关于营业部管理和经营的报告

关于营业部管理和经营的报告
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目录
管理篇
一、经理自身修养。

1、以身作
2、仁爱公正
3、职业道德
4、个人能力
二、员工培训
1、经理培训
2、营业员培训
3、司机培训
4、搬运工培训
三、员工激励
1、薪资报酬
2、工作环境
3、发展前景
4、业余生活
四、工作机会
1、工作内容安排
2、工作时间安排
3、工作设备安排
经营篇
一、夯实服务基础
1、热情对待客户
2、严格遵守承诺
3、准确反馈信息
二、形成规模经营
1、整合运输方式
2、提供相关服务
3、推广全员营销
三、管理应收账款
1、应收账款的风险
2、应收账款的控制
3、应收账款的使用
我们公司成立七年多，由一个小档口发展到华南地区最大的航空货运代理之一，是原来优秀的管理和经营的结果。

但是，时间在变，市场在变，国内物流业正逐步由不成熟走向成熟，只有更先进管理和更正确经营才能取得进一步发展。

事实上，以前由于公司自身原因，错失了很多机会。

管理的重点对内，是企业发展的基础；经营的重点对外，是企业发展的手段。

这里将营业部的管理和经营分开论述，营业部是公司的利润中心，营业部的问题可以衍射到全公司。

进公司将近两年，在一线和二线都工作过，过去的两年中，我想了许多，也实验了不少，现在把自己的想法和体会拿出来与大家探讨。

我说的不一定正确，能抛砖引玉就够了。

管理篇
管理的目的是让所有员工在紧张、有序的工作环境中发挥各自最大的才能，以取得最高的工作绩效。

营业部有经理、营业员、司机、搬运工。

经理权力和责任较大，对其要求相对严格，本章将探讨经理的自身修养。

影响营业部员工工作绩效的因素有三：能力、激励、工作机会。

本章也会探讨如何提高员工能力、激励员工积极性、提供良好的工作机会。

一、经理自身修养。

营业部经理控制整个营业部的运作，他的言行举止直接影响到员工的工作积极性和营业部工作绩效。

经理应该有较强个人能力把握市场、整合团队，又能严格自律，成为所有员工的行为楷模。

1、以身作则
在工作中起带头作用，不怕辛苦，不怕劳累。

经理在业务操作中的作用是次要的，但是其行动能够感染他人。

一个高高在上的营业部经理，对员工没有亲和力，很难创造良好的工作氛围。

充分授权，适时督导，主动承担责任。

尽量把权力下放给员工，让他们有展示才华的机会。

素质高的员工不会抱怨给他多一点的权力和任务，反而会因为有机会提高自身能力，工作积极性更高。

同时，经理能够从繁琐的业务操作中解脱出来，集中精力控制营业部发展步骤，消除营业部发展瓶颈。

在授权后，员工在业务操作中可能经验不足，或者工作疏忽，有些工作不能完成好。

因此，在授权之后，要经常检查工作，有完成不好的要及时指正，不要等到酿成错误才发现问题。

员工出现差错后，首先让员工充分认识到其错误，再视其所犯错误类型决定如何处罚。

如果员工所犯错误属思想问题，很难更正，那只好让这样的员工走人；如果员工充分认识错误，能够胜任现在的工作，那就要给这样的员工机会，经理主动承担起领导责任，不要让一名有潜质的员工因为一次失误而丧失前途。

热爱自己的工作，不在员工面前表露自己的不满情绪。

人受环境影响很严重，员工特别在意经理的言行举止，经理应该控制好自己的行为。

经理不热爱自己的工作，本职手头工作做不好，还会影响员工情绪；员工对营业部丧失信心，没有全心地工作，直接影响到营业部工作绩效。

一个人不能把现在的工作做好，做好其它工作就更难，经理不管有什么想法，得先把本职工作做好。

我以前见过一名营业部经理，这人有点能力，但是因为在工作作风问题，上班时只想赌博和玩耍。

后来，营业部员工都不服他，还不时嘲笑他；营业部管理很混乱，员工工作没有激情，销售业绩直线下降。

最后，这名经理被公司撤换了。

2、仁爱公正
若要人敬己，先要己敬人，经理若想得到全体员工的拥戴，得用心去爱每一个员工。

大家时常相处，表面的客套掩盖不了内心的真假。

成功的企业家、职业经理人中，有温和的，有严厉的，但是他们一个共同的特点，那就是重视现有员工，为员工发挥才能提供良好的条件。

经理对待员工可以是温柔的，也可以是严厉的，但一定要是真心去爱他们。

员工得到上司的器重，他们会去珍惜这份器重；珍惜这份器重，他们会拥戴上司，努力工作。

员工没有得到上司的关爱，没有什么他们害怕失去的东西，工作没有顾忌和依托，就没有努力工作的动力。

要员工努力工作，就得有让他们害怕失去的东西，爱是其中的一种。

经理应该关爱自己的员工，在他们困难时，伸出援助之手，适当的时候几句知心话，都能增进感情。

有一个员工家里有老有小，刚进公司，经济很拮据，我常和他聊聊天，他的心情变得开朗起来，工作非常配合。

还有一个员工钱包丢了，他一分钱都没有剩下，我主动借给他一百元，他为此感动了很久，后来他本想辞职，因为营业部缺人就留下来了。

公正被社会提倡，但现实中没有绝对的公正，每个人被冤枉或者知道有人被冤枉时会产生不满，得到偏袒时会暗自高兴。

产生不满时积极性下降，暗自高兴时积极性提高（这里只是说一般情况，而不是绝对情况）。

管理者为求得总工作绩效最大化，会因为各人的能力及工作机会不同，产生不公正的做法。

这里先不说是否要公正，而是用纯功利理论来论证该怎样对待公正这个问题。

在现实中，我们做错事没有被处罚，会想办法弥补；没有做错事被惩罚，肯定不高兴；看到别人做得好被罚，做得不好被奖，自己会有想法，并且表现在工作中。

决定员工工作绩效的主要因素有三：能力、激励、工作机会（见罗宾斯的《组织行为学》）。

设第ⅰ个人的工作绩效是F（能力ⅰ，激励ⅰ，工作机会ⅰ），能力ⅰ表示第ⅰ个人的能力状况，激励ⅰ表示第i个人受激励的状况，工作机会ⅰ表示第ⅰ个人的工作机会。

由于不同员工的工作机会和能力不同，即使相同的激励产生的工作绩效也不会相同，一般而言，能力越强，工作机会越好，因激励而产生的工作绩效波动越大。

为取得最大的总工作绩效，管理者一般会偏袒能力高、工作机会好的，忽视能力低、工作机会差的。

存在不公正时会产生正激励和负激励，但是每个人的能力和工作机会并没有改变，函数中的能力和工作机会变量在这里是常量。

由于每个人的能力和工作机会不同，所以这里的工作绩效函数不同。

设第ⅰ个人的绩效函数为Fⅰ（激励ⅰ），那么，所有人总工作绩效为（为简化问题，相互作用产生的绩效变化忽略不计）:
F总=F1（激励1）+F2（激励2）+……+Fn（激励n）
所有工作绩效受影响的人中有的是受损人，有的是受益人，有的是知情者。

受损人和知情者得到负激励，工作绩效下降，受益人得到正激励，工作绩效提高。

知情者越少，冲突双方能力差别越大，不公正性越强；知情者越多，冲突双方能力差别越小，公正性越强。

发生利益冲突后，冲突双方的能力和工作机会不可能马上改变，能改变的只有知情者的数量，因此，决定公正性的最大变量是知情者数量。

知情者多时，对知情者的负激励的影响可以抵消冲突双方的能力和工作机会差别产生的绩效差别。

公司越大，透明度越高，在处理问题时公正性应该越强。

在员工间发生冲突时，经理不要只看到冲突双方的能力和工作机会差别，还要认识到不公正行为给其他员工带来的影响。

我们公司已是一家大型的物流企业，而且公司内部和行业透明度高，为了能取得持续、稳定的发展，经理应该公正地对待每一个人。

3、职业道德
经理有一定的自主权，有机会利用职权之便谋取个人利益。

但这样的行为是违背职业道德的，会给经理本人和营业部带来不良的影响，具体表现在以下几方面：
A、员工受经理影响，利用职务之便谋取私人利益，有的是降低公司利润，有的是与客户合伙损害公司利益。

B、员工对经理不满，不积极工作，不服从安排，工作任务执行不到位。

C、经理花大量心思谋取个人利益，没有精力关心公司发展，有时为了个人利益还会损害公司利益。

D、公司无法控制不良行为，只有控制所有经理薪金，影响其他职业道德良好的经理工作情绪。

如何提高经理职业道德，减少不良行为呢？可以通过增强经理的归属感和提高不良行为的后期影响来实现。

增强经理的归属感需要让经理对现在薪金和工作条件满意，认识到公司及自己在公司的发展前途。

企业有自己独特的企业文化，为经理提供相同行业相同层次中上水平的薪金，解决后顾之忧，经理才会长期留下不走，才会为公司尽自己最大的努力。

企业文化这个话题太大，这里就不要细说。

下面利用纯功利的方法分析，扩大经理现期不良行为对未来利益的影响，可以控制经理人的不良行为。

企业招聘越高职位的人才，对其职业道德要求越高，因为职位越高，对公司经营影响越大。

很多人个人能力非常突出，但是因为其曾经有过不良行为，与理想职位失之交臂。

作以下两个假设：A、当职业道德相同时，能力越高，未来正当收入越高，B、当能力相同时，职业道德越高，未来正当收入越高。

设个人收入函数公式为：
个人收入=R（能力，职业道德）
R1表示经理高职业道德的现期收入，R1`表示高职业道德的未来收入，R2表示低职业道德的现期收入，R2`表示低职业道德的未来收入。

当(R1+R1`)<(R2+R2`)，即高职业道德的总收入小于低职业道德的总收入时，经理可能为了个人经济利益选择低职业道德，做出一些对公司不利的不良行为。

当(R1+R1`)>(R2+R2`)，即高职业道德的总收入高于低职业道德的总收入时，经理不会违反职业道德，选择低道德行为，因为那样既要遭受道德的谴责，又要损害个人经济利益。

怎样促成(R1+R1`)>(R2+R2`)，即高职业道德的总收入高于低职业道德的总收入？把这个不等式变形成(R1`-R2`)>(R2-R1)。

无论(R1`-R2`)与(R2-R1)初始值如何，通过提高(R1`-R2`)和降低(R2-R1)都能达到目的。

现在分别来论述两种方法。

A、降低(R2-R1)值，即控制现期道德行为与不道德行为产生的收入差距，其途径就是加强对营业部的监控，缩小经理的经营自主权，减少不道德行为产生的可能性及影响力。

但是，加强监控的代价是降低工作效率。

经理每项工作都要受到监控，公司领导工作量大，还需要大量后勤人员，这部分后勤人员的开支有可能抵消甚至超过控制下来的支出；另一方面客户得不到及时回复，产生各种不良的猜测，损害客户对公司的印象，影响经理的工作情绪。

实际上无论如何都无法完全控制经理的行为，否则，没有设营业部经理这一职位的必要了。

控制(R2-R1)的另外一个手段时，提高R1，即提高经理的现期收入。

如果提高不正当收入R2，经理可能会丢掉一份相对高薪的工作，还会留下不好的名声，从各个方面来说，他们都会控制自我行为，维护公司利益。

国外有高薪养廉的说法，其实高薪还有一个重要的作用是养勤，因为与主题无关，这里不赘述。

B、提高(R1`-R2`)值，即扩大高道德行为与低道德行为的未来收入差别。

如何提高未来收入差别(R1`-R2`)？刚才已经说了，能力越高，前期职业道德对后期收入的影响越大。

两种不同职业道德经理的未来收入都会提高，但是高职业道德行为者的收入提高更多。

通过提高经理能力来影响未来收入，经理为了获得更高的未来收入，选择高职业道德。

利用提高能力来提高经理的职业道德，不会影响高职业道德经理的工作效率，还会提
高所有经理的工作绩效。

而且，把用于监控经理的费用节省下来，可以用于经理培训。

当然，提高经理职业道德还有其他途径，如职业道德教育、企业文化薰导、发展潜力激励，那些都是需要长期努力，并非三言两语能说清楚。

4、个人能力
经理没有较强的个人能力，不能协调内部关系，营业部会成为一盘散沙；不能正确分析市场和做出决策，营业部难以在竞争越来越激烈的市场中立足。

经理需要有控制内部局面的能力。

员工会有各种不同的需要，让他们积极工作的条件是满足他们的需要。

当然，满足员工所有需要不可能，那就要控制员工的心理预期，不要使其产生过高的需要。

决定员工工作积极性最重要的因素不是满足了多少需要，而是还有多少需要没有得到满足，没有得到满足的需要越多，积极性越低。

经理要有能力正确引导员工的心理预期，要他们产生能够满足的心理预期。

当然，员工与外界接触很多，经理不可能完全控制员工心理预期。

在营业部内部出现意外后，经理还要能够控制员工的情绪和行为，维护营业部的团结和稳定。

经理经常与客户打交道，如果不能与客户说出一点专业性的东西，难以取得客户信任。

因此，经理一定要熟悉本行业的状况和本公司的操作流程，相对我们公司来说，应该重点了解空运市场、空运实力，空运法规、客户需要。

市场经常在变化，老客户可能由于公司经营重点变化而流失，新客户又有许多我们不熟悉的要求。

经理应该综合分析客户要求和公司实力，做出适当的承诺，提供相应的服务。

经理不能控制营业部发展步骤，员工会成无头苍蝇，工作混乱，事情没有办好，倒引出一大堆麻烦。

当然，不同营业部面对不同的市场和竞争对手，发展步骤也不尽相同，具体到东莞，应该是国内空运、国内汽运、国际空运齐头并进。

大部分客户是因为生产安排不合理才选择空运，他们为节省成本，会不断优化自己的生产安排，原有客户的空运需要会减少，单靠国内空运形成不了规模效应，很容易被挤出市场。

现在很多空运，特别是那些需要配送的货物，速度的优势并没有体现出来。

例如，一票货从东莞到常州，当天收货，要走第二天的航班，货到上海后要第三天才能转运到常州，有时还要耽搁一天，也就是说要第四天才能到常州。

汽运最快三天就能到常州，而且价格远远比空运低，客户为什么还要选择空运。

如果空运做到一定规模，当天收货，当天空运到上海，晚上再转运到常州，第二天早上就可以到客户那里。

这样，才能体现出空运的速度优势来，也只有能做如此的公司才能在市场上长期生存下去。

经理还需要协调营业部间关系的能力，在与其他营业部发生利益冲突时，如果经理只是考虑到本营业部的利益，解决不了问题，只会使营业部间关系越来越糟糕。

经理应该有大局观，在适当的时候做出适当的让步，以维持营业部间的良性合作。

二、员工培训
企业的整个运作过程都少不了人，不同能力的人做相同事的效果完全不同，企业的竞争最终是人才的竞争。

企业要发展首先需要足够的人才，获得具备所需能力员工的途径有二：一是招聘，一是培训。

招聘不经过培训就能胜任岗位工作的人员比较困难，付出的代价相对较大，如果没有提供比别的企业更好的待遇，那些人才是不会离开培养他们的公司。

而且，招聘测试时间比较短，很难确切地知道出应聘者的能力。

公司招聘的重点是，挑选一批能用得上、留得住的人才。

大部分应聘者通过岗前培训能取得工作所需要的能力，而且，支付给无工作经验员工的工资比较低。

因此，获得具备所需能力员工的最好途径是培训。

市场在变，工作要求也会变，新员工需要岗前培训，老员工需要再培训，老员工只有通过再培训才能不断提高自
身能力，才能为客户提供越来越完善的服务。

工作内容不同，培训的重点有所差别。

这里谈谈对不同工作岗位培训的经验和想法。

1、经理培训
经理的主要工作是控制营业部的运作，不是业务操作，内部管理能力和市场分析能力是最重要的。

因此，经理的培训重点是管理技能、管理技巧和分析技术，培训方式可以是聘请专家讲课，也可以是内部互相之间介绍工作经验。

国内物流行业很新，既有深厚的理论知识又有实践操作经验的培训专家很少，业内资深人士可能理论知识不厚，但是，得到的经验是实践工作的总结，与实际情况非常吻合。

因此，不能小看行内工作经验的作用。

前段时间，行政部组织营业部经理进行的ISO内审培训员资格培训是很有用的，如果经理能将这些先进的管理思想应用到工作，一定能提高工作的合理性和程序性，降低工作中的差错率。

如果还能将公司所有管理者的工作经验总结出来，不但可以提高公司经营管理水平，甚至对国内物流业发展都有重要的意义。

经理需要统一组织的培训，但是自学更加重要。

他们是营业部负责人，需要监控营业部的运作，没有多少时间专门用于培训。

自学方式更加灵活自由，而且学习的范围和深度更大。

这里提供几个参考书目，斯蒂芬·P·罗宾斯的《组织行为学》、颜建军等的《海尔中国造》、罗纳德·H·巴罗的《企业物流管理》、骆温平的《第三方物流》。

2、营业员培训
物流业需要提供全天候二十四小时服务，现在公司人才储备不足，不便于将所有营业员集中培训。

工作是最好的培训，在营业操作过程中对员工进行培训，是实用和符合实际情况的。

某位员工将本该走ZH813航班的货物配到广州，致使该票货当天拉货，而且客户停止在我司走大连航线货物。

第二天，我在例会上说了这个问题，进行一堂即时培训课：一、ZH813是深航航班，深航没有从广州起飞的航班；二、遇上不熟悉的航班，要主动向运作部咨询从哪个机场起飞；三、加强业务学习，熟悉各航班的始发站；四、尽早订舱，要求早点落实舱位。

通过工作中的实例进行培训，印象深刻，而且有针对性。

让新员工在工作中进行培训，前提是业务操作过程不要太复杂，员工不易犯错误，否则新员工没有机会上岗操作。

莞城营业部的工作安排比较有条理性，全面采用电脑进行信息反馈和货物查询。

新来的营业员先输信息反馈表，熟悉常有客户及其联系电话、航班起飞时刻。

信息反馈表内容齐全，输入走货信息的过程实际就是在学习。

莞城营业部申请了包月的ADSL宽带业务，营业员随时可以打开信天游网站，查询所有航班号和起飞时间、降落时间，并且每人准备一个文件夹，里面放有收货价格、送货收费标准、网络人联系方式、可到付城市名单、常用走货航班，能够应付客户一般的查询。

因此，来莞城营业部的新员工基本几天内就能独立上岗操作，大部分问题可以自己解决。

这样，缩短岗前培训时间，又让他们时时在接受培训。

营业员经常与钱、财务报表打交道，营业员需要学会怎样上缴营业款、怎样做报表，营业部可以对新员工进行初步培训，但是，更专业的财务方法应该由财务部组织培训。

服务礼仪培训需要公司统一培训。

客户花钱买服务，应该得到物流企业的充分尊敬。

物流行业刚刚兴起，原来的从业人员服务意识不强，服务礼仪更是这一行所缺乏的。

物流行业应该向发展完善的行业学习，把他们的服务礼仪应用于本行业。

因此，服务礼仪培训，应该聘请其它行业的专业人士。

3、司机培训
营业部司机开单培训。

司机主要任务是安全驾驶，但有时单独外出收货，他们必须能够单独开单。

对司机开单的培训是，首先，向司机讲解开单规范，如，单据不能涂改，相关栏目应该填写的内容，哪一联给客户，这些是非常简单的，司机能够很快熟悉；其次，
给司机一个文件夹，里面有全国各地的收运价格、可到付城市名单、送货收费标准，供随时查询。

营业部对司机接货、送货安排进行培训。

接货、送货行车路线安排有以下几个原则：
A、接货、送货混合安排，司机在外出送货时，车上带有公司单据，如果哪里需要接货，营业部直接通知在外送货的司机，可以减少司机往返重复行驶。

B、选择最近的站点行驶，司机在某一站点送货或接货时，下一目的地是最近的站点，减少总的行驶里程和时间。

C、尽量要求客户放宽时间限制，避免司机不得不选择不合理的路线。

当然，要求客户放宽时间限制的前提是，不影响客户的工作，而且能够取得客户的同意。

D、如果同时有几台车在接货、送货，不同车辆路线安排要呈水滴状，行车路线不能重叠。

车辆的检修和交通规则等比较专业培训，应该由运输部统一组织安排。

4、搬运工培训
营业部培训搬运工识别违禁品。

航空公司对违禁品收运控制非常严格，检查违禁品是营业部的重要工作，搬运工必须完全检查出所有违禁品。

以前，有一个搬运工检查货物，经常要问我或者营业员是不是违禁品，干扰我们的正常工作。

搬运工能够准确辨别违禁品是非常必要的，对不熟悉的员工一定要进行培训。

营业部培训搬运工装卸，大不压小、重不压轻、木不压纸是搬运工必须知道的装卸原则。

讲解这些原则是简单的，要把这些原则贯彻到实际操作中得费一定的心力。

发现搬运工工作中不合理的操作，要及时纠正，让他们养成正确装卸货物的习惯。

培训是一项长久的任务，只有经过多次强化，培训内容才能深入脑海。

没有持续强化，没有将激情转变成能力，再好的培训都是失败的。

企业要运营成功，不是靠一时的冲动，而是靠真实的知识和永久努力。

三、员工激励
激励是影响员工工作绩效最大的因素，最成功的激励把员工所有的潜力都发挥出来，为公司创造最大的价值，最失败的激励使员工的能力不是用来创造价值，而是用来损害企业利益。

员工激励按实施手段可分为奖励和惩罚，奖励的目的是为了扬善，提倡某些行为；惩罚的目的是为了抑恶，反对某些行为。

不管是奖还是罚，都需要一个标准，什么该奖，什么该罚，只有明确了奖罚标准，员工才会知道什么该做，什么不该做，并且贯彻到行动中去。

惩罚有效的前提是，员工对公司有忠诚度，公司有人才储备。

如果员工对公司没有忠诚度，公司一旦实施惩罚，就会认为是故意难为他们，而不是为了警告他们犯了错误。

公司没有人才储备，不合格人员不能辞退，让部分人员犯错误有恃无恐，甚至以辞职相威胁；如果出现岗位人员空缺，给公司造成的损失可能会更大。

纵观时代变化，社会发展水平越低，惩罚越多，社会向前发展，奖励逐步多于惩罚。

现代社会，企业惩罚多于奖励时，说明企业已经存在很多问题了，那样会闹得人心惶惶，员工对企业很难产生归属感，没有归属感就没有忠诚度。

惩罚多于奖励是对员工的否定，也是对招聘和培训工作的否定。

激励比个人能力和工作机会更重要，能力和工作机会的改变都是非常缓慢的，而且提高的幅度有限。

激励不同，几分钟内能在完全改变员工的工作态度，工作绩效变化非常大。

现在分别从以下几个方面论述员工激励。

行为越不可控，激励越重要，因为没有科学的标准考核员工绩效，工作是否尽力只有。