计划编制、项目进度控制和成本控制等。同时还可以介绍一些常用的
项目管理工具，如甘特图、资源管理软件和问题跟踪系统等。
4.团队管理和沟通技巧。信息系统项目管理师需要具备一定的团队管
理和沟通技巧。在教程中，可以介绍一些有效的团队管理方法和技巧，如
团队建设、激励和冲突管理等。同时还可以介绍一些有效的沟通技巧，如
沟通计划、沟通工具和沟通技巧等。
信息系统项目管理师教程可以通过书籍、培训和在线教育等形式进行。通过学习这些教程，可以帮助人们了解信息系统项目管理的基本知识和技术，提高项目管理能力，为日后的项目管理工作打下坚实的基础。对于想
要从事项目管理工作的人员来说，学习信息系统项目管理师教程是必不可
少的一部分。
2024版一级建造师项目管理教程课件
识别项目网络图中的关键路径，即决定项目 总工期的最长路径，以便重点关注和监控。
进度优化
进度控制
通过调整活动顺序、压缩关键路径上的活动 时间、增加资源投入等措施，优化项目进度 计划，提高项目执行效率。
在项目执行过程中，实时监控进度计划的执 行情况，采取必要的纠偏措施，确保项目按 时完成。
2024/1/28
Hale Waihona Puke Baidu
格特点等因素。
02
项目团队的发展需要经历形成、震荡、规范、成熟和解
散等阶段。
03
在项目团队发展过程中，需要注重团队建设、激励和沟
通等工作，以提高团队士气和凝聚力。
2024/1/28
15
03
项目进度管理
2024/1/28
16
活动定义与排序方法
活动定义
将项目工作分解为更小、更易于 管理的任务或活动，明确每个活 动的范围、目标和交付成果。
收尾过程组
03
正式验收项目并结束项目。
8
项目管理知识体系
项目整合管理
对项目各要素进行整体协调和平衡， 确保项目的顺利进行。
项目范围管理
明确项目范围，确保项目工作不超出预 定范围。
2024/1/28
9
项目管理知识体系
2024/1/28
项目时间管理
制定项目进度计划，确保项目按时完成。
项目管理教程第2版骆珣复习资料
项目管理教程第2版骆珣复习资料
一、名词解释
1.风险定性分析:是指通过分析项目风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响程
度，对已经识别风险的优先级进行评估的分析活动。
2.责任分配矩阵:责任分配矩阵是将合同工作分解结构要素要求的工作和负责完成该工作
的职能组织相结合而形成的矩阵结构。
3.项目成本估算：是指为了实现项目的目标，根据项目活动资源估算所确定的资源需
求，以及市场上各项资源的价格信息，对项目所需资源的全部成本而进行的估算。
4.项目范围管理:是以项目的实施动机为基础，确定项目管理范围并编写项目范围说明书
的过程。
5.可交付成果:指某种有形的、可以核实的工作成果或事项。
6.项目进度规划:是根据项目的活动定义、活动排序及活动持续时间估算的结果和所需的
资源所进行的进度计划编制工作。
7.项目定义:是在一定时间、成本、人力资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所从事的一次性任务。
8.项目管理: 项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。
9.里程碑:项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。
10.项目整体管理:是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
二、单项选择题
1.项目是为完成一个（B ）的产品或服务而进行的一种一次性服务。
A.单独
B. 唯一
C. 无数
D. 复杂
2.时间管理是保证整个项目能够（C）完成所开展的管理工作。+
A.及时
B. 顺利
C. 按时
D. 有效
信息系统项目管理师教程
信息系统项目管理师教程
信息系统项目管理师是指在信息系统项目管理领域具有一定经验和专业知识的人员。他们能够完成信息系统项目管理的任务，包括规划、执行和控制项目，以及协调项目各方之间的关系，达到项目目标。
为了成为一名合格的信息系统项目管理师，以下是一些基本的教程：
1. 了解项目管理基础：学习项目管理的基本概念、原则和技术。熟悉项目生命周期、项目目标、范围管理、进度管理、成本管理等基本知识。
2. 学习项目管理工具和技术：学习使用项目管理软件和工具，例如Microsoft Project等。掌握项目管理中的一些常用技术，
如WBS（工作分解结构）、PERT（程序评审技术）、Gantt
图等。
3. 了解信息系统项目管理的特点：了解信息系统项目的特点和管理要求。信息系统项目管理需要考虑到技术、业务和组织等多个方面的因素，需要对信息系统的开发、实施和维护过程有深入的了解。
4. 学习项目规划和需求管理：学习制定项目计划和需求管理技巧。了解项目规划、项目范围和需求的管理方法，以及如何进行需求分析和需求变更控制。
5. 学习团队管理和沟通技巧：学习如何管理项目团队和处理团队冲突。了解团队建设、沟通技巧、激励和领导等方面的知识，以提高项目团队合作和沟通效果。
6. 学习风险管理和质量管理：学习如何进行项目风险管理和质量管理。了解风险识别、风险评估和风险控制的方法，以及质量管理的基本原理和工具。
7. 学习项目执行和控制：学习如何监督项目的执行和控制项目进展。了解项目执行和监督的方法，以及如何进行项目变更控制和问题处理。
项目管理教程课后习题集
第一章项目概述
一、单选题
1、随着项目生命期的发展，资源的投入（ C ）
A 逐渐变大
B 逐渐变小
C 先变大再变小 D先变小再变大
2、下列表述正确的是（ A ）
A 与其它项目阶段相比较，项目结束阶段的成本投入和启动阶段差不多
B 与其它项目阶段相比较，项目结束阶段的成本投入是较多的
C 项目从开始到结束，其风险是不变的
D 项目开始时，风险最低，随着任务的完成，风险逐渐增多
3、确定项目是否可行是在哪个工作阶段完成的（A ）
A 项目启动
B 项目规划
C 项目执行
D 项目收尾
4、下列表述正确的是（ C ）
A 项目的生命期是指项目的开始时间和项目的结束时间这一段时间的累计
B 不管项目阶段如何划分，一般均可归纳为启动阶段、执行阶段、收尾阶段
C 失败的项目也存在收尾阶段
D 项目的生命期是循环往复的一段时间
5、项目“一次性”的含义是指（ B ）
A 项目持续的时间很短
B 项目有确定的开始和结束时间
C 项目将在未来一个不确定的时间内结束
D 项目可以在任意时候取消
6、应对项目的可交付成果负主要责任的是（ B ）
A 质量经理
B 项目经理
C 高级经理层
D 项目团队成员中的某个人
二、多选题
1,、下列属于项目实例的是（ AB ）
A 举办一场晚会
B 开发一种新的计算机软件
C 提供税务服务
D 管理一家工厂
2、项目的共同点有（ABCD ）
A 明确的起止时间
B 预定目标
C 受到资源的限制
D 消耗资源
3、日常工作与项目的区别在于（ABC ）
A 管理方式
B 责任人
C 组织机构
D 管理过程
4、项目干系人可能包括（ ABCD ）
A 项目经理
项目管理教程：项目的选择及管理
问
题
？
核心流程
核心流程
核心流程
核心流程
企业战略与KPI
什么是公司目标？
企业愿景和使命 企业战略规划
战略性财务KPI和非财务KPI
要想取得成功，我 们有什么差距？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 与内部管理过程 与员工方面的
相比较
的要求相比较 要求相比较
（客户层面） ( 过程管理层面） （员工层面）
确定CTQ’s的步骤
评估客户的呼声(VOC) 将VOC转换成CTQ 划分CTQ的优先级别 综合考虑CTQ与企业战略
六西格玛项目始于客户的呼声！
什么是CTQ
CTQ（Critical To Quality）：关键质量特性
客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们 必须把客户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的“提炼”
重点研究客户而不是研究竞争对手，因为竞争对手的变化是很 难把握的，而客户的偏好相对比较容易把握。因此与客户结盟，做 客户的顾问。
这样，当其他公司在接到订单之前猜测客户需要什么样的产品 和服务时，我们已经有了答案，因为客户在产品问世之前就明白表 达了需求。
－参考书籍《犹太商人的创业经验与经营智慧》[美]威廉.汉姆顿著 ISBN-7-80639-917-8/F.57
内部客户
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项目干系人的影响逐步降低。
项目管理要素之间的关系
项目管理的六要素
目的 (客户满意度) 范围
组织
时间
质量
成本
项目管理的特点
项目管理 的特点
专业组织
复杂性
创造性
系统性 项目经理
项目计划和控制系统
工作说明和指导 项目网络进度
主要的进度
目的或目标 系统级别 公司级别 规 工作 范 说明 工 作 分 类 统筹法和关键路 线法 预算 单位制订决议 实际状态 －－－ － 成果表 －－－ － 费 用 时间
投资回收期
终值与现值的计算方法
净现值法
n 1 1 NPV At (CI CO)t t t (1 i0 ) t 0 (1 i0 ) t 0 n
NPV——表示净现值； At——表示第t年的净现金流量； CI——表示第t年的收入额； CO——表示第t年的支出额； n——表示项目寿命期； i0——表示期望的投资收益率或折现率
项目时间管理
项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它 包括：
工序的定义 工序的排序 工期估计 制定进度计划 进度控制。
其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。
项目成本管理
项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所 需要付诸的努力。
例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的 费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广 义观点常被称为“全寿命期成本计算”。
之所以重要是因为：
一旦项目确定下来，即意味着资源的投入
如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚。
项目需求的生命周期
需求的产生 需求的确认
需求的清晰表达
功能要求的建立 技术要求的清楚表达
三.项目选择与评论
项目选择的方法
头脑风暴法
会议评审 同行通信评议 定性与定量的结合 获利能力指标
德尔菲方法
项目的里程碑
启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里 程碑；
计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑； 执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑； 收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。
项目生命期的特点
费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目 的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到 项目的终止。 项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的 完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会 逐渐增加。 随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费 将随着项目生命期的推进而激增。
系统报告
反馈 时间 成本 效能 可靠性 可维修性 效率
时间或成本和绩效跟踪
项目管理知识体系
项目综合管理
是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的 努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡 的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立， 但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。 另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、 手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有 项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易 地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠 团队合作精神来实现项目的最终目标。
项目风险管理
项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需 付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及 将负面效果最小化。 对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要 进行。 风险预计的货币价值＝风险事件的概率×风险事件的实 际价值 对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采 用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规 避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的 明智举措。
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要 求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项 目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两 方面。 产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的 属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求 (Requirement)来衡量。 项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服务 所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来 衡量。
投 资 计 划 项目概算及资 金流量预测
进度计划及初 步工作安排 Ⅳ 项 目 主 体 进度计划及详 细工作计划 Ⅴ 项 目 全 貌
项目预算及资 金使用计划
项目需求
项目实施是为了：
满足某种需要 解决某种问题
考虑一下两个构成项目需求的重要问题：
我们了解本项目的目的（出发点）吗？
项目的最终结果（落脚点）明确吗？
C-SYSTEM (A “Check/Control” system)
ENG Pilot Run Phase PD Pilot Run Phase
Mass Production Phase
Proposal Phase
Planning Phase
R&D Design Phase
Lab Pilot Run Phase
项目分组的原则
优先权
类别
复杂程度
工期和资 源
生命期
高层领导者的支持 明确的目标和范围
项 目 成 功 的 关 键 因 素
优秀的项目经理 项目团队积极参与 客户的全程参与
分包商的良好沟通与合 作 严密而灵活的计划
随时监控和反馈 正确的技术
三. 项目选择与评价
项目目标： SMART
Specific：具体
C4 C3 C2
C1 -
C5
C0 -
-
小结
项目意识 项目团队意识 项目管理意识 o进度意识 o质量意识 o分工意识 o层次意识 o实用意识
项目的干系人
与项目有利害相关的人或组织
项目经理 顾客或用户 项目团队 项目发起人（Sponsor）
其它的利wk.baidu.com相关者
项目相干者的目标往往是冲突的。 未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。
项目质量管理包含：
项目执行质量计划的编制 质量保证体系的审查 监控具体项目执行结果以确定整改方案
项目人力资源管理
项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员 所付诸的努力。它包括：
人员组织责任的界定分配
人员的招聘 队伍开发
项目上的人力资源管理有其特殊性： 项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭 新的；
项目需求的来源
吸收利用新的科研成果和技术进步成果 对现状不满意，试图向好的方面改进 客户的要求 竞争环境的变化
专家领导的建议
创新：一种灵感（突发奇想）
项目需求定义中的误区
客户自己对需求的忽略 动态的需求 过早地确定解决方案 需求的张冠李戴 不懂又不好意思多问
项目需求的重要性
项目的含义
项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次 性努力。
独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？ 一次性
一次性不意味着项目历时短。 项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。 • C系统的建立与维护 市场机会稍纵即逝——一次性 项目团队的临时性。
渐进明细
全新机种的开发：ID设计，工程图纸设计，电子设计，开模，制造
要素加权分析方法的举例
优选矩阵的举例
项目可行性分析包括哪些内容？
技术可行性 运营可行性 考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。 进度安排可行性 其一，所设定的项目进度是否合理可行？ 其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游） 成本可行性 规章制度可行性 大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使 用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规 定、营业许可、著作权等方面规章制度。 其他方面 如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作
净现值（Net Present Value - NPV）
四. 项目团队与沟通
项目管理系统的核心
项目组织结构的设计
项目的阶段和生命周期
• 项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。 • 项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段） 启动 计划 执行 控制 收尾 (Acer C-system) • 不同的项目类型可以具体化为不同的阶段 • 子项目也可以具有不同的项目生命周期。
建筑项目生命期示例
Darfon 产品生命周期
项目的进程如何监控？
实际成本低于预算就一定好？ 项目的风险如何防范？ 项目成员的经验如何共享？
二. 项目与项目管理
这些是项目吗？
每天接到M106鼠标的打样 ---- ？
每天接待客户的抱怨 ----？
C系统的开发与维护 ----？ C系统的开发 ----？ C系统的维护 ----？
PROJECT MANAGEMENT
DFS PM TRANING
Prepare By:Jim Wang
CONTENTS
初识项目管理 项目与项目管理 项目选择与评论 项目团队与沟通 项目计划 项目的执行与控制 项目的结束与收尾
一. 初识项目管理
初识项目管理
看作是完整的一套工作流程。
PROJECT 与 OPERATION 之间比较
共同点：
由人来实施
受制于有限的资源 需要计划、实施和控制
项目的分类
分类依据 项目规模 复杂程度 项目结果 所属行业 用户状况 项目分类 大型项目、中等项目、小项目 复杂项目、简单项目 结果为产品的项目、结果为服务的项目 农业项目、工业项目、投资项目、教育项目、社会项目 有明确用户的项目、无明确用户的项目
要素加权分析法
内部收益率
投资回收期
项目的含义
将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。 提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。 项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。 提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随 时跳过。 将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。 提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。 继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。 提示：此过程一般持续5-20分钟，视议题复杂程度而定 . 复查意见记录，去除完全重复的条目 提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。
o
立项、计划编制、执行、控制和结束收尾
看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。
o
职能化管理
o
矩阵化管理
项目化管理
o
看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。
o
范围、时间、费用、质量 人力资源、沟通、风险、采购、综合
o
项目管理的精髓
系统
受控
项目管理的问题
客户的需求经常变动怎么办？ 人手不够如何办？ 项目成员跳槽怎么办？ 进度拖延怎么办？
不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。
项目沟通管理
项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、 储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。 参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的 准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响 整个项目。 项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的 分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益 相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时 的文档整理。
项目采购管理
项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产 品或服务所付诸的努力。 项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决 定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同 关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选， 合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。
多项目管理
Measurable：可测量
Achievable：可实现 Relevant：相关性 Traceable：可追踪
项目目标的层次性
项目发起 者 项 目 决 策 初步质量描述 层 项目管理上 质 量 要 层 求 项目质量技术 项 目 管 理 基 要求和标准 层 项 目 管 理 人 项目手册及功 员 项 目 实 施 能描述书 层 项目设想 粗略投资估算 Ⅰ项目萌 芽 基本进度设想 Ⅱ 项 目 轮 廓 进 度 计 划 Ⅲ项目框 架
项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用 预算和费用控制四个方面。
费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过 程，由此得出费用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制 的依据。
项目质量管理
与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质
量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。