哈佛管理导师-原本教材-培养员工主题
哈佛管理技能实用培训教程
哈佛管理技能实用培训教程哈佛管理技能实用培训教程，是一套全球知名的管理技能培训体系。
该培训教程旨在帮助企业提升管理技能，实现企业的效率提升和发展目标。
下面我们就来详细介绍一下这套教程。
一、哈佛管理技能实用培训教程的背景哈佛管理技能实用培训教程是由哈佛商学院主导研发，旨在将哈佛商学院的管理理念和实践经验传递给企业管理人员。
哈佛商学院可谓是国际上最著名的商学院之一，具有较高的教学水平和独特的管理理念。
哈佛商学院的管理理念，强调管理者的领导力和执行力。
培训教程涵盖了战略管理、财务管理、市场营销、人力资源管理等多个领域，具有广泛的适用性。
二、哈佛管理技能实用培训教程的特点1、理论与实践相结合哈佛管理技能实用培训教程不仅涉及到理论知识，同时也注重实践应用，将理论与实践有机结合。
培训教程推崇知行合一的理念，注重培养学员的实践能力和领导力。
2、系统化和全面性哈佛管理技能实用培训教程涵盖了企业管理的各个方面，系统全面。
教程涉及到战略管理、市场营销、财务管理、人力资源管理等学科，将帮助学员全面了解企业管理的各个领域，建立全面系统的管理思考方式。
3、个性化和实务性哈佛管理技能实用培训教程遵循个性化培训的原则，根据企业的不同需求对培训内容进行定制化。
同时，教程重视实务性，注重培训学员运用理论知识解决实际问题的能力。
三、哈佛管理技能实用培训教程的内容1、战略管理战略管理是企业最重要的一项业务，也是企业最高层管理者的责任。
哈佛商学院引领了许多企业的管理策略，教授了许多战略管理知识，并将其运用到各个实践场景中。
哈佛管理技能实用培训教程对于战略管理的内容包括战略思考、竞争分析、市场调研等方面。
2、财务管理财务管理是企业生存和发展的基础。
哈佛管理技能实用培训教程注重让学员了解企业财务管理的基本原则和方法。
教程涵盖了会计、财务分析、预算管理、融资等方面的知识，让管理者对企业财务管理有更全面的认识。
3、市场营销市场营销是企业运作的核心，是企业的营收来源。
哈佛模式的人力资源管理概述
哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式，也称为现代人力资源管理（HRM）模式，是一种以员工为中心、强调员工管理和员工参与的管理模式。
它诞生于20世纪60年代，最初被哈佛大学教授Elton Mayo等人提出。
随着时间的推移，哈佛模式逐渐成为全球范围内企业和组织的主流人力资源管理理念。
哈佛模式的核心理念是将员工视为组织中最重要的资源，并将其视为能够创造组织价值的有力决策者。
在哈佛模式的指导下，人力资源管理变成了与员工密切合作，共同解决问题，并在组织整体成功中获益的过程。
这不仅可以提高员工的满意度，还可以提高业绩、创造更高的收益和更加忠实的客户。
哈佛模式的主要特征包括：1.员工管理。
哈佛模式将员工视为组织的核心，通过有效的员工管理来推动组织的发展。
人力资源管理的目标是提高员工的技能和素质，增强员工的动力和激励，并为员工提供合适的工作环境和支持。
2.员工参与。
哈佛模式追求员工参与的目标是将员工视为组织决策过程中的重要参与者，通过员工参与来提高组织的效率和生产力。
这可以通过团队工作、拥有自己的工作目标等方式来实现。
3.系统性的方法。
哈佛模式是一种系统性的方法，它要求看到整体的效益，而不仅仅考虑人力资源活动本身的效益。
这需要人力资源管理者了解组织内部和外部环境的各个方面，以了解其所面临的机会和威胁以及如何利用和抵御它们。
4.后果分析。
哈佛模式将后果分析视为组织成功的关键因素之一，并强调它在所有人力资源决策中的重要性。
这包括讨论人力资源管理决策的影响、可能的影响和制定有效的管理计划来控制风险和增加成功的机率。
哈佛模式的优势和缺点哈佛模式作为一种现代人力资源管理理念，具有一些不可忽视的优势。
首先，它有效地提高了员工的参与度和激励，并加强了员工与组织之间的联系。
它也促进了组织的学习和创新，增加了组织的生产力和效率，提高了组织的竞争力度。
然而，哈佛模式也存在一些缺点。
其中一个主要的缺陷是其过度注重对员工情感和参与度的关注，而忽视了员工的技能和素质的培养和发展。
哈佛管理导师-领导团队
哈佛管理导师主题摘要本主题将帮助您：∙评估一下您是应该还是不应该组建团队∙构建一个有战斗力的团队∙有效地投入团队的工作∙巧妙地领导您的团队∙评估您团队的绩效主题列表主题概述如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念什么是团队？何时组建团队建立有效团队的七个步骤组建您的团队构建良好的团队文化明确业务的基本事项以团队为单位运作评估团队绩效成为团队工作者步骤启动团队的步骤建立有效团队的步骤通过私下渠道处理团队冲突的步骤举行小组讨论会公开处理冲突的步骤技巧制定团队章程的技巧确定团队目标的技巧主持启动会议的技巧练习说明工具评估团队领导者的检查表决定是否召集团队的工作表团队章程制定工作表角色界定工作表团队成员技能评估工作表团队目标评估检查表自测说明学习更多内容在线文章文章著作其他信息源网上课程导师简介堂娜·康林 (Donna D. Conlin) 是一位教育学硕士，在 Bose Corporation 任高级组织效力战略顾问。
她有着 20 年的人力资源发展经验，她服务过的公司既有初创企业也有著名公司，而且它们都在市场营销和技术方面发生了显著变化。
她曾在如何建立高绩效的工程和制造团队方面做了大量的工作。
她最近的一个项目是为产品营销设计和实现团队间的专业网络结构。
她的教学经验包括，设计并举行了几次有关全球运作团队领导力的研讨会。
琳达·希尔 (Linda A. Hill)教授具有 20 多年的多领域工作经验，在当前日益扁平化和多样化的组织中，她帮助管理者们创建了可以进行有效管理的环境。
她是Harvard Business School 的教授和 Leadership Initiative（领导力促进协会）的主席，而且还是畅销书 Becoming a Manager(Harvard Business School Press) 的作者，这本书现在已有平装版。
琳达是 Coaching for Results和 Managing Direct Reports这两个互动程序的专家，这两个程序获得过 Harvard Business School Publishing 的奖励，并且她还担任许多 Harvard ManageMentor 主题的导师。
pdf_基于哈佛模式的《战略人力资源管理案例教材》国家MBA教指委
教育部MBA教指委《战略人力资源管理》案 例 教 材二十一世纪是战略人力资源管理时代！战略人力资源管理学的理念、知识和技术，是新时代工商组织和公共部门领导者、管理者、执行者和作业者的必要素质与基本能力。
为满足这种需求，哈佛大学商学院和肯尼迪政府学院、麻省理工学院斯隆管理学院、宾西法尼亚大学沃顿商学院等世界一流管理学院，以及国内著名的管理专业教学与研究机构，纷纷把《人力资源管理学》这门管理类专业学生的必修基础课程，升级为《战略人力资源管理学》。
所属章节案例第一章HR在IBM战略执行中的角色沃尔玛的人力资源战略第二章蒙牛：人人都是老板新联想的人力资源整合第三章新联想的人才新战略启动万人揽才计划 格兰仕冲击世界冠军第四章飞利浦的聘人之道欧莱雅：校园招聘三大策略第五章GE公司“机舱面试”选择接班人微软的选才之路第六章可口可乐子公司的绩效管理北电网络的绩效管理之道第七章宝洁：“在家上班”的新福利礼来制药的薪酬福利模式第八章培养下属领导力微软：将学习力转化为竞争力第九章北京首起无固定期限合同案判决华为员工“集体大辞职”内幕HR在IBM战略执行中的角色战略总是看上去很美，成功执行才是关键。
HR（人力资源）在IBM战略执行中扮演着重要角色。
什么才是战略HR？HR有责任推动业绩发展，这就要求HR深入了解业务。
如果不了解客户需求，就没有正确的思维方式，不知道如何帮助企业提高业绩。
HR的价值体现在对业绩是否有影响力。
IBM的Business Leadership Model模型，左边是战略模块，右边是执行模块，上面是领导力模块。
在战略模块中，企业需要对市场了解，有完善的商业计划，明确的战略构想，还要有创新意识，把企业的长远利益和近期利益相结合，找到一个平衡点，进而规划出蓝图。
在右边的执行模块中，需要做正确的事情，拥有合适的人才，适合的组织架构和企业文化，这都是HR部门的执行重点。
HR可以在战略执行层面中增值。
在人才方面，确定需要什么样的人，具体的能力和知识，做好人才储备；在组织架构中，好的激励机制十分关键，如果企业论资排辈，那么企业留住的往往是不该留的人，流走的却是企业需要的人才；另外内部组织氛围、企业文化也很重要。
哈佛管理技能培训教程第五单元 哈佛经理领导权力第六章 哈佛经理组织管理标准
第五单元哈佛经理领导权力第六章哈佛经理组织管理标准一、组织管理标准人事组织特性1.担任参谋功能人事组织是人力资源管理的辅助性组织，它不能也不可能直接管理各部门员工，但可提供各部门管理员工的意见。
人事组织运用其人事专门职能制定法规，拟定计划，提出方案和处理意见，使各用人单位在管理开发其人员时有所依据。
2.担任服务功能人事组织应是面对各部门的服务性组织。
各部门对人员的需求、知识能力的提高、员工的困难。
人事组织有责任给予帮助解决，因此人员招聘、人员培训，事务处理就成为人事组织的任务。
服务帮助解决不但需要立即提供，并且能使各用人单位感到满意。
3.担负领导功能人事组织另一重要任务是担任人力资源管理的领导功能。
为使企业人事管理达到公平，以求各部门间人事处理均按照同一标准，人事组织不得不担任这一领导任务，例如用人人数、工资核定、人力经费预算等，人事组织有责任加以协调。
可通过首长对用人单位行使其权力，不过这功能在运用时，必须取得各部门同意，否则很容易引起误解与冲突。
4.管理人力资源企业中虽有人事组织，但其任务是在提供人力资源管理、开发的服务及领导功能，而人员管理和开发仍是各级主管职责，例如人员工作分配、业绩考核、职位调整以及培训的执行，无一不是其直属主管人员的职责。
人事组织是一辅助部门，其目的是协助各级主管人员管理任务，真正执行人员管理的责任仍在各级主管人员的身上。
5.尊重人事组织的辅助功能设置人事组织，既要提供各级主管对于人力资源管理开发的建议、服务及领导，要求各级主管人员必须尊重其功能,在决定人事措施前应征询人事组织的意见，使人事措施更能合法、合理及公平。
例如人员的晋升资格、工资核定、奖惩标准等。
在人事管理中已定有规范，人事组织提供此项规范供主管参考，如主管人员独断独行，则失去了设置人事组织的意义。
6.搞好主管之间的协调配合人事管理工作是各部门各级主管与人事管理部门的共同职责。
为使人事管理工作顺利发展，二者必须充分配合，各级主管应尊重公司已订立的标准及人事部门所提供的意见来管理人员，人事部门也应体谅各部门的实际问题和困难，以解决问题的态度来协助各部门的主管，这样才可使人事组织发挥其应有功能，使企业的人力资源管理及开发工作走上正轨。
哈佛员工主管培训——具备一定的综合分析能力2016-11-7
哈佛员工主管培训——具备一定的综合分析能力综合分析能力是领导者必须具备的应用性智能思维能力，是全部领导能力的基础。
1．综合分析能力的重要性若从实际工作的角度出发，去阐明“综合分析”的含义，可以理解为：综合，就是对本部门的各种现象、问题进行收集、归纳、概括，以认清其共同的本质特征。
分析，就是对部门的状况、矛盾进行分析、剖析，搞清其性质、范围、特点、发展的程度、产生的原因以及与其他各方面的相互关系等等。
通过综合、分析，进行判断、推理，为制定决策和行动方向提供正确的意见和方案。
因此，这里所说的综合分析能力，包括了调查、汇总(归纳、概括)、分析和判断、推理等一系列能力。
例如，作为一名领导，当听完领导传达文件、布置工作的要求后，如何深刻地理解文件的精神和上级领导的意图，准确地按照上级的规定并结合本部门的实际情况做计划和落实上级指示精神?当领导主持一个会议时，如何能把会上各种各样的发言内容进行汇集、整理、分类，区别优劣，发现问题所在，找出矛盾根源，很快理清思路，制定出对策?当一位领导赴所属基层检查工作时，如何在纷繁的资料和信息的基础上很快整理出调查报告或汇报提纲，客观地评价各方面的工作情况?成绩有几方面，问题有几点，其发展趋势怎样，对策是什么?这就要看这位领导综合分析能力的强弱了。
如果缺乏这种能力，是绝对搞不好这些业务工作的。
现代社会里确有一部分综合分析能力较弱的领导，他们工作热情很高，责任心也强，整天辛辛苦苦、忙忙碌碌，但部门的工作却理不出头绪，看不出问题，抓不住重点。
他们分不清事物的主次和轻重缓急，拿不出行之有效的计划和方案，效率不高，业绩平平，下属的积极性没有得到应有的发挥，这一切只能归因于这些领导还不具备较强的综合分析能力。
2．提高综合分析能力的途径提高综合分析能力，不仅有赖于思考能力和洞察能力，同时也和知识面、信息流动及平日占有多少资料有关。
倘若手中没有或缺少信息资料，就像战士手中没有枪或缺少子弹、加工工人手中没有或者缺少原材料一样无法操作。
人力资源管理知识哈佛模式
人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式（Harvard Model of Human Resource Management），是指一种人力资源管理理论。
该理论主要关注企业或组织内部人才的管理，其核心理念是将员工视为企业的最重要资源，并授权员工参与决策。
哈佛模式的背景哈佛模式的核心思想是在20世纪80年代由哈佛大学管理学院提出的，旨在研究企业中人力资源管理的最佳实践。
它不仅关注了企业资源的发掘和开发，还注意到员工与企业之间的相互关系和互动。
哈佛模式的核心理念哈佛模式强调将员工视为组织最重要的资源，将员工视为“活跃的公司资产”而非被动的劳动力。
这个理念引导企业采用关心员工的政策，以便员工更好地与企业一起共同发展。
同时，它把员工看做是参与决策的一部分，将员工合理地融入企业文化中。
哈佛模式的管理原则1.员工参与哈佛模式认为员工和管理人员都应该参与决策，这将有助于调动员工的工作积极性和创造力，鼓励员工发挥自己的才能。
2.员工发展企业应该为员工提供专业培训和机会，以便员工能够发挥其潜能。
在员工参与的过程中，员工不仅会增长知识和技能，也能够更好地理解组织的运作方式。
3.管理积极参与哈佛模式认为管理人员应该积极参与员工的工作，了解员工的工作需求，以便在员工遇到问题时，管理人员能够向员工提出有建设性的意见和建议。
这有助于优化生产和工作流程，提升企业的效率和核心竞争力。
4.组织的可持续发展哈佛模式认为组织应该实现可持续发展，这意味着组织必须考虑到员工的潜力与需求，为员工创造一个有益和积极的环境，鼓励员工成长和发展，从而实现企业的可持续发展。
哈佛模式的实际应用哈佛模式的实际应用可以帮助企业实现人力资源的最佳利用，提升员工的工作积极性和动力，激发员工的创新能力和创造力。
同时，哈佛模式还可以用来培养优秀的管理人员，帮助他们了解员工的需求，发现业务的短板以及提高企业的核心竞争力。
总之，哈佛模式为企业管理人员提供了一种新的思考和管理方式，它主张人性化管理，充分发扬员工的潜力以及提高企业的核心竞争力。
哈佛管理导师-培养员工
哈佛管理导师主题摘要本主题将帮助您：∙了解员工发展对企业成功至关重要的原因∙认识您在培养员工过程中的角色∙评估员工的个人发展需要∙激励骨干员工，培养可靠贡献者，并果断对待表现不佳的员工∙成功进行职业发展讨论主题列表主题概述如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念为什么培养员工十分重要？满足发展需要：管理者的角色承认员工间的差异使用绩效和潜力网格让骨干员工保持工作热忱培养合格员工对待表现不佳的员工职业发展讨论步骤准备职业发展讨论的步骤确定员工职业发展机会的步骤进行职业发展讨论的步骤技巧建立员工信任的技巧帮助员工找到导师的技巧激励骨干员工的技巧培养可靠贡献者的技巧制定个人发展计划的技巧练习说明工具“培养员工”自我测评使用绩效和潜力网格工作表员工发展讨论计划工作表管理者发展讨论计划工作表个人发展计划工作表自测说明学习更多内容在线文章导师简介苏珊·阿尔维 (Susan Alvey)苏珊·阿尔维(Susan Alvey)是组织内变革、组织内沟通和领导力培养等领域的一位专家。
在进入 Harvard Business School Publishing 担任组织学习与发展部主任之前，苏珊曾在 Tufts Health Plan（Tufts 健康计划）负责员工交流和培训。
在为 Tufts 工作之前，她为数个公共和私人组织工作。
在过去许多年中，她一直在大学中讲授沟通课程，帮助很多人掌握了职场上的有效沟通技巧。
如果是您，您会怎么做？一年前，杰克开始担任 ProfStats 研究部门的主管。
对于自己在发展星级员工方面的能力，他感到很自豪，并且相信他已经解决了落后员工的绩效问题，帮助他们充分发挥了能力。
但是这一天早上，杰克无意中听到了一些不好的消息。
他的一个很值得信赖、很能干的员工伊莎贝尔已经开始寻找一份新的工作了，因为她觉得自己被忽略了，没有得到重视。
杰克很吃惊，令他不解的是伊莎贝尔看上去似乎对自己的工作很满意。
哈佛商学院最受欢迎的领导课
哈佛商学院最受欢迎的领导课Ask the person in the mirror一、设定愿景和关键要务1、钱不能持续激励，只有愿景使人主动饱满热情的做事2、有了愿景才有取舍3、如何统一愿景：（1）你为什么在这家企业工作？（你大可到别的公司甚至更高收入的）（2）你如何告诉你的孙子，你在这家公司工作了30年的原因？（3）10年后你希望这家公司成为什么样？取得什么成就？越具体越好（4）这家公司的特色在哪？如果这家公司不存在对这个世界有什么损失？愿景设定参考“麦肯锡”，正确的愿景包含客户、社会、员工等方面关键要务：设置3-5个就好，抓住一切机会经常宣讲二、管理好你的时间✧《高效人士的七个习惯》斯蒂芬科维紧急✧很多人被重要紧急的事绑架✧原因是在重要不紧急的情况下没下功夫不重要重要做掉不紧急三、给与反馈和接受反馈✧领导者⇋员工双向✧管理者有逃避艰难谈话的动力✧帮助员工达成他的目标✧每个月找2-3个指导对象，指导成什么样？拿出相应时间✧管理者自身找教练，对自己提问辅导，帮助自己成长四、接班规划和工作授权✧如果后继无人，说明没有充分授权甚至岗位划分不清晰✧管理者：通过别人来完成工作✧办公室挂阵容图——全部员工/关键人物✧在人身上投入1分的精力 = 在事的方面投入4分精力（在人的身上下功夫）✧针对每一个员工做职业生涯规划——《联盟》✧接班人会议——人才培养状况自己成为培养他人的典范✧授权方法：XYZ这几件事有你决定，我完全不用参与，至于ABC这几件事，请你向我确认，如果你在其他地方需要我的意见，你可以来问我。
除非你认为这样有用，我才会帮你。
五、为团队把脉，做出相应的调整✧如履薄冰、百般挑剔——管理层千万不能沾沾自喜（哪些地方需要改进）✧领导者是不断发动改变的人✧特别小组会议（接班人）问：如果公司从0开始，你会怎么做？六、领导者要成为典范✧只要你是一个团队的领导，你就会成为团队的大猩猩——行为被放大✧《只有偏执狂才能生存》✧管理者面对压力的表现——假装知道/自信✧不断学习、不推卸责任、帮助下属面对压力、解决问题七、想办法发挥潜力、更加强大✧1-6做好的七是水到渠成的✧相信自己会成功。
哈佛管理制度pdf
哈佛管理制度pdf一、概述哈佛管理制度是哈佛大学在长期发展中形成的一种管理模式，以其独特的管理理念和制度框架在国际上备受瞩目。
哈佛管理制度的核心理念是以人为本，激发员工的潜能和创造力，不断推动组织的发展和进步。
在这一管理制度下，哈佛大学建立了一套完善的管理体系和运行机制，为学校的持续发展提供了坚实的保障。
二、管理理念1. 以人为本哈佛管理制度最重要的理念是以人为本。
在哈佛大学管理制度中，员工被视为组织的核心资产，其发展和成长是组织持续发展的基础。
哈佛大学注重员工的个性和价值观，鼓励员工发挥自己的特长和优势，不断提升自我，实现个人价值和组织目标的统一。
2. 弹性管理另一个重要的管理理念是弹性管理。
哈佛大学建立了一套灵活多样的管理机制，鼓励员工发挥创造力，提出新的想法和建议，不断改进和完善工作方式和方法。
哈佛大学注重员工的主观能动性和创造性，倡导团队合作和共享，实现组织的全面发展。
3. 激励机制哈佛管理制度还注重激励机制的建立和运行。
哈佛大学建立了一套完善的激励体系，通过薪酬激励、晋升激励、培训激励等多种方式，激发员工的工作热情和积极性，提高员工的工作绩效和工作满意度，实现组织与员工的双赢。
三、管理体系1. 组织结构哈佛大学的组织结构呈现出扁平化和灵活性。
在哈佛管理制度下，学校设立了一系列的管理层级和部门，实行分权管理和责权一致原则，促进组织内部各部门之间的协作和沟通，实现信息的共享和资源的整合。
哈佛大学还建立了一套行之有效的会议制度和决策机制，贯彻民主管理和科学决策，确保组织的高效运转和持续发展。
2. 人力资源管理哈佛大学的人力资源管理制度是其管理制度的核心。
在哈佛管理制度下，学校建立了一套规范的招聘、培训、激励、评估和退出机制，为员工的发展和成长提供了全方位的支持和保障。
哈佛大学注重员工的能力建设和潜力开发，培训员工的专业技能和综合素质，提高员工的工作表现和价值创造能力，实现员工与组织的共同成长。
哈佛管理技能培训教程
哈佛管理技能培训教程哈佛管理技能培训教程是一种专业管理培训课程，由哈佛大学商学院主办。
作为国际一流的商学院，哈佛大学商学院自创立以来，致力于为企业提供卓越的管理方法和精湛的管理实践技能。
哈佛管理技能培训教程包含许多重要的管理技能，如领导力、战略规划、团队合作、沟通技巧、人力资源管理等。
这些技能是企业成功的重要组成部分，是企业管理者必须掌握的基本能力要求。
领导力是企业成功的关键之一，这是一种使领导者能够激发员工的能力。
哈佛管理技能培训教程将教导企业领导者如何培养他们的领导力。
在领导力培训中，学员将学习如何提高自己的影响力、激发员工的工作积极性和团队协作精神。
在业界领先的领导力培训中，学员还将学习如何在不同的情境下运用不同的领导力技巧，以更好地达到组织的目标。
因此，这些创新的培训方案可以帮助企业建立出更具活力和更富有成效的队伍，从而为企业带来更高的竞争优势。
战略规划是企业成功的另一个关键。
哈佛管理技能培训教程将教授企业管理者如何制定完善的战略规划，以及如何将战略规划转化为具体的操作计划和达成结果的行动方案。
课程内容还包括如何采用创新思维和新的方法，来应对各种难题和机遇。
团队合作和沟通技巧是企业中实现协作和顺利交流的关键。
哈佛管理技能培训教程将给予学员关于协作和沟通技巧的培训，帮助学员掌握与团队协作和沟通所必需的技巧。
企业需要拥有高效的团队协作和沟通，以确保项目按时、按质量完成，以及充分满足客户的需求。
人力资源管理是企业成功的又一个关键因素。
哈佛管理技能培训教程将进一步培训企业管理者人力资源管理的技能。
这包括如何招聘人才、培训员工、评估绩效、制定薪酬计划和管理员工流动。
总之，哈佛管理技能培训教程将会帮助企业高层管理人员在领导力、战略规划、团队合作、沟通技巧和人力资源管理方面实现进一步发展。
每一个课程都采用最先进的技术和教学方法，学员将得到实操技巧的培训，并能将所学到的技能应用到他们自己的工作中。
因此，哈佛管理技能培训教程可以帮助企业高层管理人员锻炼他们的领导力，制定有效的战略规划并实现其战略目标，提高团队协作和沟通技巧，优化员工的整体绩效并有效管理人员流动。
哈佛经营管理学_第八章 哈佛的员工管理艺术
一、狠抓道德管理职工在社会生活中，由于需要和利益所引起的生活活动的主观动机、生活观念是其生活方式的内在因素。
它推动、制约、支配和调整着职工的各种活动，是构成职工生活态度、生活行为的关键和调节器。
企业在精神文明建设中，尤其要注重职工的道德管理与生活方式。
这对企业发扬主人翁精神事关重要。
随着全面改革和社会主义现代建设的全面展开，随着人民生活水平的不断提高，生产方式的变革和创新越来越引起人们的普遍关注。
在现有的条件下，怎样改变不适应时代潮流的旧的生活方式及观念，怎样创造和建立新的美好的生活方式，也成为当前人们，特别是青年十分感兴趣的一个重要问题。
职工生活是社会主义人民生活的一部分，职工的生活方式在职工生活中占有极为重要的地位。
合理地安排它，逐步使职工的生活方式科学化、健康化和文明化，形成良好的精神状态，培养高尚的道德情操，建立和谐的人际关系，在劳动中、工作中充分发挥其积极性、主动性和创造性，全面地推动企业生产发展和社会进步以及全面提高职工素质，都有着十分重要的现实意义。
因此，职工采用何种生活方式进行生活，就不是一个无关紧要的小事情，而是一个能深刻影响社会发展的大问题。
它不仅关系列职工生活的幸福和个人的全面发展，而且关系到企业的发展和社会主义建设目标的实现；不仅关系到社会主义的物质文明建设而且关系到社会主义的精神文明建设。
以前，生活方式的问题没有引起人们的足够重视，以致在企业中出现了许多本来可以避免的问题和困难。
比如：职工的精神生活不丰富、不高雅，劳动环境不好，住房条件差，伙食质量低，职工的幼儿入托难，消费结构不合理等等。
党的十一届三中全会以后《关于经济体制改革的决定》中明确指出：“在创立充满生机和活力的社会主义经济体制的同时，要努力在全社会形成适应现代生产力发展和社会进步要求的、文明的、健康的、科学的生活方式，抛弃那些落后的、愚昧的、腐朽的东西；要努力在全社会调动起积极的、向上的、进取的精神。
”这样的生活方式和精神状态，是社会主义精神文明的重要内容，也是推动经济体制改革和物质文明建设的巨大力量。
哈佛管理技能培训教程
哈佛管理技能培训教程一、课程介绍哈佛管理技能培训教程是为有志于提升管理技能的专业人士而设的一项全面、系统的培训项目。
该课程包含了领导力、沟通技巧、团队建设、决策制定、变革管理等多个方面，旨在帮助学员提升自身的管理素养和技能水平，从而更好地应对日益复杂的商业竞争环境。
1. 领导力哈佛管理技能培训教程着重培养学员的领导力素质，帮助他们掌握有效的领导技巧和方法。
学员将学习如何塑造自己的领导风格，如何激励团队成员，如何建立高效的组织文化等。
课程中将包含大量领导案例分析和实践训练，帮助学员深刻理解并掌握领导力的本质。
2. 沟通技巧在当今商业社会，良好的沟通技巧是每个管理者必备的素质。
哈佛管理技能培训教程将帮助学员提升沟通技巧，包括口头沟通、书面沟通、非语言沟通等多个方面。
学员将学习如何表达清晰思想，如何赢得他人的尊重和信任，如何处理复杂的人际关系等。
3. 团队建设团队建设是企业成功的关键因素之一，而团队建设能力常常是管理者的核心竞争力。
哈佛管理技能培训教程将帮助学员理解团队协作的重要性，并学习如何激发团队成员的潜力，如何解决团队内部的冲突，如何建立高效的团队氛围等。
4. 决策制定作为管理者，每天都需要做出各种决策。
哈佛管理技能培训教程将通过案例分析和实战演练，帮助学员掌握有效的决策方法和策略，帮助他们在不确定的环境中做出明智的决策。
5. 变革管理在快速变化的商业环境中，变革管理能力对于管理者尤为重要。
哈佛管理技能培训教程将帮助学员理解变革的本质，学习如何有效地引导组织变革，并在实践中掌握变革管理的技巧和策略。
二、特点和优势哈佛管理技能培训教程作为国际领先的管理培训项目，具有以下显著的特点和优势：1. 专业师资：课程中的授课教师来自哈佛大学顶尖的商学院和管理学院，拥有丰富的教学和实战经验，能够为学员提供权威的管理知识和实用的技能指导。
2. 综合课程：哈佛管理技能培训教程涵盖了管理领域的多个重要方面，能够帮助学员全面提升自身的管理素养和技能水平，为其在职场发展提供有力支持。
哈佛模式人力资源管理培训开发
哈佛模式人力资源管理培训开发哈佛模式人力资源管理培训开发，是一种以“能力”为核心，以建立和培养员工个人职业成长、企业整体发展为目标的管理模式，被广泛运用于现代企业管理。
这种模式的“哈佛”二字，指的是哈佛大学，因为这所学校在人力资源管理方面较早有了系统性的探索和研究，所以这种模式被命名为“哈佛模式人力资源管理培训开发”。
哈佛模式人力资源管理的核心理念是“能力为本、人才至上”，通过培养和发掘员工的潜力，提高员工的综合素质和能力，提升企业综合实力和核心竞争力。
在这种模式下，企业不再是一种简单的、单向的人才供需关系，而是更加复杂和多元化的人才管理模式，把企业内的人才力量转化成企业的核心资源。
哈佛模式人力资源管理包括多个方面：首先，它强调培训和发掘员工的潜力，通过提供针对性培训，充分发掘员工的潜力，使他们在工作中可以更好地发挥所长。
其次，它注重绩效管理和人才激励，通过制定科学的、公正的绩效评估和分配机制，激励员工充分发挥自己的潜力而成就自我，从而推动企业整体发展。
此外，还包括科技创新与知识管理、员工职业发展规划、组织文化建设等多个方面，这些方面都非常重要，有利于提升企业的核心竞争力。
在哈佛模式人力资源管理下，企业要注重发掘和培养人才的潜力，其中最重要的是要激发员工的自我潜能，让员工在不断发展的过程中，跟随企业共同成长，实现持续发展。
为达到这个目标，企业应当配备专业的人力资源管理人才，提供全方位、多渠道的员工培训，及时提供反馈和支持，通过不断提升员工的综合素质，实现员工与企业的共赢。
在今天的竞争激烈的市场上，企业越来越需要做到科学、专业化的人力资源管理，如何在人才管理中寻求新突破，成为企业经营持续发展的关键所在。
因此，我们可以借鉴哈佛模式人力资源管理的优点，加强员工培训和发展，建立科学的绩效评估和分配机制，推动组织文化建设和知识管理等方面的工作，在实践中不断总结防范，加深对内部管理的理解和认识，以推动未来企业的长足发展。
哈佛管理技能培训教程第二单元
汇报人：
目录
CONTENTS
提高管理者的领导能力
提升团队协作和沟通技巧
培养创新思维和解决问题的能 力
增强管理者的决策能力和风险 管理能力
管理技能培训：包括领导力、沟通能力、团队协作等 案例分析：通过实际案例，分析管理技能在实际工作中的应用 互动讨论：学员之间进行讨论，分享经验，互相学习 模拟实践：通过模拟场景，让学员在实际操作中提高管理技能
团队建设活动：包括团队建设游 戏、团队建设培训等
团队建设目标：提高团队凝聚力、 提高团队协作能力、提高团队工 作效率等
添加标题
添加标题
添加标题
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团队建设实践：包括团队协作、 团队沟通、团队决策等
团队建设效果：提高团队绩效、 提高团队满意度、提高团队忠诚 度等
考核标准：工作绩效、团队 合作、创新能力等
激励方式：物质激励、精神 激励、晋升激励等
考核周期：月度、季度、年 度等
考核结果应用：晋升、加薪、 培训等
创新思维：是指在解决问题、提出新想法、创造新事物等方面具有独特性 和创造性的思维方式。 重要性：创新思维是推动社会进步、企业发展和个人成长的重要因素。
创新思维的特点：包括开放性、灵活性、批判性、创造性等。
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沟通能力：能够清晰、准确地表达自己的想法和观点，并能够倾听和理解他人的意见和建议。 决策能力：能够在复杂的情况下做出明智的决策，并能够承担决策的后果。 团队协作能力：能够有效地协调和管理团队，激发团队成员的积极性和创造力。 创新能力：能够不断探索新的管理方法和技术，以提高工作效率和效果。 自我管理能力：能够有效地管理自己的时间和精力，保持良好的工作状态和心态。 领导魅力：能够吸引和激励他人，使他们愿意跟随自己的领导，共同实现目标。
哈佛管理技能培训教程33页word
哈佛管理技能培训教程第一单元经理职业素质一个人不生活在创造品格的基本道德体系中就不可能有品格。
——(美)哈里·S·杜鲁门是什么把经理们推上这一令人瞩目的职位?经理们熠熠闪光的思想火花，富有魅力的个与品格，永不干涸的旺盛精力，定若磐石的坚强意志无不令人折服。
个人魅力、健康的体魄、完善的心理、自如的角色转换、顺应时代的思想观念、完善的自我管理都是经理必备的职业素质。
——编者人们对自然资源往往重视过份，实际上，今天的富裕的国家并不是资源丰富的国家。
一个民族的天然才能和组织能力是关键性的。
——法兰克福大学教授恩格斯真正思考的人，从自己的错误中吸取的知识要比从自己的成就中吸取的知识更多。
——约翰·杜威众人受挫而退我偏不退，众人齐进我就快步抢先。
——第一章经理的个人魅力一、风流人物的影响力经理影响力的社会心理依据影响力一般指一个人在人际交往中，影响和改变他人的心理与行为的能力。
经理的影响力，就是经理在领导活动中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力。
也就是经理的状况和行为在被领导者身上产生的心理效应。
任何领导活动都是在经理与被领导者的相互作用中进行的。
在经理与被领导者的关系中，经理起主导作用。
经理如果不能影响或改变被领导者的心理和行为，就很难实现领导功能，群体目标也很难达到。
经理之所以能发挥其影响力，除了社会分工的需要，经理的自身素之外，很重要的是在社会个体中存在着对领导的心理需要，这些心理的总和，构成了实现领导影响力的社会心理基础。
1、对特定群体的归属心理归属是人的一种高级需要，人在社会生活中，总是渴望自己归属于一定的群体，成为某一群体中的一员并得到群体成员的关心与爱护。
事实上，无论什么人，都必然归属于一定的社会群体。
这是因为在群体中，个人的才能能够得到发展和表现，同时，群体的其他成员才能以不同方式来满足个体的物质和精神需要。
从社会物质生产和社会生活来说，这是社会的2、对杰出人物的崇拜心理心理学与社会学研究表明，人类对于建立了功勋的经理会有一种自发的崇拜心理。
哈佛管理导师原版教材留住有价值员工
主题摘要本主题将告诉您如何完成以下任务：使用有创造性和有效的员工保留战略，从而在人才争夺战中抢得先机管理或消除留住人才时的常见障碍，如工作倦怠以及工作和生活关系失调制定可以更好地满足员工多方面需求与兴趣的计划录用合适的员工，从而提高员工保留率主题列表主题概述如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念什么是员工保留？为什么员工保留比以往更为重要？为什么留住人这么难？多元化员工队伍的特殊挑战招聘合适的人：留住员工的第一步保持竞争力培养健康的文化帮助管理者留住员工帮助员工消除工作倦怠的状态常见问题关键术语步骤管理倦怠员工的步骤诊断及弥合员工保留缺口的步骤技巧留住优秀人才的技巧成立员工保留任务组的技巧创建内部职位在线搜索工具的技巧利用培训留住员工的技巧及早发现员工离职迹象的技巧吸引合适人才的技巧练习说明工具“留才面谈”工作表特定员工替换成本计算工作表工作文化调查员工保留自我评估自测说明学习更多内容在线文章文章着作网上课程导师简介詹姆斯·沃德鲁普 (James Waldroop) 博士与蒂莫西·巴特勒 (Timothy Butler) 博士詹姆斯·沃德鲁普和蒂莫西·巴特勒是 HarvardBusiness School（哈佛商学院）MBA 职业发展计划的导师。
多年以来，他们一直帮助商务人士制定职业规划和发展流程。
沃德鲁普和巴特勒在 Harvard Business Review发表过三篇广为称道的文章，并且写过两本书：Discovering Your Career in Business(Perseus, 1997) 和 The Twelve Bad Habits that Hold Good People Back(Currency, 2001)。
他们经常为国家媒体撰稿，在 Fortune和 Fast Company上发表文章，并且曾在收音机节目和电视节目中讨论过有关职业生涯管理、留住人才以及最大限度提高个人效力方面的问题。
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主题摘要 本主题将帮助您：∙ 了解员工发展对企业成功至关重要的原因 ∙ 认识您在培养员工过程中的角色 ∙ 评估员工的个人发展需要∙ 激励骨干员工，培养可靠贡献者，并果断对待表现不佳的员工 ∙成功进行职业发展讨论主题列表主题概述如果是您，您会怎么做？ 主题列表 主题摘要 导师简介主题使用说明核心概念为什么培养员工十分重要？ 满足发展需要：管理者的角色 承认员工间的差异 使用绩效和潜力网格让骨干员工保持工作热忱 培养合格员工对待表现不佳的员工 职业发展讨论步骤准备职业发展讨论的步骤确定员工职业发展机会的步骤 进行职业发展讨论的步骤 技巧建立员工信任的技巧帮助员工找到导师的技巧 激励骨干员工的技巧 培养可靠贡献者的技巧 制定个人发展计划的技巧 练习 说明工具“培养员工”自我测评使用绩效和潜力网格工作表 员工发展讨论计划工作表 管理者发展讨论计划工作表 个人发展计划工作表 自测 说明学习更多内容 在线文章导师简介苏珊·阿尔维 (Susan Alvey)苏珊·阿尔维(Susan Alvey)是组织内变革、组织内沟通和领导力培养等领域的一位专家。
在进入 Harvard Business School Publishing 担任组织学习与发展部主任之前，苏珊曾在 Tufts Health Plan （Tufts 健康计划）负责员工交流和培训。
在为 Tufts 工作之前，她为数个公共和私人组织工作。
在过去许多年中，她一直在大学中讲授沟通课程，帮助很多人掌握了职场上的有效沟通技巧。
如果是您，您会怎么做？一年前，杰克开始担任 ProfStats 研究部门的主管。
对于自己在发展星级员工方面的能力，他感到很自豪，并且相信他已经解决了落后员工的绩效问题，帮助他们充分发挥了能力。
但是这一天早上，杰克无意中听到了一些不好的消息。
他的一个很值得信赖、很能干的员工伊莎贝尔已经开始寻找一份新的工作了，因为她觉得自己被忽略了，没有得到重视。
杰克很吃惊，令他不解的是伊莎贝尔看上去似乎对自己的工作很满意。
实际上，伊莎贝尔从来不需要杰克过多地注意。
杰克迫切地希望立即采取行动来挽留伊莎贝尔，但是他不知道应该从哪里着手。
如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？与大多数管理者一样，杰克错误地将自己的全部精力和时间都放在发展优秀员工以及管理落后员工绩效方面了。
结果，他忽视了中层员工，就是 B 级员工：他们脚踏实地，始终能达到要求，但并不突出。
为了留住伊莎贝尔，杰克首先要认可她的贡献并明确指出她的价值。
杰克应通过与伊莎贝尔谈话来确定她愿意让她的职业生涯向哪个方向发展，同时应注意不要将自己的发展期望强加给伊莎贝尔。
如果伊莎贝尔愿意接受一份新的任务，杰克应对她的技能、兴趣和价值观进行评估。
然后，寻找一个适合伊莎贝尔的发展机会。
当杰克感觉已经准备好讨论可以获得的发展机会时，他应当与伊莎贝尔面谈，制定一个他们两人都认可的发展计划。
在本主题中，您将了解到员工发展对企业成功至关重要的原因以及如何成功地发展您的员工。
了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
主题使用说明主题架构“培养员工”的内容分为以下几部分。
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主题概述点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。
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核心概念点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。
了解培养员工因何至关重要以及如何有效地培养员工。
步骤点击“步骤”，可获得用于确定员工职业发展机会以及准备和进行职业发展讨论的分步建议。
技巧点击“技巧”，可获得有关如何激励员工，培养可靠贡献者，帮助员工找到导师及建立员工信任的信息。
练习点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
工具点击“工具”，可获得相关表格，用于帮助您评估培养员工、使用绩效和潜力网格、规划和进行发展讨论以及制定个人发展计划的能力。
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然后再尝试其他选项，以了解更多信息。
再次点击“下一页”继续。
∙在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。
您可以将工具打印出来以便脱机使用。
或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。
∙最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。
为什么培养员工十分重要？让组织中的三名员工给“员工发展”下定义，您可能会得到三种不同的答案。
例如：∙下属可能会关注升迁问题（例如，“我怎样做才能升职？”）。
∙另一名管理者可能会谈及员工的工作动力、成效和投入问题（例如，“我怎样才能留住最优秀的员工？”）。
∙高层管理者关注的问题可能是怎样留住并培养骨干人才，以在未来帮助领导公司（例如，“我们怎样才能确保未来有最佳技能的员工分配到最适合的职位？”）。
无论侧重点是什么，都可以将员工发展定义为一个旨在帮助管理员工成长的过程。
理想情况下，这一过程融入组织绩效管理计划中，但仍有别于常规绩效评估。
企业成功有赖于员工发展培养员工对企业的成功至关重要。
研究表明，若员工受到激励在工作中发挥最大潜力，公司会获得最佳总体业务成果。
为什么？此类员工具有以下优点：∙精力充沛，可为解决组织问题贡献新颖的解决方案。
∙能够更好地协同工作，从而创造出新颖的产品、服务和流程。
∙对他们的工作感到自豪，将单位或组织的成功视为自己的责任。
∙受到工作的激励，对组织忠诚。
组织培养员工的计划是吸引和留住英才的关键因素，这样的人才具备最优秀的素质和能力，可真正增加组织的收益。
如果高绩效员工觉得自己得到了发展的机会，他们会更愿意留下来，即使在艰难时期也如此。
同样，良好的职业发展计划可帮助组织为将来做好准备。
后续计划不再仅仅涉及管理层人员。
一流的组织明白，成功取决于未来五年内组织中各个级别谁将在职，以及在职的人员承担何种工作。
培养员工的新做法在过去几十年里，在培养员工方面的做法有了很大的转变。
许多组织已采用了更为全面的员工发展模式。
下表对新旧做法进行了比较：旧做法新做法只有表现不佳的员工需要培养组织中的每名员工都可以培养，尤其是高绩效员工员工发展是人力资源部的职责员工发展是每一名管理者的职责职业发展侧重于沿可预测的公司阶梯晋升员工职业发展注重让员工接受新的挑战，以提高员工的职业能力培养意味着“培训”（通过内部培养更趋向于非正规的在职学研讨会或周末讲座） 习形式，如：∙ “拓展”任务 ∙ 岗位轮换∙ 自己掌握进度的电子学习∙ 行动学习∙ 管理者辅导和反馈 ∙导师指导为了有效地培养员工，您必须具备一定的技能，如寻找机会、设定目标和提供反馈等能力。
同样重要的还有您对挖掘员工潜力的重视。
在本主题中，您将学习：∙ 员工发展因何对企业成功至关重要。
∙ 您在制定员工发展计划和确定员工发展机会方面所扮演的角色。
∙ 员工间的差异（或承认员工具有不同需求）在确定职业发展过程中起到的作用。
∙ 如何使用工具以根据绩效和潜力找出员工间的差异。
∙ 如何激励星级员工、培养合格员工并最大限度地实现管理时间投入回报。
∙如何准备和进行职业发展讨论。
在您力求培养员工的过程中，请牢记没有哪种做法是万能的。
必须根据组织独有的业务环境和不同员工的价值观、技能和兴趣采取相应措施。
另请参见在线文章：“Performance Management that Drives Results”。
满足发展需要：管理者的角色虽然组织的员工发展计划通常源自于人力资源部，但该计划的成功与否取决于管理者的实施情况。
不幸的是，管理者往往无法充分满足员工的发展需要。
为什么？管理者通常感觉自己没有时间。
由于繁忙的工作日程，管理者认为只要员工满足了基本绩效期望，在年度或季度评定中解决绩效问题就足够了。
除非员工主动找到管理者，否则管理者不会拿出时间来提供发展资源。
此外，出于各种各样的原因，对员工发展问题的讨论往往会成为很难进行的谈话，因此管理者常常回避对这一问题的讨论。
例如：∙如果管理者拿不出明确的行动计划解决表现不佳员工的绩效问题，他们也许不能坦然与这些员工谈话。
∙同样，如果高绩效员工在其团队中没有发展机会，管理者可能会避免与这些员工谈论职业发展，因为管理者不想失去这些员工。
不重视员工发展的后果虽然进行员工发展讨论并非易事，但如果未能满足下属的发展需要，则有可能会对您的部门甚至整个公司造成不良影响。
例如，骨干员工和合格员工可能会：∙觉得未受到重视，工作没有积极性。
如果看不到发展机会或觉得未受重视，这些重要团队成员的士气和积极性可能会开始下降。
他们可能会因此认为自己的工作不重要，工作习惯可能会变散漫起来。
∙离职。
如果骨干员工看不到发展前途（可能存在，但可能不显而易见），他们可能会在团队或组织之外寻觅挑战。
而在另一极端，低绩效员工可能会：∙错误地以为他们是成功的。
如果侧重于落后员工的发展而不是提高绩效，这些员工可能会认为他们在组织中是成功的。
当这些员工得不到提升时，可能会感到失望。
∙滋生消极情绪。
当低绩效员工得不到提升而他们自己并不知道原因时，他们可能会向他人表达沮丧心情并散播不满情绪。
同样，作为管理者的您也会承担相应的后果。
如果忽视了员工发展，您将：∙错过使员工发展与组织方针保持一致的机会。
∙可能会有工作成效低下、不满的员工。
∙在骨干员工离开时没有相应的后备力量或“替补队员”及时补上。
您在满足发展需要中的角色有效的员工发展方案依赖于您将员工个人发展融入组织需要的能力。
不过，虽然您有责任引导下属的发展，但仍需要员工自己掌控其职业发展。
作为管理者，您的角色是：∙通过帮助员工寻找与技能、职业兴趣和工作价值相符的工作机会，为员工提供指导。
∙经常进行员工发展需要讨论。
∙参照既定的期望值对个人绩效给出及时具体的反馈。
∙必要时提供辅导机会。
∙通过有意识地培养您推崇的行为和态度，充当员工的非正式老师。
∙与员工共同制定个人发展计划。